CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn
Grand Plaza Hà Nội
Căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội, tác giả có ý kiến đánh giá chung như sau:
3.3.1. Kết quả đạt được
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ tài chính và phi tài chính khá tốt, đã đạt được những kết quả nhất định, tạo tâm lý tích cực cho nhân viên, góp phần tăng năng suất lao động, tăng doanh thu cho khách sạn.
* Thứ nhất, việc thực hiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi được Khách sạn thực hiện khá tốt
Là khách sạn 5 sao nên Grand Plaza Hà Nội có nền tảng khá tốt về tài chính để đảm bảo thực hiện chính sách tiền lương, thưởng cho nhân viên đều đặn theo đúng quy định của Nhà nước. Tiền lương luôn được trả đúng hạn, quy chế trả lương rõ ràng. Tiền thưởng cũng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, khuyến khích họ có các ý tưởng mới mẻ trong công việc. Lương, thưởng cho nhân viên trong khách sạn đã làm thỏa mãn phần nào cuộc sống cá nhân của họ.
Khách sạn cũng có những chế độ phúc lợi nhất định cho nhân viên như tuân thủ quy định về việc đóng các loại bảo hiểm khiến họ thêm tin tưởng, yên tâm làm việc và muốn cống hiến nhiều hơn.
* Thứ hai, khách sạn quan tâm tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển
Môi trường và điều kiện làm việc của Khách sạn được quan tâm, cơ sở vật chất, các trang thiết bị phục vụ được đầu tư tạo nên sự yên tâm, tâm lý thoải mái cho nhân viên khi làm việc. Công tác đào tạo và phát triển cũng được chú trọng bằng việc cho nhân viên tham gia các khóa tập huấn, đào tạo
hàng năm như khóa đào tạo nghiệp vụ lễ tân hay nghiệp vụ buồng giúp họ học hỏi, trau dồi kỹ năng, kiến thức phục vụ lâu dài cho công việc của mình.
3.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội vẫn còn những mặt hạn chế nhất định với hiệu quả ngày càng cao.
* Thứ nhất, chính sách thưởng, phúc lợi của Khách sạn còn chưa đa dạng
- Chính sách thưởng của Khách sạn còn chưa hợp lý vì phần đông nhân viên cho rằng hình thức thưởng còn chưa đa dạng và không phải ai cũng biết đến chính sách cũng như được áp dụng chính sách đó. Hơn nữa, các dịp lễ, tết đôi khi còn thiếu tiền thưởng.
- Chính sách tiền thưởng, hệ thống phúc lợi tự nguyện của Khách sạn còn chưa đa dạng, phong phú khiến nhân viên cảm thấy không có nhiều động lực kiên trì nỗ lực, gắn bó lâu dài với Khách sạn.
* Thứ hai, lượng nhân viên gắn bó lâu năm với Khách sạn không nhiều
- Qua bảng 2.1 về đặc điểm mẫu điều tra do tác giả tự tổng hợp, có thể thấy lượng nhân viên của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có thâm niên công tác từ 1 đến 3 năm hoặc từ 3 đến 5 năm là nhiều nhất. Trên thực tế, số năm kinh nghiệm như vậy là chưa thật sự nhiều, chưa đem lại sự bền vững về mặt nhân sự cho khách sạn và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội cũng như cả nước.
- Hệ thống bảng lương của Grand Plaza Hà Nội vẫn chưa đem lại sự thỏa mãn cho người lao động vì bảng lương mới chỉ xem xét đến yếu tố trình độ là chính, chưa quan tâm đến những người thực sự gắn bó với Khách sạn. Chính điều này khiến Grand Plaza Hà Nội khó giữ chân nhân viên, đặc biệt là
nhân viên đã có kinh nghiệm vài năm. Họ có thể chuyển đến các khách sạn 5 sao khác một cách dễ dàng với số năm kinh nghiệm nhất định và hưởng mức lương cao hơn do được tính toán theo cả yếu tố thâm niên công tác.
* Thứ ba, công tác đánh giá nhân viên và việc thực hiện chính sách thăng tiến còn nhiều điểm chưa rõ ràng
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn còn nhiều bất cập, chưa xây dựng được bảng tiêu chí đánh giá đạt tiêu chuẩn, mang tính chính xác cao. Công tác đánh giá được cho là còn chưa đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên trong cùng bộ phận hay các phòng ban với nhau.
- Các tiêu chí đề bạt trong chính sách thăng tiến, phát triển còn chưa rõ ràng. Khách sạn chưa có các tiêu chí hay kế hoạch cụ thể và phổ biến đến toàn bộ nhân viên trong Khách sạn mà đơn thuần chỉ dựa vào thâm niên công tác và bị chi phối bởi ý kiến chủ quan của những người lãnh đạo vì thế động lực của nhân viên chưa thực sự được thúc đẩy, cổ vũ.
* Thứ tư, phương pháp và nội dung đào tào, phát triển nhân viên được đánh giá là chưa phù hợp
Công tác đào tạo, phát triển của Grand Plaza Hà Nội được hầu hết nhân viên đánh giá cao do cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ tuy nhiên phương pháp đào tạo được cho là còn chưa phù hợp, nội dung đào tạo đôi khi chưa sát với thực tế công việc phục vụ, còn mang tính lý thuyết.
3.3.3. Nguyên nhân
- Những người quản lý của Khách sạn chưa thấy hết được tầm quan trọng của vấn đề tạo động lực cho nhân viên. Do đó, việc quan tâm đến hệ thống thưởng, phúc lợi, đặc biệt là các hình thức thưởng và các hình thức phúc lợi tự nguyện còn chưa đa dạng. Khách sạn chưa có giải pháp tổng thể để khích lệ, động viên nhân viên thường xuyên, nhiều khi còn tạo sự ghen tị giữa các phòng ban, đi ngược lại với công tác tạo động lực lao động.
- Công tác đãi ngộ cho nhân viên của Grand Plaza Hà Nội luôn gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh của khách sạn bởi đãi ngộ thành công là hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân qua đó đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Tuy vậy, theo như Báo cáo tóm tắt ngành dịch vụ khách sạn của Grant Thornton năm 2016, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và công suất phòng nói chung có xu hướng giảm vào khoảng cuối năm 2015, đầu 2016 do vậy không nằm ngoài quy luật chung, lợi nhuận của Grand Plaza Hà Nội trong khoảng thời gian đó cũng giảm. Do vậy khách sạn đã tìm cách tiết kiệm các khoản chi phí, trong đó có chi phí giành cho đãi ngộ tài chính một cách triệt để. Do vậy, chi phí để có thể đa dạng hóa các hình thức thưởng và hình thức phúc lợi còn bị hạn chế.
- Khách sạn Grand Plaza là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài và có tiềm lực tài chính rất lớn nên đưa ra chính sách đãi ngộ tài chính tương đối tốt so với một số khách sạn thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước hay liên doanh liên kết.
Tuy nhiên so với các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài cùng hạng khác như trong khách sạn Sofitel Metropole, Daewoo, Melia hoặc gần đây là khách sạn Lotte và JW Marriott thì chính sách đãi ngộ tài chính của Grand Plaza Hà Nội cho nhân viên còn chưa bằng. Các nhà quản trị chưa tận dụng tốt lợi thế tài chính của mình cho việc xác định mức đãi ngộ tài chính cao, góp phần nâng cao thu nhập của người lao động trong thời gian dài, làm họ cảm thấy thiếu công bằng và không thật sự thỏa mãn. Do vậy, họ không muốn gắn bó lâu dài với khách sạn và khách sạn không thu hút được nhân viên giỏi từ các khách sạn lớn khác.
- Lương thấp và phí dịch vụ thấp do doanh thu khách sạn giảm, nhân viên vì thế phải nhận mức thu nhập thấp. Nhân viên thời vụ thường xuyên
phải đối mặt với nguy cơ thất nghiệp do khách sạn thực hiện chính sách cắt giảm lao động, tiết kiệm chi phí trong thời gian kinh doanh kém hiệu quả. Điều này làm cho nhân viên trong khách sạn nói chung và nhân viên nhà hàng hay các nhân viên thời vụ phục vụ hội nghị, tiệc cưới nói riêng không hài lòng.
- Nhà quản trị phụ trách công tác đánh giá nhân viên hiện nay chưa làm việc thực sự công bằng, vẫn còn mang tính chất cảm tính, cá nhân. Ngoài quản lý khách sạn và một số nhà quản trị cấp trung của bộ phận phòng nhân sự, phòng kế toán là tốt nghiệp cao học; những người đánh giá còn lại đều tốt nghiệp đại học hoặc chỉ cao đẳng, trình độ ngoại ngữ và chuyên môn chưa thật sự tốt. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến lượng lương, thưởng mà nhân viên được nhận nên họ không cảm thấy hài lòng.
- Khách sạn chưa có đề án hay chính sách quy hoạch nhân viên tiêu chuẩn để việc thực hiện chính sách thăng tiến được thực hiện đảm bảo công bằng, công khai, minh bạch hơn.
- Cũng chính bởi trình độ của nhà quản trị mà việc lựa chọn phương pháp và xây dựng nội dung đào tạo, phát triển của khách sạn còn thiếu sót gây thiệt thòi cho người lao động.
- Bản thân nhân viên của khách sạn cũng chưa mạnh dạn nói lên mong muốn, nhu cầu của mình khiến những người quản lý khó khăn trong việc xác định các nội dung đào tạo thực sự cần thiết và mang tính thực tế.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND
PLAZA HÀ NỘI