A .PHẦN MỞ ĐẦU
5. Kết cấu luận văn
4.2. Một số giải pháp tiếp tục tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính
chính
4.2.2.1. Hoàn thiện bố trí và sử dụng lao động
Thứ nhất, Nâng cao chất lượng công tác phân công “đúng người, đúng việc”
Công ty Bất động sản Viettel cần tiến hành đánh giá lại hiệu quả toàn bộ quá trình làm việc của NLĐ đặc biệt là của một bộ phận CBCNV làm không đúng chuyên môn đào tạo. Công tác này nhằm đánh giá xem rằng nhân viên đó khi làm ở vị trí không đúng với chuyên môn đào tạo làm việc có hiệu quả hay không. Công việc này nên đƣợc tiến hành xem xét trên hai khía cạnh thứ nhất là hiệu quả công việc, thứ hai đó là thái độ của nhân viên đối với công việc. Khi tiến hành nên giao cho các trƣởng, phó phòng ban thực hiện, kết hợp với kết quả đánh giá đã thực hiện theo quy trình đƣợc tiến hành hàng tháng, quý, năm để đƣa ra kết luận từ đó lựa chọn phƣơng hƣớng giải quyết. Với những NLĐ mặc dù làm trái ngành nghề nhƣng công việc họ làm vẫn có hiệu quả, hơn nữa họ lại có mong muốn gắn bó với nó thì ta có thể giữ nguyên vị trí hiện tại của họ. Và để nâng cao trình độ cho NLĐ công ty nên tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa học chuyên môn hay khuyến khích họ tự học thêm các kiến thức mà công việc hiện tại của họ cần có. Còn đối với những
ngƣời có hiệu quả làm việc không cao, thái độ làm việc thiếu tích cực, không có hứng thú với công việc hiện tại ta có thể bố trí cho họ làm một công việc phù hợp hơn, đúng với ngành nghề và chuyên môn đƣợc đào tạo hoặc nếu nhƣ kết quả làm việc quá thấp thì tiến hành thải loại theo quy chế của công ty.
Để đảm bảo cho việc bố trí đƣợc “đúng người, đúng việc” đƣợc thực hiện tốt thì công ty cần phải làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng. Có tuyển đƣợc ngƣời phù hợp thì mới sắp xếp đƣợc đúng công việc. Hiện tại, công ty đã xây dựng đƣợc cho mình một quy trình tuyển dụng đầy đủ và chi tiết, kèm theo đó là bảng hệ thống mô tả công việc trong công ty. Nếu nhƣ làm đúng với quy trình đó công ty sẽ đảm bảo tuyển đƣợc ngƣời phù hợp. Tuy nhiên, từ lý thuyết tới thực tế vẫn còn một khoảng cách. Trong quá trình tuyển dụng công ty không nên chỉ xem xét đến con em cán bộ công ty mà chỉ nên coi yếu tố là con em cán bộ là một tiêu chí để cộng thêm điểm trong quá trình tuyển dụng. Điều này vừa đảm bảo việc ƣu tiên cho con em vừa đảm bảo sẽ tuyển đƣợc ngƣời có đủ năng lực cho công việc.
Thứ hai, Tăng cường tính thách thức trong công việc
Thiết kế lại công việc, bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà NLĐ đang thực hiện để cho công việc đƣợc phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.
Mặc dù hiện nay Công ty Bất động sản Viettel vẫn thƣờng xuyên thực hiện luân chuyển nhân viên trong nội bộ công ty hoặc sang các Công ty khác thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhƣng thời gian luân chuyển thông thƣờng là 5 năm cho nên Công ty nên tiến hành luân chuyển nhân viên 2 năm một lần bởi theo các chuyên gia đây là khoảng thời gian hợp vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Sau 2 năm làm việc, nhân viên này lại sẵn sàng tiếp nhận một vị trí mới và lúc này họ có thừa kinh nghiệm và kiến thức để tiếp nhận công việc mới. Đây cũng là phƣơng pháp tốt giúp cho nhân viên không bị biến thành cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất gây tâm lý chán nản. Khi đƣợc chuyển sang công việc mới NLĐ đứng trƣớc thử thách mới sẽ kích thích họ sáng tạo nhiều hơn và kết quả là công ty cũng sẽ đƣợc sở hữu một
nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá. Tuy nhiên việc luân chuyển nhân viên cũng cần phải chú ý đến việc luân chuyển đúng với chuyên môn, năng lực, sở thích và nguyện vọng. Không thể cứ tiến hành luân chuyển chỉ để tạo ra cái mới mà không chú ý rằng công việc đó không đúng với chuyên môn của NLĐ điều này sẽ gây ra hậu quả phản ứng ngƣợc lại. Chính vì vậy việc luân chuyển nhân viên nên giao cho các trƣởng, phó phòng, ban xem xét. Là những ngƣời gần gũi với nhân viên, hiểu rõ năng lực nhân viên của mình thì quyết định điều chuyển sẽ đƣợc đúng đắn hơn.
Và do đặc thù công việc một số phòng, ban sẽ theo dõi, quản lý công việc ở vùng khác nhau chính vì thế các phòng, ban cũng chia ra mỗi ngƣời chịu trách nhiệm quản lý công việc ở một vùng nhất định. Để tránh sự nhàm chán cho nhân viên sau một thời gian làm việc từ 1 đến 2 năm ta có thể tiến hành thay đổi, đổi khu vực quản lý giữa các nhân viên và đổi mảng công việc.
Việc luân chuyển này có tác dụng nhƣ một hình thức đào tạo chéo, nhân viên có thể hỗ trợ lẫn nhau khi có ngƣời nghỉ. Ngoài ra việc luân chuyển nhân viên còn có thể tiến hành ở phạm vi lớn hơn nhƣ giữa các vùng. Tuy nhiên cần nhấn mạnh một điều khi luân chuyển cần phải xem xét đến các điều kiện, hoàn cảnh của bản thân NLĐ và nguyện vọng của họ.
4.2.2.2. Chính sách đối xử công bằng, kỷ luật nghiêm minh, hiệu quả
a) Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc trở thành thƣớc đo chính xác mức độ đóng góp của ngƣời lao động
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Chính nhờ hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo tổ chức mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch về trả lƣơng, phân phối tiền thƣởng, kế hoạch nhân lực, khen thƣởng - kỷ luật… Không những thế công tác đánh giá thực hiện công việc đối với ngƣời lao động còn đƣợc tổ chức sử dụng nhƣ một công cụ để nâng cao động lực lao động cho ngƣời lao động.
Xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng, chi tiết
Cho dù áp dụng bất cứ phƣơng pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với
nhiệm vụ đƣợc giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Để kết quả đánh giá phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động yêu cầu các tiêu chí phải đƣợc xây dựng đầy đủ, cụ thể, định lƣợng, dựa vào cácc văn bản phân tích công việc. Ngoài các tiêu chí về khối lƣợng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...
Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
Công ty cần sử dụng phƣơng pháp đánh giá Quản lý bằng mục tiêu kết hợp với phƣơng pháp Thang đo dựa trên hành vi. Cụ thể là ngƣời quản lý sẽ sử dụng phƣơng pháp Quản lý bằng mục tiêu để đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu đƣợc giao trong kỳ, kết hợp với phƣơng pháp Thang đo đồ họa để đánh giá kết quả, thái độ/ và hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Ở phƣơng pháp đánh giá thực hiện
công việc dựa vào quản lý bằng mục tiêu, vào đầu chu kì công việc ngƣời quản lý và ngƣời lao động sẽ cùng ngồi lại với nhau để thảo luận về các yếu tố chính trong công việc của ngƣời lao động, căn cứ vào mục tiêu chung của công ty, mục tiêu của phòng, của bộ phận, ngƣời quản lý sẽ định hƣớng và cùng thảo luận với ngƣời lao động về các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc trong công việc của họ. Hƣớng dẫn để ngƣời lao động xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Những mục tiêu và kế hoạch hành động này sẽ đƣợc ghi chép lại. Cần gắn các trọng số cho các mục tiêu để xác định mục tiêu nào là mục tiêu ƣu tiên. Trong quá trình thực hiện công việc thuộc chu kì đánh giá ngƣời lao động thƣờng xuyên xem xét quản lý tiến độ thực hiện mục tiêu của mình, nếu có khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu họ sẽ trao đổi với ngƣời quản lý để điều chỉnh cách thực hiện công việc, yêu cầu hỗ trợ và có thể điều chỉnh mục tiêu.
Cuối kỳ công việc, ngƣời đánh giá sẽ cùng trao đổi với ngƣời lao động về quá trình thực hiện những mục tiêu đã đƣợc thiết lập từ đầu, những gì đạt đƣợc và
chƣa đƣợc. Cùng phân tích nguyên nhân và đƣa ra giải pháp. Qua đó đánh giá quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Tiến hành tổ chức đào tạo người đánh giá để giúp nguời đánh giá có thể thực hiện đánh giá công bằng, chính xác, hiểu rõ mục đích đánh giá
Để công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện tốt thì công ty cần có một chƣơng trình đào tạo ngƣời đánh giá một cách cụ thể. Những ngƣời đánh giá có thể không hiểu rõ về quy trình, cách thức, mục tiêu...của hệ thống đánh giá. Điều này sẽ dẫn đến đánh giá không chính xác và thiếu sự thống nhất giữa các phòng ban, đơn vị. Chính vì thế cần phải tổ chức đào tạo, tập huấn cho những ngƣời đánh giá. Ban Tổ chức nhân sự là ngƣời đứng ra chủ trì tổ chức đào tạo nhằm phổ biến tất cả những vấn đề liên quan tới Hệ thống ĐGTHCV và cách thức thực hiện nó. Đi kèm với hoạt động này là các văn bản hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể. Đối với những ngƣời lao động cũng cần hƣớng dẫn họ cách thức tự đánh gía, giải thích cho ngƣời lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá và mục đích của hoạt động đánh giá.
Thường xuyên trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá THCV
Việc thông tin cho ngƣời lao động biết về kết quả của mình sẽ giúp cho ngƣời lao động biết và hiểu đƣợc kết quả đánh giá của mình, và hiểu vì sao mình lại có đƣợc kết quả đánh giá nhƣ vậy. Nhƣ vậy thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy việc đánh giá là rõ ràng , giảm thiểu những nghi ngờ và thắc mắc của ngƣời lao động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận đƣợc. Nếu việc này đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo đƣợc sự tin tƣởng cho ngƣời lao động với công ty hơn.
Sau mỗi chu kỳ đánh giá nên tổ chức cuộc phỏng vấn đánh giá, thông báo về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. Cần phân tích và chỉ ra những điều mà họ đã làm đƣợc và chƣa làm đựơc trong thời gian qua. Nhấn mạnh những điểm mà ngƣời lao động đã làm tốt, khuyến khích họ tiếp tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn. Ngƣời quản lý và nhân viên chính thức cùng nhau tìm ra hƣớng giải quyết tốt nhất cho các vấn đề còn tồn tại và đƣa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới. Mặt khác, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ ngƣời lao động, nghe họ đóng góp về công tác đánh giá cũng nhƣ các
khó khăn trong mà họ gặp phải trong quá trình làm việc. Nhƣ vậy, ngƣời lao động sẽ hiểu rõ về kết quả đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu xót của mình để nỗ lực làm viêc tốt hơn.
Sử dụng kết quả đánh giá phù hợp trong các hoạt động quản trị nhân lực
Thiết kế mẫu phiếu đánh giá đã phân loại CBCNV ra làm 5 loại: Hoàn thành Xuất sắc công việc (loại A+), Hoàn thành tốt công việc (loại A), Hoàn thành công việc (loại B), Chƣa hoàn thành công việc (loại C) và Không xếp loại. Đây sẽ là cơ sở cho các quyết định về nhân sự của công ty. Cần làm ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các quyết định nhân sự để họ thấy đƣợc đánh giá không phải là mang tính hình thức mà liên quan trực tiếp đến lợi ích của ngƣời lao động, từ đó thúc đây ngƣời lao động nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn.
Kết quả đánh giá cần đƣợc sử dụng trong quyết định trả lƣơng và nâng bậc lƣơng; xét thi đua khen thƣởng. Cần làm ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Cần đƣa kết quả đánh giá thực hiện công việc vào là một tiêu chí xét nâng bậc lƣơng chính thức, chỉ có nhƣ vậy CBCNV mới thấy đƣợc hết tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV. Nâng bậc lƣơng giúp CBCNV đƣợc hƣởng hệ số lƣơng cao hơn trong ngạch lƣơng của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn. Quy chế nâng lƣơng sẽ gắn nhiều hơn tới kết quả ĐGTHCV. Ví dụ có thể quy định lại nhƣ về điều kiện xem xét nâng bậc lƣơng chức danh sớm là liên tiếp đƣợc xếp loại “Xuất sắc” trong 12 tháng liên tục.
Sử dụng trong công tác đào tạo - phát triển nguổn nhân lực: đánh giá THCV
cần chỉ ra đƣợc nguyên nhân của việc không hoàn thành nhiệm vụ, tìm ra các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của ngƣời lao động làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo. Sử dụng trong hợp lý trong bố trí sắp xếp lao động hợp lý, quyết định thăng tiến.
Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên.
Ngƣời có kết quả hoàn thành tốt công việc có thể đƣợc sử dụng làm những công việc có trách nhiệm cao hơn, hoặc đƣợc mở rộng thêm công việc, hoặc đƣợc
giao thêm một số công việc có tính chất thử thách để họ có nhiều cơ hội phát triển hơn. Sau đánh giá và phỏng vấn đánh giá có thể phát hiện thêm các tố chất ngƣời lao động có mà trƣớc đây chƣa đƣợc khai thác để có những ý tƣởng mới trong sử dụng nhân lực này ở các công việc phù hợp hơn.
Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém cần tìm hiểu nguyên nhân để có giải pháp phù hợp nhƣ có thể đƣợc bố trí làm công việc khác phù hợp hơn hoặc tiến hành đào tạo khắc phục những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng so với yêu cầu công việc.
Những nhân viên thƣờng xuyên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỷ luật sẽ đƣợc cân nhắc xử lý theo quy định của tổ chức.
Sử dụng trong việc đề bạt và thăng tiến.
Sau đánh giá, các thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc cập nhật hồ sơ nhân sự. Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp cùng với các thông tin cá nhân trong hồ sơ nhân sự gốc kết hợp với những theo dõi, đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cho thấy nhân viên nào có thể, cần đƣợc quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, có tính trách nhiệm lớn hơn.
Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.
Thông tin trong phỏng vấn đánh giá sẽ cung cấp cơ sở để xây dựng, đề xuất giải pháp cải thiện điều kiện làm việc.
Việc tìm hiểu nguyên nhân kết quả THCV của ngƣời lao động kém có thể do các yếu tố về điều kiện làm việc, môi trƣờng…sẽ giúp việc đánh giá đƣợc khách quan, công bằng hơn với ngƣời lao động. Giúp ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, bên cạnh đó còn giúp tổ chức có các biện pháp cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc giúp ngƣời lao động hài lòng hơn với công việc.
4.2.2.3. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng vô cùng lớn tới tâm lý của ngƣời lao động và hiệu quả làm việc của họ. Công ty nên quan tâm đến các giải pháp để tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, thoải mái cho CBCNV trong công ty.
Trong thời gian tới, Công ty nên căn cứ vào bản mô tả công việc đã đƣợc