2.2 .Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu
3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát
3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL
Tập đoàn Hòa Phát luôn có chiến lƣợc đúng đắn và kế hoạch hợp lý trong việc xây dựng hệ thống NNL bền vững và hiệu quả từ cấp quản lý tới nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo có năng lực và giàu tâm huyết. Ban lãnh đạo Tập đoàn Hòa Phát là những
viên Ban lãnh đạo đều đã có thời gian dài gắn bó với công ty và chung một tâm huyết là đƣa Tập đoàn lên vị trí dẫn đầu trong các lĩnh vực kinh doanh. Các thành viên sáng lập, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long đã từng bƣớc gây dựng lên tầm vóc của một Tập đoàn kinh tế tƣ nhân có sức tăng trƣởng ổn định và vững chắc qua từng năm. Những chiến lƣợc phát triển táo bạo mà HĐQT đƣa ra đều đƣợc Đại hội đồng cổ đông ủng hộ, bởi mỗi dự án mà HĐQT quyết định thực hiện đều đƣợc hình thành từ quá trình nghiên cứu khả thi một cách kỹ lƣỡng. Đúng nhƣ Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long đánh giá, ít doanh nghiệp có đƣợc sự đoàn kết, gắn bó nhƣ ở Hòa Phát – nơi mà tất cả các vị trí quản lý của Tập đoàn đều luôn vì lợi ích và sự phát triển chung của Tập đoàn. Hầu hết lãnh đạo chủ chốt của các Công ty thành viên đều có thâm niên gắn bó với Hòa Phát và rất nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn. Sự ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là thành công trong thực hiện các dự án là minh chứng rõ ràng nhất về sức mạnh của con ngƣời Tập đoàn Hòa Phát.
Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn đã đƣợc Tập đoàn chú trọng, đặc biệt là các thành phần chủ chốt. Do vậy mà các thành viên Ban Giám đốc là những ngƣời đƣợc đào tạo và trƣởng thành, gắn bó cùng với sự phát triển của Công ty, có kinh nghiệm quản lý tốt và sự nỗ lực, nhiệt huyết trong công việc. Họ luôn có những nỗ lực vƣợt bậc và hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đƣợc giao. Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, Tập đoàn có quy mô hoạt động lớn, ngành nghề kinh doanh đa dạng, địa bàn đầu tƣ rộng khắp, tốc độ đầu tƣ tăng nhanh, tuy nhiên Ban Giám đốc đã điều hành, chỉ đạo tất cả các khâu các ngành đạt đƣợc kết quả năm 2014 ấn tƣợng, tăng lần lƣợt 35% doanh thu và 62% lợi nhuận so với kết quả đạt đƣợc năm 2013. Bên cạnh đó Tập đoàn Hòa Phát đã đào tạo và xây dựng đƣợc thế hệ lãnh đạo thứ hai, trẻ, có năng lực và tận tâm trong công việc, tạo bộ khung vững chắc cho sự phát triển của Tập đoàn hiện tại và tƣơng lai.
Việc đánh giá thực hiện công việc luôn đƣợc Ban kiểm soát nội bộ tập trung làm việc theo chuyên đề, đánh giá khả năng xảy ra các sai sót, rủi ro về gian lận. Các công việc bao gồm:
- Hạn chế những gian lận trong quá trình tuyển dụng nhân sự, tập trung kiểm tra quy trình tuyển dụng nhân sự, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các chế độ, chính sách với ngƣời lao động. Đảm bảo tuân thủ các quy định của Luật lao động cũng nhƣ các quy định của Tập đoàn;
- Kiểm soát quá trình mua sắm vật tƣ, đặc biệt là kiểm soát giá mua những vật
tƣ lẻ, vật tƣ đặc thù. Yêu cầu các công ty tối đa sử dụng hình thức thanh toán không dùng tiền mặt;
- Kiểm soát các khoản công nợ phải thu trong thời điểm kinh tế khó khăn, hạn
chế thấp nhất các khoản nợ xấu;
- Rà soát ƣu đãi thuế của các công ty trong tập đoàn. Ban kiểm soát nội bộ đồng thời phối hợp với các công ty, phòng ban triển khai thực hiện một số hoạt động nâng cao vai trò quy trình kiểm soát nội bộ tại các đơn vị:
- Phối hợp các Ban hoàn thiện các quy định, quy trình nội bộ để đƣa vào áp
dụng trong năm 2015;
- Phối hợp với các công ty thực hiện một số giải pháp đánh giá nhà cung cấp,
kiểm tra tính hợp lệ của hóa đơn chứng từ trong quá trình mua vật tƣ. Theo đánh giá của Ban kiểm soát nội bộ, hoạt động chung của các công ty thành viên trong năm 2014 đạt đƣợc những kết quả đáng kể: các khoản công nợ phải thu đã đƣợc kiểm soát tốt, không phát sinh các khoản nợ khó đòi tại các đơn vị; việc sử dụng tiền mặt trong các giao dịch cũng đƣợc duy trì ở mức thấp; kết quả các cuộc thanh kiểm tra của các Cơ quan Nhà nƣớc đều ghi nhận kết quả tốt, không có nhiều sai phạm; nguồn cung nguyên vật liệu, vật tƣ luôn đƣợc đảm bảo và đƣợc mua với giá tốt trên thị trƣờng…
Việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đƣợc Tập đoàn thực hiện hàng năm. Năm 2014, Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng Quản trị đã thông qua chƣơng trình thƣởng cổ phiếu cho cán bộ công nhân viên chủ chốt, đối tƣợng là Ban Giám đốc các công ty, trƣởng phó các bộ phận và cấp tƣơng đƣơng. Điều đó đã thể hiện sự ghi nhận của Công ty đối với đóng góp của Ban điều hành và cán bộ công nhân viên chủ chốt của Tập đoàn trong những năm qua, góp phần tăng cƣờng sự gắn kết
giữa Công ty và ngƣời lao động. Trong năm 2014, công tác quản trị nội bộ tiếp tục đƣợc tăng cƣờng, công việc đánh giá cấp bậc nhân sự, chuẩn hóa các vị trí và chế độ lƣơng thƣởng, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên tiếp tục đƣợc hoàn thiện, hệ thống quy chế nội bộ tiếp tục đƣợc hoàn thiện tạo hành lang phát lý, hành chính cho hoạt động toàn Tập đoàn, góp phần thực hiện tốt việc kiểm soát rủi ro tại các bộ phận, các Công ty.
3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Hòa Phát hay bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với những rủi ro nhất định bởi nhiều yếu tố nhƣ chính sách vĩ mô, nhân sự, thị trƣờng, biến động tỷ giá, công nghệ,… Do vậy, việc biến động nguồn nhân lực trong Tập đoàn và chịu các tác động tiêu cực của các yếu tố trên đến hoạt động của doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi.
- Nguồn nhân lực luôn biến động, khó khăn cho công tác tuyển dụng và bố trí
nguồn nhân lực: Toàn Tập đoàn có hơn 10.000 lao động trực tiếp trên mọi vùng miền đất nƣớc, chủ yếu là lao động trẻ, do vậy vấn đề biến động nhân sự luôn phải đối mặt, giải quyết. Dù địa bàn hoạt động rộng nhƣng hoạt động tuyển dụng không phải lúc nào cũng dễ dàng.
- Không thể thống nhất chính sách chung cho cả Tập đoàn: Tập đoàn có trụ sở
rải rác ở các Tỉnh khác nhau, do đó chính sách không thể áp dụng chung cho tất cả các đơn vị trong Tập đoàn, cần có sự phù hợp theo từng vùng, từng địa phƣơng.
- Bố trí nhân sự chƣa thực sự hợp lý: Cơ cấu lao động tập đoàn không cân đối:
lao động chủ yếu tập trung ở ngành thép và chủ yếu là lao động Nam, số lƣợng lao động nữ chỉ chiếm một phần nhỏ, dẫn đến việc chăm lo cho lao động Nữ gặp khó khăn. Tập đoàn cần có những chính sách phù hợp để nâng cao tiếng nói của lao động Nữ trong tập đoàn.
- Vấn đề đào tạo NNL chƣa đáp dứng đƣợc yêu cầu thực tế: để đáp ứng yêu
phải liên tục nâng cao trình độ nhân sự trong tập đoàn từ cấp quản lý đến công nhân kỹ thuật.
- Công tác triển khai các hoạt động, chế độ nhằm tạo động lực thúc đẩy và gắn
bó của ngƣời lao động chƣa đạt hiệu quả cao: Hiện tƣợng nghỉ việc, bỏ việc, thuyên chuyển công tác vẫn xảy ra. Tuy số lƣợng lao động này chỉ chiếm tỷ lệ 10-20% trong tổng số lao động từng ngành nhƣng cũng gây khó khăn cho việc phát triển nhân sự. Nguyên nhân một phần có thể do chế độ lƣơng, thƣởng, đãi ngộ,.. của Tập đoàn còn hạn chế. Bộ phận quản lý nhân sự cần tìm hiểu rõ vấn đề và khắc phục.
- Chƣa thu hút đƣợc nhiều nhân tài: Lao động có trình độ chuyên môn, kiến
thức cao trong Tập đoàn còn hạn chế. Bởi vậy chính sách thu hút nhân tài, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài cần đƣợc Tập đoàn quan tâm hơn nữa.
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT