lắp Dầu khí Việt Nam trong thời gian tới
3.4.1. Về cơ sở pháp lý
Ngoài việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức tiên tiến của các công ty, doanh nghiệp trên thế giới và các doanh nghiệp đã tái cơ cấu thành công ở
Việt Nam, tái cơ cấu mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam còn nhằm đáp ứng các yêu cầu về mặt pháp lý và yêu cầu phát triển chung của nền kinh tế xã hội trong thời gian tới.
- Nghị quyết Đại hội X của Đảng tiếp tục khẳng định: “Các tập đoàn kinh tế cần vƣơn lên tầm cỡ khu vực có sự tham gia của Nhà nƣớc, của tƣ nhân trong và ngoài nƣớc, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tƣ… trong đó NN giữ cổ phần chi phối…”.
- Quốc hội thông qua Luật Đầu tƣ, Luật Chứng khoán, Luật Xây dựng… Trong đó có Luật Doanh nghiệp, chính thức hoá quy định về nhóm công ty và tập đoàn kinh tế. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để PVC đẩy nhanh công tác tái cơ cấu mô hình tổ chức quản lý theo hƣớng gọn nhẹ và hiệu quả hơn.
- Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18/6/2010 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc chuyển đổi PVN thành công ty TNHH một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp từ ngày 1/7/2010.
- Quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012 của Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt đề án Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nƣớc, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nƣớc giai đoạn 2011-2015.
- Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 5/1/2013 của Thủ tƣớng Chính phủ Phê duyệt Đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015.
- Chỉ thị số 03/2006/CT-BXD ngày 24/3/2006 của Bộ Xây dựng về tiếp tục đẩy mạnh công tác sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc Bộ Xây dựng.
- Nghị quyết số 210/NQ-XLDK ngày 17/4/2013 của HĐQT PVC về việc thông qua nội dung đề án Tái cơ cấu giai đoạn 2013-2015 và Định hƣớng sau 2015 của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam.
- Quyết định số 2034/QĐ-DKVN ngày 20/9/2013 của HĐTV PETROVIETNAM về việc phê duyệt Phƣơng án tái cơ cấu PVC giai đoạn 2012-2015.
- Nghị quyết số 3702/NQ-DKVN ngày 03/6/2014 của HĐTV PETROVIETNAM về việc Chấp thuận chủ trƣơng để PVC thoái vốn tại các công ty niêm yết.
3.4.2. Về việc đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển
Tái cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam trong thời gian tới cần phải đáp ứng các yêu cầu đặt ra là:
(i) Mô hình mới phải nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả trong việc thực hiện các Hợp đồng EPC, đặc biệt là vai trò quản lý và điều phối triển khai dự án của một tổng thầu. Thu hút nhân sự chất lƣợng cao trong lĩnh vực thiết kế các dự án dầu khí trên bờ.
(ii) Mô hình mới phải hƣớng tới việc giảm bớt số lƣợng công ty con theo đúng lộ trình đến giai đoạn sau năm 2015 hệ thống của PVC sẽ còn lại 3 Công ty con trong đó bao gồm 2 đơn vị xây dựng tại miền Trung, miền Nam và 1 đơn vị cơ khí. Quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là quan hệ chủ sở hữu đầu tƣ. Các công ty con đƣợc phân định rõ lĩnh vực hoạt động chính của theo địa bàn nhằm tránh sự chồng chéo trùng lắp chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh, giảm thiểu cạnh tranh nội bộ. Thu gọn đầu mối quản lý để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả đầu tƣ, năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần.
(iii) Mô hình mới phải đƣợc xây dựng trên định hƣớng kinh doanh của Tổng Công ty là tổng thầu EPC theo chiều ngang. Việc tổ chức theo chiều ngang, sẽ giúp PVC tiết kiệm đƣợc chi phí quản lý hiện tại. Tuy nhiên trong dài hạn, PVC sẽ nghiên cứu sơ đồ tổ chức và quản lý của các Tổng Công ty xây lắp trên thế giới đang triển khai hiệu quả. Trong đó các đơn vị phòng, ban thuộc công ty mẹ đóng vai trò nòng cốt trong việc điều phối, quản trị dự án.
(iv) Mô hình mới phải tạo đƣợc sự chuyên môn hóa cao trong SXKD và
thực sự đi vào quy củ, khắc phục đƣợc những bất cập trong công tác quản lý điều hành và tìm kiếm mở rộng thị phần của mô hình tổ chức cũ.
(v) Mô hình mới phải khắc phục đƣợc những khiếm khuyết trong mô hình tổ chức và quản lý tại PVC hiện tại để giảm thiểu cạnh tranh nội bộ, trùng lắp chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh giữa các đơn vị thành viên của PVC; nâng cao hiệu quả đầu tƣ và hiệu quả SXKD.
(vi) Mô hình mới phải xác định rõ chức năng nhiệm vụ Công ty mẹ là
trung tâm quản trị nhân sự, đồng thời là trung tâm thiết kế chi tiết và thi công triển khai dự án. Ngoài ra công ty mẹ cũng trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp chuyên về công trình trên bờ, lắp máy dầu khí.
Mặc dù mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay vẫn áp dụng theo mô hình trực tuyến chức năng, nhƣng so với mô hình tổ chức hiện nay, thì mô hình tổ chức mới phải có sự tinh giảm và ít đầu mối quản lý hơn, phù hợp với định hƣớng phát triển SXKD chuyên sâu về lĩnh vực xây lắp các công trình dầu khí.
Bảng 3.3: So sánh mô hình tổ chức hiện nay với mô hình sau khi tái cơ cấu
Mô hình Nội dung
Mô hình hiện nay Mô hình sau khi
tái cơ cấu
Mô hình tổ chức Dàn trải nhiều đầu mối,
nhiều công ty, kém hiệu quả
Tinh gọn, chuyên sâu, tập trung đầu mối, dễ quản lý
Quan hệ với các đơn vị thành viên
Quan hệ chủ sở hữu đầu tƣ
và liên kết tài chính Quan hệ chủ sở hữu đầu tƣ
Tổ chức sản xuất và kinh doanh
Hợp tác kinh doanh theo cơ chế giao việc, xin cho
Chuyên môn hóa SXKD
Vốn Khó quản lý và bảo toàn vốn
góp
Chủ động đƣợc nguồn vốn đầu tƣ. Bảo đảm bảo toàn và phát triển vốn
Quan hệ chủ sở hữu
Chƣa minh bạch, rõ ràng Rõ ràng minh bạch do công ty mẹ chi phối và là đại diện sở hữu của PVN
Hoạt động quản trị Truyền thống, hoàn thành kế
hoạch trên cơ sở đƣợc giao theo từng năm
Chủ động xây dựng kế hoạch, đáp ứng tốt nhu cầu thị trƣờng, tối đa hóa lợi nhuận
Lĩnh vực kinh
doanh
Đa ngành đa nghề Tập trung hoạt động trong
nghành nghề kinh doanh chính, cốt lõi
Kết luận chƣơng 3
Chƣơng 3 với mục tiêu phân tích làm rõ thực trạng quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam, vai trò và tầm quan trọng của PVC trong sự phát triển chung của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – một đầu tàu của nền kinh tế, là công cụ để Chính phủ điều tiết nền kinh tế đất nƣớc. Bên cạnh đó chƣơng 3 cũng phân tích và mổ xẻ chi tiết thực trạng công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp giai đoạn đầu mới thành lập và thực trạng tái cơ cấu mô hình tổ chức Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam giai đoạn từ sau cổ phần hóa năm 2005 đến nay. Chƣơng 3 đã đƣa ra một bản nhận xét đánh giá về sự phù hợp, không phù hợp của mô hình tổ chức hiện tại và các nguyên nhân hạn chế, đồng thời chỉ ra những tiêu chí đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức mới để làm cơ sở cho việc tái cơ cấu mô hình tổ chức và đƣa ra phƣơng hƣớng, giải pháp và lộ trình thực hiện cho chƣơng 4.
Chƣơng 4
ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ GIẢP PHÁP THỰC HIỆN TÁI CƠ CẤU MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP DẦU KHÍ VIỆT NAM 4.1. Quan điểm và định hƣớng tái cơ cấu
4.1.1. Quan điểm tái cơ cấu
Thực hiện tái cơ cấu PVC và các công ty con theo định hƣớng và yêu cầu tại Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015 do Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt, với một số điểm chính nhƣ sau:
Xây dựng PVC trở thành một trong những đơn vị dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao thuộc PETROVIETNAM trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình dầu khí trên bờ.
Xác định rõ lĩnh vực kinh doanh chính của PVC - công ty mẹ là tổng thầu EPC các công trình dầu khí trên bờ, tổ chức quản lý, điều hành các dự án PVC là tổng thầu. Tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và phát triển bền vững, đảm bảo thực hiện chiến lƣợc phát triển ngành dầu khí nói chung và chiến lƣợc phát triển PVC theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông PVC nói riêng.
Khắc phục những tồn tại trong mô hình tổ chức và quản lý tại PVC hiện tại để giảm thiểu cạnh tranh nội bộ, trùng lắp chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh giữa các đơn vị thành viên của PVC; thu gọn đầu mối quản lý để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả đầu tƣ và hiệu quả SXKD.
Tổ chức sắp xếp, thu gọn các đơn vị thành viên, các công ty con phải chuyên môn hóa vào từng lĩnh vực SXKD phù hợp với chuỗi liên kết, ngành nghề kinh doanh của PVC, phân định rõ thị trƣờng, tránh cạnh tranh nội bộ, tập trung thực hiện có hiệu quả công tác xây dựng các công trình dầu khí trên bờ. Tái cơ cấu bộ máy tổ chức theo hƣớng linh hoạt trong điều kiện hoạt động điều
hành phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng cao hơn. Thực hiện thoái vốn tại các công ty không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính.
4.1.2. Định hướng tái cơ cấu
4.1.2.1. Định hướng tái cơ cấu Công ty mẹ PVC
Tái cơ cấu lĩnh vực kinh doanh, mô hình hoạt động theo hướng:
Xác định rõ chức năng nhiệm vụ công ty mẹ là trung tâm quản trị nhân sự, đồng thời là trung tâm thiết kế chi tiết và thi công triển khai dự án.
Công ty mẹ trực tiếp tham gia đảm nhận SXKD trong lĩnh vực xây lắp chuyên về công trình trên bờ, lắp máy dầu khí và sản xuất vật liệu xây dựng (xi măng).
Tập trung nguồn lực vào ngành kinh doanh chính, không thực hiện kinh doanh dàn trải vào các lĩnh vực khác nhƣ thƣơng mại, dịch vụ và kinh doanh bất động sản. Theo đó, các công ty con chuyên môn hóa vào từng lĩnh vực phù hợp với chuỗi liên kết ngành, nghề kinh doanh của công ty mẹ.
Không thực hiện đầu tƣ ngoài ngành, ngoài lĩnh vực kinh doanh chính. Thoái vốn tại các công ty con, công ty liên kết hoạt động SXKD không hiệu quả, ngành nghề kinh doanh không phù hợp.
Tái cơ cấu quản trị và nhân sự theo hướng:
Xác định rõ mức độ, tỷ lệ sở hữu vốn tại các công ty con, cử nhân sự có năng lực, kinh nghiệm nắm giữ những vị trí lãnh đạo và nhân sự chủ chốt tại các công ty con để có thể kiểm soát, dẫn dắt công ty con hoạt động kinh doanh tốt, tuân theo đúng định hƣớng và mục tiêu chung của PVC một cách hiệu quả nhất.
Phân định rõ đầu mối chịu trách nhiệm trong quản lý vốn đầu tƣ của PVC tại các công ty con. Rà soát, điều chỉnh quy chế quản lý vốn theo hƣớng tăng cƣờng việc chịu trách nhiệm của các vị trí lãnh đạo và ngƣời đại diện tại các công ty con.
của Pháp luật hiện hành, xây dựng thành một hệ thống quy chế đồng bộ, linh hoạt theo những điều kiện thực tiễn thay đổi, dễ hiểu và rõ ràng. Áp dụng các quy chế này cho toàn bộ hệ thống PVC để tạo sự thống nhất trong cách thức điều hành, quản lý.
Tái cơ cấu lại bộ máy hoạt động nhằm đảm bảo năng lực tổng thầu EPC. Tinh giản đội ngũ nhân sự của công ty mẹ và các ban điều hành dự án hiện tại nhƣng vẫn không ngừng thu hút nhân sự là các chuyên gia giỏi nhằm đảm bảo chuyên nghiệp trong các hoạt động đấu thầu, tổ chức quản lý, giám sát, điều phối… đáp ứng yêu cầu của các dự án mang tầm quốc tế.
4.1.2.2. Định hướng tái cơ cấu các công ty con, công ty liên kết Đối với các công ty con:
Tổ chức lại các công ty con theo ngành nghề chính của công ty mẹ. Tiếp tục duy trì các công ty con có ngành nghề SXKD phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty mẹ, trong đó:
- Giai đoạn trước 2015: Tinh giản và duy trì 7 công ty con, trong đó, 3 công ty con hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tại địa bàn miền Bắc, Trung, Nam, 2 công ty con hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, 1 công ty con hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng (xi măng), 1 công ty con hoạt động trong lĩnh vực bất động sản và lĩnh vực khác.
- Giai đoạn sau năm 2015: Hƣớng chủ yếu cơ cấu lại các đơn vị thành viên trong tổng công ty là chuyển từ cách sắp xếp “hành chính” sang cách sắp xếp theo “quy hoạch”. Giảm đầu mối hƣớng tới mục tiêu hoạt động hiệu quả trên cơ sở đánh giá và phân loại doanh nghiệp thành viên quán triệt nguyên tắc thống nhất quy hoạch ngành và quy hoạch lãnh thổ. Theo đo, duy trì 3 công ty con, trong đó, thu gọn tổ chức, trực tiếp điều hành các hoạt động xây dựng tại miền Bắc, tiến tới mô hình Tổng công ty có 3 công ty con, trong đó bao gồm 2 công ty con hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tại miền Trung, miền Nam, 1 công ty con hoạt động trong lĩnh vực cơ khí. Thoái vốn tại công
ty sản xuất vật liệu xây dựng (xi măng) và công ty bất động sản ngay khi đủ điều kiện.
Xác định, cơ cấu lại chức năng, nhiệm vụ của từng công ty con để giảm thiểu cạnh tranh nội bộ, xóa bỏ cạnh tranh không lành mạnh; hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của các công ty con.
Tổ chức lại các công ty con theo vùng miền, phù hợp với các dự án trọng điểm của PETROVIETNAM. Phân định rõ địa bàn hoạt động của các công ty con theo vị trí địa lý:
- Các tỉnh miền Bắc. - Các tỉnh miền Trung. - Các tỉnh miền Nam.
Phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng nhóm các công ty con, bao gồm:
- Các công ty con hoạt động xây lắp các công trình đƣờng ống, bể chứa dầu khí, các các công trình lọc hóa dầu, vận chuyển, chế biến, tàng trữ dầu khí (đơn vị cơ khí).
- Các công ty con hoạt động xây lắp các công trình điện và sản xuất công nghiệp phục vụ hoạt động xây lắp chuyên ngành (đơn vị xây dựng).
- Các công ty con hoạt động SXKD vật liệu xây dựng.
Phân định rõ nhiệm vụ và kế hoạch triển khai các dự án trọng điểm giai đoạn đến năm 2020 cho công ty mẹ và từng công ty con.
Tiến hành tổ chức lại (sáp nhập, hợp nhất, thoái vốn, giải thể, tuyên bố phá sản) các công ty con thua lỗ trong thời gian dài.
Các công ty con không tham gia góp vốn liên doanh liên kết mà chỉ tập trung vào hoạt động SXKD trong các lĩnh vực của PVC theo chuỗi liên kết, gắn ngành nghề kinh doanh của các công ty con với ngành nghề chính của PVC.
Các công ty con của PVC không tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Trƣờng hợp việc thoái vốn khó thực hiện tại thời điểm hiện nay, xem xét tiếp tục đầu tƣ tài chính dài hạn linh hoạt đối với các công ty liên kết làm ăn hiệu