CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÍNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả công việc của nhân viên
1.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
1.2.3.1. Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việclà bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc.
1.2.3.2. Mục tiêu đánh giá hiệu quả công việc
Mục tiêu tổng quát của việc đánh giá hiệu quả công việc là giúp tổ chức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói chung
- Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả hƣớng tới việc xếp hạng phân biệt đƣợc các nhân viên.
- Các mục tiêu phát triển: Việc đánh giá hiệu quả công việc đƣợc dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngƣợc này nhằm củng cố các hành vi lao động của nhân viên, hƣớng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc của nhân viên để phù hợp với yêu cầu của nhà quản lý. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản lý phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đƣa ra đƣợc các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng đƣợc coi trọng hơn vì nó có tác động ngƣợc lại đến ý thức của ngƣời lao động và thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thiện bản thân phù hợp với yêu cầu của ngƣời quản lý.
- Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để quản lý chất lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lƣơng theo hiệu quả.
1.2.3.3. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà quản lý và ngƣời lao động nói riêng.
- Đối với tổ chức (doanh nghiệp): đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đƣa ra đƣợc những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá đƣợc hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngƣời lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của ngƣời lao động nên nó quyết định đến không khí làm việc trong tổ chức. Hơn nữa, nếu đánh giá chính xác hiệu quả công việc sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
- Đối với nhà quản lý: đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu thiếu công tác đánh giá hiệu quả công việc cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý sẽ không có cơ sở khách quan để nhìn nhận tổng quát quá trình làm việc của nhân viên cũng nhƣ khen ngợi hay phê bình nhân viên. Nếu nhƣ chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của cá nhân nhà quản lý và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận xét thì nhà quản lý sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Nhƣ vậy sẽ không phát huy đƣợc tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động. Ngƣợc lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực giúp cho các nhà quản lý
hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả đánh giá, nhà quản lý không những biết đƣợc tiến độ, kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động mà còn phần nào nắm đƣợc những tác động chủ quan, khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của ngƣời lao động. Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với ngƣời lao động, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vƣớng mắc và đƣa ra các giải pháp kịp thời cũng nhƣ hiểu hơn về mong muốn hay bức xúc của ngƣời lao động. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ đƣợc tự do phát huy khả năng nhƣng vẫn trong mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp nhƣ vậy sẽ tạo đƣợc mối quan hệ tốt đẹp giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý.
- Đối với ngƣời lao động đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với ngƣời lao động. Việc đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động đem lại nhiều lợi ích cho bản thân ngƣời lao động: nhận ra đƣợc những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng nhƣ những tiến bộ để phát huy, nâng cao; có cơ hội đƣợc đánh giá xem mình có cơ hội để đƣợc xem xét đề bạt hay không; có cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản lý, biết đƣợc ngƣời quản lý đánh giá mình nhƣ thế nào và hạn chế đƣợc tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân. Đó là những lợi ích mà ngƣời lao động gặp phải khi tham gia đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nếu nhƣ có đánh giá hiệu quả công việc, ngƣời lao động sẽ biết đƣợc những ƣu nhƣợc điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chƣa đạt yêu cầu của công việc.
Có nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc khác nhau, tùy đặc điểm tình hình của từng doanh nghiệp mà áp dụng phƣơng pháp đánh giá cho phù hợp.
a. Phƣơng pháp bảng điểm:
Đây là phƣơng pháp đơn giản nhất để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Theo phƣơng pháp này, trong bảng sẽ đƣa ra những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nhƣ: Số lƣợng, chất lƣợng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Từng nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
Phƣơng pháp đánh giá này có thể đƣợc thực hiện cụ thể hơn bằng phƣơng pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại.
Thang điểm đánh giá:
Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt đƣợc tất cả các tiêu chí đánh giá và vƣợt quá sự mong đợi của lãnh đạo.
Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ.
Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chƣa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hƣởng nhiều đến chất lƣợng của công việc.
Dƣới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá.
Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng đƣợc các yêu cầu, tiêu chí đánh giá, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến chất lƣợng công việc.
Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thƣờng nhƣ sau:
Xuất sắc (tốt) Trên 4,80
Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80
Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80
Dƣới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99
Không đạt yêu cầu (kém) Dƣới 1,99 - Ƣu điểm:
Phƣơng pháp có kết cấu rõ ràng, tiêu chuẩn hóa các tiêu chí nên dễ dàng so sánh và đối chiếu.
Bình đằng trong việc đánh giá nhân viên và có một thƣớc đo kết quả công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rõ ràng: cả ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá đều dễ dàng hiểu đƣợc tiêu chí đánh giá và kết quả đánh giá.
- Nhƣợc điểm:
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá: các tiêu chí đánh giá không thể phù hợp cho toàn bộ nhân viên tại tất cả các vị trí với các chức năng công việc khác nhau.
Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc vào những nhân tố không đƣợc đƣa vào các đặc điểm (tiêu chí) đƣợc lựa chọn để đánh giá hoặc chịu tác động của các yếu tố khách quan. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với doanh nghiệp không chính xác hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn là xu hƣớng của ngƣời đánh giá khi đánh giá một ngƣời khác một cách chủ quan duy ý chí, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan của mình.
Sai sót nhận thức xảy ra khi ngƣời đánh giá không nắm đƣợc bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm đƣợc lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng, sai sót loại này thuộc về chủ quan của ngƣời đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những ngƣời đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thƣờng có xu hƣớng đƣa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc thực tế của nhân viên nhƣ thế nào.
b. Phƣơng pháp quan sát hành vi
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.
Ngƣời đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát đƣợc. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt đƣợc cho điểm tốt, hành vi xấu bị cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã đƣợc kiểm tra.
- Ƣu điểm:
Thấy rõ đƣợc các hành vi của nhân viên.
Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của ngƣời cho điểm (nhƣng không giảm đƣợc sai lầm do quan sát).
- Nhƣợc điểm:
Xây dựng những thang điểm này thƣờng tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
Ngƣời lao động không thoải mái khi biết rằng ngƣời lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
c. Phƣơng pháp Quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives MBO)
Phƣơng pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hƣớng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên.
Hình 1.1. Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu
(Nguồn: www.ihcm.vn)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một phƣơng thức tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động, thỏa mãn tâm lý của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể hạn
Nhà quản lý Ngƣời lao động
Cùng nhau xác định mục tiêu
Đánh giá mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi
chế sự khuyến khích ngƣời lao động. Ngoài ra, việc coi vai trò của ngƣời quản lý nhƣ một ngƣời giúp đỡ có thể mâu thuẫn với phong cách lãnh đạo của ngƣời quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã hạn chế những cố gắng áp dụng nó.
d. Một số phƣơng pháp đánh giá hiệu quả khác: - Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
Phƣơng pháp này đƣa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá, sau đó lần lƣợt sắp xếp họ từ những ngƣời giỏi nhất đến ngƣời kém nhất (có thể ngƣợc lại) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết đƣợc ai là ngƣời xuất sắc hơn.
- Phƣơng pháp so sánh từng cặp
Phƣơng pháp này ngƣời ta đƣa ra nhiều ngƣời để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây: nếu ngang nhau thì cho 1 điểm, nếu hơn đƣợc 2 điểm, nếu kém hơn thì nhận điểm 0.
- Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ
Phƣơng pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh giá riêng.
Phƣơng pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
1.2.3.5. Tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc
Có nhiều loại chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả công việc, trong đó phổ biến là: KPI - Key Performance Indicators, KRI - Key Result Indicators, PI - Performance Indicators, BSC – Balance score card, RI - Result Indicators
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức
Chiến lƣợc của tổ chức
Báo cáo tài chính Sự hài lòng của khách hàng Học tập và phát triển Quy trình
nội bộ Khía cạnh đo lƣờng
Yếu tố thành công chính CSF
Chỉ số kết quả cốt yếu KRI
Chỉ số hiệu suất PI
Chỉ số hiệu suất chính KPI
Báo cáo tài chính Sự hài lòng của khách hàng Học tập và phát triển Quy trình nội bộ
Hình 1.2. Các tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc
(Nguồn: http://business.atem.vn/news/) a. KPIs - Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
- Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc:
Đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
- Mục tiêu khi xây dựng KPIs: đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART
(Nguồn: http://business.atem.vn/news/) S – Specific: Cụ thể M – Measurable: Đo lƣờng đƣợc A – Achiveable: Có thể đạt đƣợc R – Realistics:Thực tế T – Timbound: Có thời hạn cụ thể - Ƣu điểm khi sử dụng KPIs:
Là một cách rất nhanh cho thấy kết quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc.
Các quyết định của cấp quản trị có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo.
Giúp đội ngũ quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên dƣới quyền để từ đó có hƣớng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên cũng nhƣ điều chỉnh những tƣ duy trái chiều.
Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo