CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn
4.2.2. Các giải pháp về công cụ phi tài chính
4.2.2.1. Hoàn thiện phương pháp và nội dung đào tạọ, phát triển nhân viên
Khác với các lĩnh vực khác, hoạt động đào tạo chỉ tập trung vào chuyên môn kỹ thuật của một hoặc một vài bộ phận nhất định. Các bộ phận hành chính của các công ty đó thường rất ít được quan tâm, phần nhiều là tự học hỏi, trau dồi kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, đặc thù ngành dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn, đòi hỏi các nhân viên phải có những hiểu biết, kỹ năng nhất định; có kiến thức chuyên môn để đáp ứng được những thay đổi của thị trường, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của du khách.
Tuy nhiên, đối với các bộ phận khác nhau, cần có chính sách và chương trình đào tạo khác nhau, tránh mang nặng lý thuyết gây lãng phí nguồn kinh phí khách sạn.
- Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đánh giá nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, bộ phận, đảm bảo công tác đào tạo của khách sạn đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của nhân viên, để họ bổ sung được kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng trong công việc.
- Các chương trình đào tạo cần được lựa chọn cẩn thận, tránh trùng lặp, mang nặng tính lý thuyết, cần có các giờ học thực hành để nhân viên có thể vận dụng được ngay sau buổi học.
- Ngoài các nhân viên theo học các khóa học đào tạo đã được định sẵn từ đầu năm, Khách sạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia học lại, đổi lịch học trong từng trường hợp cụ thể để đảm bảo nhân viên được học các kỹ năng bản thân còn thiếu sót, đem lại hiệu quả làm việc cho chính nhân viên đó và cho cả khách sạn.
- Cần đổi mới phương pháp đào tạo bằng cách kiểm tra thực tế công việc của nhân viên để xác định được những nội dung cần được đào tạo một cách thiết thực nhất. Đồng thời tiếp tục duy trì và nâng cao số lượng cũng như chất lượng các trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, đáp ứng nhu cầu của công tác đào tạo, phát triển nhân viên.
Qua việc thực hiện tốt công tác đào tạo cho nhân viên, nhân viên Khách sạn có cơ hội được trau dồi, bổ sung kiến thức, được tăng thu nhập do hiệu quả làm việc tốt, có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Từ đó, động lực lao động của nhân viên cũng tăng lên.
- Lãnh đạo, những người quản lý Grand Plaza Hà Nội cần xem xét xây dựng bản mô tả công việc cho nhân viên, giúp họ xác định công việc mình phải làm. Từ đó, các cấp quản lý cũng dễ dàng hơn trong việc đánh giá hiệu quả làm việc cũng như ghi nhận thành tích của nhân viên. Bản thân những người đứng đầu các phòng ban cũng cần có kế hoạch phân công cụ thể, tránh chồng chéo, gây mất đoàn kết nội bộ.
4.2.2.2. Xây dựng bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn
Việc xây dựng được bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn là hết sức cần thiết. Bản tiêu chí đánh giá không chỉ đảm bảo việc đánh giá tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc của người lao động mà còn đánh giá được trình độ, kỹ năng của họ. Bản tiêu chí đánh giá hơn hết cũng là để thực hiện công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi được chính xác, hiệu quả hơn.
- Cần xây dựng bảng đánh giá nhân viên đạt tiêu chuẩn, mang tính chính xác cao. Cụ thể là cần đưa ra các tiêu chí cụ thể hơn, lựa chọn người đánh giá là người trực tiếp quản lý để họ đưa ra được những nhận xét và cho điểm chỉnh xác nhất trước khi đưa cho cấp cao hơn bởi những người lãnh đạo cấp cao đôi khi không thể nắm bắt được hết cách thức và hiệu quả làm việc hàng ngày của nhân viên.
Ngoài ra, cần có hình thức kiểm tra chéo giữa các phòng ban, giữa những lãnh đạo phụ trách trực tiếp của các phòng ban có làm việc hay không làm việc với nhau để việc đánh giá đảm bảo được sự chính xác và tin cậy. Phương thức đánh giá cần được tiến hành một cách cụ thể, nghiêm túc hơn. Ngoài kết quả thu được cuối cùng là tốt hay không, cần có cả lời nhận xét, nguyên nhân, dẫn chứng để có thể đưa ra những lời nhận xét đó. Điều đó góp phần bảo đảm những ý kiến đánh giá về nhân viên đó là chính xác.
- Sau khi có ý kiến đánh giá về nhân viên, người quản lý cần khái quát được những ưu, nhược điểm của nhân viên, đưa ra được nguyên nhân của những nhược điểm đó để có các biện pháp cổ vũ, khích lệ tinh thần phù hợp nhằm động viên họ luôn chăm chỉ, cố gắng, khắc phục những hạn chế, không làm giảm động lực lao động.
- Những người lãnh đạo khách sạn cũng cần làm cho nhân viên hiểu rằng việc đánh giá này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ, thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc. Cụ thể, kết quả đánh giá nhân viên sẽ được sử dụng trong các công tác sau:
+ Công tác trả lương, thưởng
+ Công tác đào tạo, phát triển nhân lực + Công tác sử dụng, bố trí nhân lực + Công tác đề bạt, thăng tiến
4.2.2.3. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động
Theo tháp phân cấp nhu cầu Maslow, ngoài những nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội thì nhu cầu được tôn trọng luôn dành vị trí lớn trong mục tiêu, lý tưởng sống của mọi người. Biểu hiện thực tế nhất của việc đó chính là khao khát thăng tiến trong sự nghiệp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển một cách hợp lý cho nhân viên chính là một trong những giải pháp quan trọng để giúp nhân viên cảm thấy những đóng góp, nỗ lực của họ được ghi nhận và đánh giá cao. Điều đó tạo thêm động lực cho họ làm việc hiệu quả
- Cần có chính sách thăng tiến, phát triển cụ thể, rõ ràng và linh hoạt hơn. Việc xác định cụ thể các tiêu chí và điểm số sẽ góp phần đánh giá nhanh chóng và chính xác những nhân viên có đủ điều kiện hưởng chính sách đó. Đó chính là căn cứ để nhân viên vui vẻ phấn đấu cống hiến cho Khách sạn. Bên cạnh đó, việc thực hiện và áp dụng chính sách cũng cần sự linh hoạt. Theo quy định, khách sạn chỉ tiến hành khen thưởng và thi hành chính sách thăng tiến theo đợt bởi vậy những nhân viên có sáng kiến mới hay làm việc rất hiệu quả trong một sự kiện hay công việc đột xuất nào đó sẽ không được ghi nhận. Bởi vậy, những nhà quản lý cần rất linh hoạt trong việc cất nhắc vì có thể bỏ lỡ một người quản lý tốt trong tương lai nếu cứng nhắc trong việc thực hiện chính sách này.
Việc xây dựng tiêu chuẩn nhân viên cũng cần phù hợp với tình hình nhân sự của Khách sạn cả về số lượng, trình độ, năng lực, thâm niên công tác, tinh thần làm việc… bảo đảm việc thực hiện của nhân viên là khả thi.
Việc đề bạt nhân viên cần được thực hiện công bằng, công khai, bảo đảm người được đề bạt là người có năng lực, được các nhân viên khác trong khách sạn công nhận. Hơn nữa, tùy vào vị trí mà việc đánh giá cần thêm ý kiến của các nhân viên khác. Với các vị trí quản lý cấp thấp, quản lý ít người, việc đề bạt của những người đứng đầu khách sạn là đủ. Tuy nhiên, với các vị
trí quản lý cấp cao hơn, cần cả sự đánh giá, nhận xét của các nhân viên khác. Trong các trường hợp như vậy, có thể tiến hành thu thập phiếu bầu của nhân viên đối với đối tượng được đề xuất đó.