2.2 .Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển
phát triển NNL
Một là, tiếp tục đổi mới nhận thức về công tác đào tạo. Trƣớc hết cần đổi mới nhận thức và tƣ duy của ban giám đốc, cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành từ Tổng công ty tới các công ty con về công tác đào tạo và phát triển NNL. Và coi đây là khâu trọng yếu nhất cần phải đột phá. Công tác đào tạo và phát triển NNL phải là khâu tiên phong và là nền tảng lâu dài bảo đảm cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn. Đào tạo cần có mục đích và trọng tâm cụ thể, đào tạo theo yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Hai là, xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo của Tập đoàn: Thực hiện chủ trƣơng phát triển NNL dài hạn thông qua hệ thống đào tạo chất lƣợng cao ở mọi cấp độ từ công nhân kỹ thuật, tập trung cao độ vào các chuyên ngành sâu phục vụ cho ngành, đặc biệt là công nhân ngành thép.
Ba là, đẩy mạnh phân cấp trong công tác đào tạo và phát triển NNL: Với cơ chế quản lý và điều hành theo mô hình tập đoàn (công ty mẹ - công ty con), các đơn vị thành viên phải có nghĩa vụ và trách nhiệm trong công tác đào tạo - phát triển NNL ở đơn vị của mình. Ở các công ty con: Trên cơ sở chiến lƣợc của công ty mình, xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo nâng cao, tái đào tạo, đào tạo cập nhật... cho cán bộ, công nhân viên theo nhu cầu của thực tế sản xuất, tổ chức đào tạo kèm cặp trong nội bộ công ty mình.
Bốn là, đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị NNL hiệu quả, khoa học và tổng thể. Hệ thống, quy trình từ tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ cán bộ (theo hiệu quả công việc, theo các tiêu chí có thể lƣợng hóa); hệ thống lƣơng và các chính sách phúc lợi, đãi ngộ; và hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn Tập đoàn (nhân sự - đào tạo).
Năm là, xây dựng quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp, chuyên gia đầu ngành, cán bộ giảng dạy, nghiên cứu khoa học kỹ thuật giỏi đạt trình độ quốc tế; đào tạo chuẩn theo lĩnh vực, chuyên ngành, đặc biệt là ngành chủ lực của tập đoàn, ngành Thép.
Sáu là, phát huy nội lực trong công tác đào tạo, phát triển NNL, đào tạo nội bộ, xây dựng các chính sách, chế độ phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các cán bộ giỏi, có bằng cấp tham gia công tác đào tạo cán bộ trẻ. Mỗi cán bộ lãnh đạo, chuyên viên cao cấp, cán bộ khoa học - kỹ thuật có bằng cấp... phải có trách nhiệm tham gia công tác đào tạo, trƣớc hết cho cán bộ trong đơn vị mình.
Bảy là, hoàn thiện hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng, cơ chế chính sách, đãi ngộ theo năng lực của ngƣời lao động: Xây dựng chính sách nhân sự bảo đảm duy trì, thu hút và khuyến khích cán bộ công nhân viên giỏi làm việc cho Tập đoàn. Bảo đảm khả năng cạnh tranh về nhân lực đối với các tập đoàn về ngành thép trong khu vực.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận
Phát triển NNL là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu phát triển và vƣợt qua những thách thức của hội nhập kinh tế.
Phát triển NNL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc môi trƣờng nhƣ kinh tế - xã hội, văn hóa, khoa học công nghệ, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế,… Bên cạnh đó phát triển NNL cũng phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp nhƣ văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, lãnh đạo, trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật,..
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển NNL và đã nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phƣơng pháp và cách tiếp cận về phát triển NNL trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển NNL trong các công ty thuộc Tập đoàn Hòa Phát và chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác này, đặc biệt là giai đoạn 2010-2014. Qua đó ta thấy rằng Tuy Ban lãnh đạo Tập đoàn đã có chính sách và chiến lƣợc phát triển NNL rõ ràng nhƣng chƣa có nhiều hoạt động cụ thể. Công tác quản lý đào tạo, phát triển NNL trong Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng còn nhiều bất cập. Trên cơ sở đó luận văn đề ra những giải pháp cơ bản để phát triển NNL nhằm đáp ứng mục tiêu của công ty trong dài hạn là hoàn thiện cơ cấu NNL, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phát triển kỹ năng ngƣời lao động, nâng cao nhận thức và tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Luận văn cũng tập trung nghiên cứu, phân tích, đƣa ra những giải pháp đối với những nội dung cơ bản nhất nhằm góp phần phát triển NNL chung cho Tập đoàn Hòa Phát.
Mặc dầu đã đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, trả lời đƣợc các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra nhƣng nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế nhất định nhƣ: phạm vi điều tra còn hạn chế, quy mô mẫu điều tra còn nhỏ, chƣa xem xét, đánh giá đƣợc tác động lẫn nhau giữa các chính sách và hoạt động phát triến NNL ở Tập đoàn.
Kiến nghị
- Về cơ chế quản lý: Tập đoàn và các công ty con phải xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn cán bộ một cách cụ thể, theo hƣớng toàn diện, thống nhất
và khả thi (chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý cao cấp, cán bộ nghiên cứu khoa học, chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực, đặc biệt là ngành thép); từ đó lựa chọn, đào tạo dài hạn, theo chƣơng trình cụ thể, sau đó bố trí công việc phù hợp để phát huy năng lực của ngƣời đƣợc đào tạo. Đối với cán bộ lãnh đạo - nguồn cao cấp, ngoài đào tạo, cần đƣợc luân chuyển theo một kế hoạch rõ ràng, có mục đích.
- Về chiến lược đào tạo phát triển NNL:
Chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL cần đặt trong tổng thể chiến lƣợc
NNL của Tập đoàn: thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo và phát triển, và phát triển sự nghiệp.
Cần chuyển chú trọng từ đào tạo, huấn luyện (training) sang việc chú trọng
vào việc học tập (learning) thƣờng xuyên liên tục của ngƣời lao động.
Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của
ngƣời lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng...
Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến
khích áp dụng những điều học đƣợc vào công việc, tạo môi trƣờng thuận lợi để áp dụng những điều đã học vào công việc.
- Về xây dựng chế độ và chính sách cho người lao động của Tập đoàn: Xây dựng hệ thống tiền lƣơng và chế độ chính sách phúc lợi bảo đảm công khai và minh bạch. Trên cơ sở chức danh công việc, đánh giá đúng khả năng và đóng góp của cán bộ công nhân viên, đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ với ngƣời lao động. Bên cạnh đó cần xây dựng văn hóa toàn Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng. Trƣớc hết là môi trƣờng làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến khích và tạo điều kiện cho lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, tận tâm làm việc vì ngành, vì mình và sẵn sàng truyền thụ những kinh nghiệm, bí quyết nghề nghiệp cho các thế hệ sau, vì mục tiêu phát triển của Tập đoàn. Đây là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó với Tập đoàn và cũng là yếu tố thu hút những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm việc tại Tập đoàn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt
1. Lê Anh Cƣờng, 2004. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
2. Dan Wanter, 1998. Thế kỷ XXI phương thức quản lý vượt trên cả người
Nhật và người Trung Quốc. Hà nội: NXB Chính trị quốc gia.
3. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê. 4. Lê Thanh Hà, 2003. Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội:
NXB Thống kê.
5. Đinh Viết Hòa, 2009. Phát triển nguồn vốn nhân lực - chiến lƣợc tối ƣu của nhà lãnh đạo. Tạp chí khoa học, số 25.
6. Nguyễn Thanh Hội, 2002. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê. 7. Nguyễn Thanh Hội, 2003. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thông
kê.
8. Nguyễn Thanh Hội, 2005. Quản trị học. Hà Nội: NXB Thông kê.
9. Nguyễn Hữu Lam, 1996. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: NXB Giáo dục. 10. Dƣơng Thị Liễu, 2009. Giáo trình Văn hóa kinh doanh. Hà Nội:NXB Đại
học Kinh tế quốc dân.
11. Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2006. Tuyển dụng và đãi ngộ
người tài. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.
12. Hoàng Đình Phi, 2009. Chiến lược nguồn nhân lực trong bối
cảnh cạnh tranh toàn cầu. Hà Nội, tháng 10 năm 2009.
13. Tập đoàn Hòa Phát, 2011,2012,2013,2014. Báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh. Hà Nội.
14. Tập đoà n Hòa Phát (2011,2012,2013 ,201 4 ), báo cáo tổng kết tình hình
hoạt động ki nh doanh. Hà Nội.
15. Nguyễn Hữu Thân, 2007. Quản trị nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản kinh tê - xã hội.
16. Nguyễn Tấn Thịnh, 2005. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.
17. Tổng cục Thống kê, 2011. Niên giám thống kê. Hà Nội: NXB Thống kê. 18. Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm, 1996. Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm
thế giới và thực tiễn nước ta. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
19. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010. Giáo trình quản trị chiến lược. H à N ộ i : Nhà xuất bản thống kê.
Tiếng anh
20. Alan Weiss and Nancy Mackay, 2009. The Talent Advantage. John Wiley & Sons, Inc.
21. Dave Ulrich, 1993. Human Resource Planning and Change: From
Antithesic to Synthesis. Handbook of Change Management
22. George T.Milkovich- John W. Boudreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực.
Hà Nội: NXB Thống kê.
23. Gerald Ferris, Sherman Rosen and Harold Barnum, 1995. Handbook of
the human Resources Management. Cambridge, Mass: Blackwell
24. J. Leslie McKeown, 2002. Retaining Top employees. McGraw-Hill Companies, Inc.
25. Randall Schuler, 1995. Managing Human Resources. St. Paul: West Publishing.
26. Ron Ashkenas, 1994. Beyond the Fads: How Leaders Drive Change with Results. Human Resource Planning 17, No.2:25-44.