2.2 .Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng NNL là giải pháp quan trọng để đáp ứng sự thiếu hụt về số lƣợng và chất lƣợng NNL của tổ chức. Tuyển dụng NNL cũng là giải pháp có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự thay đổi về văn hóa của tổ chức, thay đổi những giá trị văn hóa, những chuẩn mực chƣa tốt, không phù hợp với đặc điểm của Tập đoàn Hòa Phát trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Công tác tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn đã đƣợc quan tâm và có sự đầu tƣ từ phía lãnh đạo cũng nhƣ từ các công ty con, các nhà máy, đơn vị. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực đã góp phần vào đảm bảo đủ số lƣợng nhân lực và nâng cao chất lƣợng NNL chung của cả Tập đoàn trong thời gian qua. Tuy nhiên, tuyển dụng NNL của Tập đoàn cũng còn nhiều hạn chế. Góp phần đổi mới, hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL của Tập đoàn Hòa Phát trong bối cảnh hội nhập quốc tế, tác giả nghiên cứu và đề xuất một số chính sách và giải pháp cụ thể nhƣ sau:
Trƣớc hết, cần xác định rõ, tuyển dụng NNL là công tác quan trọng, quyết
định tới số lƣợng và chất lƣợng NNL của Tập đoàn, quyết định tới sự phát triển của cả tập đoàn. Tuyển dụng phải trên nguyên tắc “việc chọn ngƣời” chứ không phải “ngƣời chọn việc”. Tuyển dụng không chỉ là giải pháp để bù đắp sự thiếu hụt về NNL mà còn là giải pháp nâng cao chất lƣợng NNL cho Tập đoàn
Lựa chọn những ngƣời công tâm, công bằng, khách quan vào Hội đồng
tuyển dụng, đồng thời các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng phải công khai, minh bạch,
vị trí tuyển dụng phải đƣợc xác định rõ trên cơ sở kết quả phân tích công việc. Cụ thể là (i) Những nhiệm vụ cụ thể của công việc mà ngƣời lao động phải đảm nhận; (ii)Yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện nhƣ về trình độ chuyên môn, kỹ năng công việc, kinh nghiệm, yêu cầu về tính cách, phẩm chất; (iii) điều kiện cần thiết để thực hiện công việc.
Cần xác định cụ thể nhu cầu tuyển dụng của từng bộ phận, đơn vị, nhà máy, chi nhánh và toàn Tổng công ty. Nhu cầu tuyển dụng phải đƣợc xác định trên cơ sở biến động nhân lực và nhu cầu phát triển của Tổng công ty.
Sau tuyển dụng, cần chú ý tới đào tạo, bồi dƣỡng giúp cán bộ nhân viên mới nhanh chóng hội nhập với tập thể và công việc, cần tạo điều kiện cho nhân viên mới đƣợc tuyển dụng nhanh chóng hòa nhập với tập thể và làm quen với công việc.
Tăng cƣờng chi phí cho công tác tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng là nhân tố quan trọng quyết định đến chất lƣợng của công tác này.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Thứ nhất: Tập đoàn cần có chính sách, hoạt động khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo lại.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngƣời lao động là chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy Tập đoàn Hòa Phát muốn phát triển tốt, bền vững cần thực hiện công tác đào tạo và nâng cao chất lƣợng NNL. Để làm đƣợc điều đó Tập đoàn cần thực hiện tốt các vấn đề sau:
- Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý:
Tăng cƣờng tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao.
Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đƣợc
tham gia đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật....
- Đối với công nhân sản xuất không chỉ tăng về số lƣợng mà chất lƣợng cũng phải đƣợc tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất.
- Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy hết năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn vị, bộ phận
để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả công việc cao nhất.
- Tập đoàn cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm tăng kinh phí dành cho đào tạo. Ngoài ra Tập đoàn cũng cần có chính sách hợp lý đối với những ngƣời tham gia đào tạo.
Thứ hai là tạo mọi điều kiện nâng cao hiệu quả đào tạo Nguồn nhân lực cho Tập đoàn nói chung và cho từng công ty con nói riêng
Mở các lớp đào tạo, hỗ trợ cho ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động ở Tập đoàn nói chung và cho các công ty con thuộc Tập đoàn nói riêng có thêm cơ hội học tập. Công tác tổ chức đào tạo NNL cho ngƣời lao động cần thực hiện một cách bài bản theo các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:
Tập đoàn nên căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và lực lƣợng lao động hiện có, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL phải do cán bộ ở từng bộ phận, từng công ty con đảm nhiệm sau khi đã thăm dò ý kiến của ngƣời lao động. Tập đoàn phải tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong toàn Tập đoàn và đƣa cho từng cá nhân lao động điền và nắm bắt thông tin.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì việc xác định mục tiêu đào tạo cũng cần phải xác định cụ thể.
Bước 3: Xây dựng chƣơng trình đào tạo và đa dạng hoá các chƣơng trình đó. Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, cán bộ Phòng Tổ chức - Hành chính cần soạn thảo lịch học cụ thể trong đó ghi rõ: Đối tƣợng học, thời gian học, nội dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy…và tổ chức tiến hành đào tạo.
Bước 4: Xác định quỹ đào tạo và phát triển
- Lợi nhuận hàng năm thu đƣợc, mỗi công ty con và Tổng công ty nên trích
một phần nhỏ lợi nhuận để lập Quỹ đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực cho từng công ty con nói riêng và cho toàn Tập đoàn nói chung.
- Tập đoàn cần sớm có chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho công nhân.
- Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của từng công ty con, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất.
- Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo.
- Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo.
- Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết. Cần có
biện pháp đo lƣờng kết quả đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cả về định tính và định lƣợng.
Bước 5: Xây dựng cơ sở vật chất cho đào tạo nguồn nhân lực
Bước 6: Sử dụng nguồn nhân lực đã đƣợc đào tạo
Để có thể duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho toàn Tập đoàn, mỗi công ty con cũng nhƣ Tổng công ty luôn phải tối ƣu hoá mọi quyết định đầu tƣ của mình, trong đó có cả đầu tƣ cho đào tạo NNL. Để đầu tƣ đào tạo NNL thành công, Tập đoàn cần có những chiến lƣợc, triết lý riêng, phù hợp với điều kiện của mỗi công ty con nói riêng, của cả Tập đoàn nói chung.
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển NNL phát triển NNL
Một là, tiếp tục đổi mới nhận thức về công tác đào tạo. Trƣớc hết cần đổi mới nhận thức và tƣ duy của ban giám đốc, cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành từ Tổng công ty tới các công ty con về công tác đào tạo và phát triển NNL. Và coi đây là khâu trọng yếu nhất cần phải đột phá. Công tác đào tạo và phát triển NNL phải là khâu tiên phong và là nền tảng lâu dài bảo đảm cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn. Đào tạo cần có mục đích và trọng tâm cụ thể, đào tạo theo yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Hai là, xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo của Tập đoàn: Thực hiện chủ trƣơng phát triển NNL dài hạn thông qua hệ thống đào tạo chất lƣợng cao ở mọi cấp độ từ công nhân kỹ thuật, tập trung cao độ vào các chuyên ngành sâu phục vụ cho ngành, đặc biệt là công nhân ngành thép.
Ba là, đẩy mạnh phân cấp trong công tác đào tạo và phát triển NNL: Với cơ chế quản lý và điều hành theo mô hình tập đoàn (công ty mẹ - công ty con), các đơn vị thành viên phải có nghĩa vụ và trách nhiệm trong công tác đào tạo - phát triển NNL ở đơn vị của mình. Ở các công ty con: Trên cơ sở chiến lƣợc của công ty mình, xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo nâng cao, tái đào tạo, đào tạo cập nhật... cho cán bộ, công nhân viên theo nhu cầu của thực tế sản xuất, tổ chức đào tạo kèm cặp trong nội bộ công ty mình.
Bốn là, đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị NNL hiệu quả, khoa học và tổng thể. Hệ thống, quy trình từ tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ cán bộ (theo hiệu quả công việc, theo các tiêu chí có thể lƣợng hóa); hệ thống lƣơng và các chính sách phúc lợi, đãi ngộ; và hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn Tập đoàn (nhân sự - đào tạo).
Năm là, xây dựng quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp, chuyên gia đầu ngành, cán bộ giảng dạy, nghiên cứu khoa học kỹ thuật giỏi đạt trình độ quốc tế; đào tạo chuẩn theo lĩnh vực, chuyên ngành, đặc biệt là ngành chủ lực của tập đoàn, ngành Thép.
Sáu là, phát huy nội lực trong công tác đào tạo, phát triển NNL, đào tạo nội bộ, xây dựng các chính sách, chế độ phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các cán bộ giỏi, có bằng cấp tham gia công tác đào tạo cán bộ trẻ. Mỗi cán bộ lãnh đạo, chuyên viên cao cấp, cán bộ khoa học - kỹ thuật có bằng cấp... phải có trách nhiệm tham gia công tác đào tạo, trƣớc hết cho cán bộ trong đơn vị mình.
Bảy là, hoàn thiện hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng, cơ chế chính sách, đãi ngộ theo năng lực của ngƣời lao động: Xây dựng chính sách nhân sự bảo đảm duy trì, thu hút và khuyến khích cán bộ công nhân viên giỏi làm việc cho Tập đoàn. Bảo đảm khả năng cạnh tranh về nhân lực đối với các tập đoàn về ngành thép trong khu vực.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận
Phát triển NNL là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu phát triển và vƣợt qua những thách thức của hội nhập kinh tế.
Phát triển NNL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc môi trƣờng nhƣ kinh tế - xã hội, văn hóa, khoa học công nghệ, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế,… Bên cạnh đó phát triển NNL cũng phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp nhƣ văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, lãnh đạo, trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật,..
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển NNL và đã nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phƣơng pháp và cách tiếp cận về phát triển NNL trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển NNL trong các công ty thuộc Tập đoàn Hòa Phát và chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác này, đặc biệt là giai đoạn 2010-2014. Qua đó ta thấy rằng Tuy Ban lãnh đạo Tập đoàn đã có chính sách và chiến lƣợc phát triển NNL rõ ràng nhƣng chƣa có nhiều hoạt động cụ thể. Công tác quản lý đào tạo, phát triển NNL trong Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng còn nhiều bất cập. Trên cơ sở đó luận văn đề ra những giải pháp cơ bản để phát triển NNL nhằm đáp ứng mục tiêu của công ty trong dài hạn là hoàn thiện cơ cấu NNL, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phát triển kỹ năng ngƣời lao động, nâng cao nhận thức và tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Luận văn cũng tập trung nghiên cứu, phân tích, đƣa ra những giải pháp đối với những nội dung cơ bản nhất nhằm góp phần phát triển NNL chung cho Tập đoàn Hòa Phát.
Mặc dầu đã đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, trả lời đƣợc các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra nhƣng nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế nhất định nhƣ: phạm vi điều tra còn hạn chế, quy mô mẫu điều tra còn nhỏ, chƣa xem xét, đánh giá đƣợc tác động lẫn nhau giữa các chính sách và hoạt động phát triến NNL ở Tập đoàn.
Kiến nghị
- Về cơ chế quản lý: Tập đoàn và các công ty con phải xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn cán bộ một cách cụ thể, theo hƣớng toàn diện, thống nhất
và khả thi (chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý cao cấp, cán bộ nghiên cứu khoa học, chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực, đặc biệt là ngành thép); từ đó lựa chọn, đào tạo dài hạn, theo chƣơng trình cụ thể, sau đó bố trí công việc phù hợp để phát huy năng lực của ngƣời đƣợc đào tạo. Đối với cán bộ lãnh đạo - nguồn cao cấp, ngoài đào tạo, cần đƣợc luân chuyển theo một kế hoạch rõ ràng, có mục đích.
- Về chiến lược đào tạo phát triển NNL:
Chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL cần đặt trong tổng thể chiến lƣợc
NNL của Tập đoàn: thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo và phát triển, và phát triển sự nghiệp.
Cần chuyển chú trọng từ đào tạo, huấn luyện (training) sang việc chú trọng
vào việc học tập (learning) thƣờng xuyên liên tục của ngƣời lao động.
Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của
ngƣời lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng...
Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến
khích áp dụng những điều học đƣợc vào công việc, tạo môi trƣờng thuận lợi để áp dụng những điều đã học vào công việc.
- Về xây dựng chế độ và chính sách cho người lao động của Tập đoàn: Xây dựng hệ thống tiền lƣơng và chế độ chính sách phúc lợi bảo đảm công khai và minh bạch. Trên cơ sở chức danh công việc, đánh giá đúng khả năng và đóng góp của cán bộ công nhân viên, đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ với ngƣời lao động. Bên cạnh đó cần xây dựng văn hóa toàn Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng. Trƣớc hết là môi trƣờng làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến khích và tạo điều kiện cho lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, tận tâm làm việc vì ngành, vì mình và sẵn sàng truyền thụ những kinh nghiệm, bí quyết nghề nghiệp cho các thế hệ sau, vì mục tiêu phát triển của Tập đoàn. Đây là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó với Tập đoàn và cũng là yếu tố thu hút những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm việc tại Tập đoàn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt
1. Lê Anh Cƣờng, 2004. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
2. Dan Wanter, 1998. Thế kỷ XXI phương thức quản lý vượt trên cả người
Nhật và người Trung Quốc. Hà nội: NXB Chính trị quốc gia.
3. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.