2.2.1. Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một DN, cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu nhƣ sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện đƣợc mục tiêu tổng thể của DN.
Tiếp cận theo phƣơng thức hình thành sẽ phân biệt giữa tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. Tổ chức chính thức là tổ chức đƣợc xây dựng có ý thức theo các mục tiêu và nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức. Tổ chức phi chính thức đƣợc hình thành ngoài ý muốn của bộ máy quản trị dựa trên cơ sở sự tƣơng hợp nhau về lợi ích, tính cách, sở thích, thói quen sinh hoạt, tùy thuộc vào bầu không khí của tổ chức. Tổ chức phi chính thức có thể tác động tích cực hoặc kìm hãm sự phát triển của tổ chức chính thức.
Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do bộ máy quản trị DN tạo ra và vì vậy ngƣời ta thƣờng gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN.
Lorsch cho rằng, trƣớc hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành”. Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một DN, ngƣời ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu nhƣ sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm hệ thống quản trị DN hoạt động hiệu quả phù hợp với lĩnh vực kinh doanh đã lựa chọn, thực hiện đƣợc mục tiêu tổng thể của DN... Mặc dù đến nay, nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, xây dựng những biểu đồ để chỉ ra hệ thống quản lý áp dụng tại DN, nhƣng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cƣờng cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản, có thể ví nhƣ là cung cấp những công cụ cho bộ máy cơ bản hoạt động đúng với mục đích hình thành của nó. Cơ chế vận hành ở đây chính là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thƣởng phạt cũng nhƣ các chế độ đã đƣợc quy phạm hóa, hệ thống kế toán... Việc xác lập và tăng cƣờng cơ chế vận hành sẽ làm cho cán bộ công nhân viên, ngƣời lao động hiểu rõ rằng, cái mà DN yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Cơ chế vận hành chính là thể hiện tầm nhìn của Ban giám đốc đối với tƣơng lai của DN. Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ mọi ngƣời đồng tâm hiệp lực thực hiện mục tiêu của DN. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của DN.
2.2.2. Lý luận quản lý về cơ cấu tổ chức
2.2.2.1. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức
Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ DN không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi
phân công trong nội bộ DN, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động đƣợc tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của DN. Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.
Theo lý luận quản trị cổ điển, những ngƣời công nhân trong tổ chức DN không đƣợc tham gia vào quá trình quản lý DN của mình, mọi quyết định từ nhỏ đến lớn đều nằm trong tay những ngƣời trong đội ngũ lãnh đạo DN. Bên cạnh đó, các bộ phận chức năng trong DN hình thành những mục tiêu riêng phần lớn không dựa trên những mục tiêu chung của cả tổ chức, thế nên để các bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách hiệu quả là điều vô cùng khó khăn. Thế nên lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết. Trƣớc hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của các thành viên trong DN. Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những DN lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp, sự quản lý sẽ trở nên xa rời hơn với thực trạng hoạt động của DN. Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức đƣợc rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của DN thì rất khó thực hiện đƣợc sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của DN.
2.2.2.2. Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trƣờng phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lƣợng) của công nhân viên của DN quyết định. Tức là họ đặt trọng tâm của chức năng quản trị vào tay của những ngƣời tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. Nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của DN là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của DN. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những DN thành công, nhƣng lại chƣa đề ra đƣợc một đƣờng
lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức DN một cách có hệ thống.
Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản: “sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”, sự “tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”.
Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tƣ tƣởng của ngƣời quản lý ở các bộ phận khác nhau trong DN và những sự khác nhau trong hình thức cơ cấu tổ chức của các bộ phận đó. Không nhƣ các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của DN, Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất đều là một đơn vị nhỏ của DN. Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phƣơng hƣớng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trƣờng khác nhau trong nội bộ DN. Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau.
Sự tổng hợp chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ DN. Tóm lại. mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của DN đƣợc quyết định bởi sự ổn định hoặc không ổn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.
2.2.3. Các dạng mô hình tổ chức doanh nghiệp
Mô hình trực tuyến (xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol) là mô hình trong đó có một cấp trên và một cấp dƣới, cấp quản lý (cấp trên) trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động trong phạm vi mình phụ trách. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng, ngƣời thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
Hình 2.1: Mô hình trực tuyến
(Nguồn [14], [17])
Tƣ tƣởng của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phƣơng pháp mà họ sử dụng.
Tuy nhiên kiểu mô hình này cũng có những nhƣợc điểm đó là đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp công việc giữa các đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi đƣờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Mô hình chức năng (xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của Taylor) dựa trên nguyên tắc phân chia hoạt động quản trị thành nhiều chức năng quản trị, mỗi chức năng quản trị do một cá nhân hoặc một bộ phận riêng biệt thực hiện, những ngƣời quản lý tại mỗi đơn vị chức năng phải là các chuyên gia, am hiểu hoạt động chức năng do mình phụ trách. Mối liên hệ giữa
Giám đốc
Quản đốc PX 1 Quản đốc PX 2
Tổ trƣởng B Tổ trƣởng A Tổ trƣởng D Tổ trƣởng A
các thành viên trong tổ chức rất phức tạp, những ngƣời thừa hành mệnh lệnh (cấp dƣới) phải nhận mệnh lệnh từ mọi ngƣời quản lý chức năng (cấp trên).
Hình 2.2: Mô hình chức năng
(Nguồn [14], [17])
Ƣu điểm của mô hình này là thu hút đƣợc nhân sự có trình độ cao vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách khoa học, nhanh chóng, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho ngƣời lãnh đạo DN. DN tối ƣu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp lý hoá lao động, xây dựng định mức lao động; tiêu chuẩn hoá phƣơng pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hoá đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý và cuối cùng là tƣ tƣởng “con ngƣời kinh tế” qua trả lƣơng theo số lƣợng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. Hạn chế đƣợc tính cơ giới của tƣ tƣởng “con ngƣời kinh tế”, đặt nhân tố con ngƣời lên trên trang bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp tác hoá giữa ngƣời quản lý với công nhân.
Mặt hạn chế của phƣơng pháp quản trị này thể hiện trƣớc hết, với định mức lao động thƣờng rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, ngƣời thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý, thiếu tính nhân bản.
Mô hình trực tuyến – chức năng là sự kết hợp của hai mô hình trực tuyến và mô hình chức năng. Cả hai mô hình này đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm bù trừ nhau, vì thế nên để khắc phục những nhƣợc điểm của hai mô hình này, ngƣời ta đã kết hợp chúng với nhau hình thành một mô hình gọi
Chức năng A Chức năng B Chức năng C Chức năng D Chức năng E Chức năng F CÔNG NHÂN
là mô hình trực tuyến – chức năng. Trong mô hình này, ngƣời lãnh đạo của tổ chức (hay quản lý cấp cao) đƣợc sự giúp sức của những nhà quản lý chức năng trong việc đƣa ra các quyết định quản trị, hƣớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định đó.
Hình 2.3: Mô hình trực tuyến – chức năng
(Nguồn [14], [17])
Mối liên hệ giữa các thành viên đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng. Mô hình này có ƣu điểm là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ đƣợc tính thống nhất quản trị trong toàn tổ chức ở mức độ nhất định. Nhƣng để phát huy đƣợc ƣu điểm đó cần phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng.
Mô hình trực tuyến – tƣ vấn là mô hình duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các điểm tƣ vấn khi cần thiết. Ngƣời có quyền ra quyết định là các nhà quản lý trực tuyến sẽ sử dụng những ngƣời tƣ vấn là những ngƣời am hiểu chuyên môn khi cần đƣa ra các quyết định, các chuyên gia tƣ vấn không có quyền ra quyết định. Ƣu điểm của mô hình này là giảm nhẹ
Giám đốc Trƣởng phòng Tài chính Trƣởng phòng Kỹ thuật Quản đốc PX1 Quản đốc PX2
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
công việc cho các nhà quản trị và đồng thời đảm bảo đƣợc tính thống nhất của hoạt động quản trị. Tuy nhiên, do có sự tách biệt giữa việc ra quyết định và công việc chuẩn bị để ra quyết định nên hạn chế của mô hình này là không gắn chặt trách nhiệm của những chuyên gia chuẩn bị cho việc ra quyết định với chất lƣợng quyết định mà chuyên gia đó chuẩn bị.
Hình 2.4: Mô hình trực tuyến – tƣ vấn
(Nguồn [14], [17])
Mô hình tổ chức kiểu ma trận là sự kết hợp của mô hình quản trị theo chức năng và mô hình quản trị theo đối tƣợng. Theo đó, các bộ phận trong tổ chức đƣợc phân chia dựa trên chức năng, giữa các bộ phận có sự liên hệ trực tiếp với nhau để cùng giải quyết một công việc chung, cả phòng chức năng và phân xƣởng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai bộ phận. Ƣu điểm của mô hình này là đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và có khả năng thích nghi với môi trƣờng kinh doanh không ổn định. Nhƣng để mô hình này hoạt động hiệu quả thì cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và phải có một hệ thống thông tin tốt trong phạm vi toàn DN.
Giám đốc Quản đốc PX1 Quản đốc PX2 Điểm tƣ vấn Điểm tƣ vấn Điểm tƣ vấn
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ tƣ vấn
Hình 2.5: Mô hình tổ chức kiểu ma trận
(Nguồn [14], [17])
So với mô hình trực tuyến - chức năng, mô hình này “bằng phẳng” hơn, mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng là mật thiết hơn. Nét chủ đạo trong mô hình trực tuyến – chức năng là sự phản hồi thông tin từ các đơn vị cấp dƣới làm cơ sở cho việc ra quyết định. Trong khi đó mô hình ma trận có thể tạm thời huy động nhân lực của các phòng ban chức năng để cùng giải quyết một công việc chung (một dự án, một vấn đề phát sinh trong DN).
Mô hình tổ chức phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian.
Đặc trƣng của mỗi nhóm là có khả năng hạch toán độc lập, có thể độc lập thực hiện tất cả các chức năng cần thiết để phục vụ hoạt động của nhóm. Ngoài các nhóm đƣợc phân chia theo theo sản phẩm, hoạt động hoặc không gian, DN còn có các phòng trung tâm làm nhiệm vụ phối hợp, điều tiết các hoạt động của các nhóm sao cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Trong mỗi nhóm sản phẩm, theo quá trình hoạt động hoặc theo không gian, cũng có thể áp dụng kiểu tổ chức quản trị chức năng, trực tuyến, trực tuyến – chức năng, trực tuyến – tƣ vấn, ma trận… Giám đốc Nhân sự Tài chính Bán hàng Thiết kế PX1 PX2
Hình 2.6: Mô hình tổ chức phân chia thành nhóm
(Nguồn [14], [17])
Cơ cấu nhóm có ƣu điểm là làm cho một tổ chức lớn phức tạp thành các nhóm nhỏ hơn và đơn giản hơn, vì mỗi nhóm có giới hạn trách nhiệm đƣợc xác định rõ ràng nên nên sự thay đổi của một nhóm sẽ không ảnh hƣởng đến cả tổ chức. Tuy nhiên, dạng tổ chức này lại không thích hợp với DN có quy