CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công
4.2.2. Xây dựng lại quy trình đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng hơn, bớt
rõ ràng hơn, bớt chồng chéo
a. Mục tiêu giải pháp:
Xây dựng một quy trình đánh giá rõ ràng, chi tiết, cụ thể đảm bảo tính chính xác trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Giảm thiểu sự chồng chéo, một cổ nhiều tròng khi đánh giá ngƣời lao động.
Xây dựng lại hệ thống bảng mô tả công việc một cách chi tiết, cụ thể hơn. Do thời gian và khả năng nghiên cứu, tác giả đề xuất phiếu mô tả công việc cho Ban điều hành dự án D26, nơi tác giả đang công tác nhƣ phụ lục 01 và phụ lục 02.
Xây dựng lại hệ thống phiếu giao việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc sao cho định lƣợng đƣợc tối đa các tiêu chí. Tác giả đề xuất phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ phụ lục 03.
Ở bƣớc 8 của quy trình đang có, đề nghị thay đổi chức năng của Phòng Tổng hợp là “Tổng hợp đề xuất kết quả đánh giá công việc của các Phòng/ban để trình Giám đốc phê duyệt”. Nguyên nhân của đề xuất này là do:
Cần tôn trọng đánh giá của ngƣời quản lý trực tiếp vì đây là những ngƣời giao việc, trực tiếp theo dõi và đánh giá quá trình hoàn thành công việc của ngƣời lao động nên họ mới là những ngƣời nắm rõ nhất khả năng, kết quả và lý do của việc không hoàn thành (nếu có). Do đó sẽ có cái nhìn chính xác và công tâm hơn về kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Phòng Tổng hợp không nắm đƣợc chuyên môn sâu của các phòng ban nên việc đánh giá các tiêu chí không chính xác.
Giảm thiểu thời gian đánh giá ngƣời lao động, một ngƣời lao động trải qua 2 lần đánh giá là không cần thiết, trừ khi ngƣời lao động có vi phạm.
Cần có sự trao đổi thƣờng xuyên về kết quả đánh giá của ngƣời quản lý. Việc thông tin cho ngƣời lao động biết về kết quả của mình sẽ giúp cho ngƣời lao động biết và hiểu đƣợc kết quả đánh giá của mình, và hiểu vì sao mình lại có đƣợc kết quả đánh giá nhƣ vậy. Nhƣ vậy thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy việc đánh giá là rõ ràng, giảm thiểu những nghi ngờ và thắc mắc của ngƣời lao động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận đƣợc. Cần
phân tích và chỉ ra những điều mà họ đã làm đƣợc và chƣa làm đƣợc trong kỳ đánh giá. Chỉ ra những điểm mà ngƣời lao động đã làm tốt, khuyến khích họ tiếp tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn. Ngƣời quản lý và ngƣời lao động cùng nhau tìm ra hƣớng giải quyết tốt nhất cho các vấn đề còn tồn tại và đƣa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới. Mặt khác, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ ngƣời lao động, nghe họ đóng góp về công tác đánh giá cũng nhƣ các khó khăn trong mà họ gặp phải trong quá trình làm việc. Nhƣ vậy, ngƣời lao động sẽ hiểu rõ về kết quả đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu xót của mình để nỗ lực làm việc tốt hơn.
c. Điều kiện thực hiện:
Ban Giám đốc cần xây dựng mô hình công ty chuẩn xác, xác định chính xác và thống nhất các chức danh, từ đó xây dựng mô tả công việc và tiêu chí đánh giá đồng nhất.
Trƣởng các bộ phận cần tham vấn cho Ban Giám đốc về quy trình đánh giá và đảm bảo thực hiện nghiêm túc quy trình.
Ban Giám đốc cần phân công nhiệm vụ của các chức danh một cách rõ ràng trong việc đánh giá.