CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Có thể nói Ban lãnh đạo của Trung tâm CNTT BIDV đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý, quy mô và chất lƣợng đào tạo đƣợc mở rộng. Hiệu quả của công tác phát triển nhân lực ở Ngân hàng phần nào đáp ứng đƣợc yêu cầu của tình hình thực tế tuy nhiên nó vẫn còn một số tồn tại hạn chế. Những tồn tại này là do một số nguyên nhân chính sau.
3.3.3.1. Chƣa chú trọng nhiều đến công tác đào tạo phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
Công tác đào tạo chƣa đƣợc chú trọng đúng mức, thiếu bài bản, chƣa đạt yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng đào tạo nhân lực gây lãng phí trong công tác đào tạo nhân lực chất lƣợng cao.
Kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển còn thấp, vẫn chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Chế độ khuyến khích cán bộ đi học còn chƣa cụ thể và chƣa hợp lý.
Mặc dù, Ngân hàng có quan tâm đầu tƣ cho chi phí đào tạo tăng dần qua các năm nhƣng tổng chi phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của công tác đào tạo. Việc dành kinh phí thấp cho công tác đào tạo và phát triển đã ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng và hiệu quả công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tƣợng, từng quá trình của công tác đào tạo và phát triển chƣa đƣợc thực hiện, do đó dễ gây những lãng phí không cần thiết.
Điều này đòi hỏi Ngân hàng phải đầu tƣ xây dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hoá hơn nữa các quy định về công tác đào tạo, phát triển.
Ngân hàng chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn một cách cụ thể do chiến lƣợc phát triển vẫn phụ thuộc vào Hội sở chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nhân lực không có cơ sở để định
hƣớng phát triển lâu dài. Chƣa xây dựng đƣợc mục tiêu của chƣơng trình đào tạo làm căn cứ cho các học viên báo cáo kết quả học tập.
Thiếu đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng. Do vậy, việc quản lý công tác đào tạo và phát triển còn lỏng lẻo và bất cập.
Một số phòng ban chƣa tạo nên đƣợc không khí hăng say học tập, chƣa dấy lên phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc.
3.3.3.2. Chiến lƣợc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý chƣa hoàn chỉnh
Phát triển nhân lực thiếu trọng tâm. Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phụ trách công tác này không đáp ứng yêu cầu, không đƣợc đào tạo về công việc này.
Cả trung tâm CNTT BIDV chƣa có chiến lƣợc đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ, công tác đào tạo của trung tâm phụ thuộc nhiều vào trƣờng ĐTCB và BIDV Việt Nam.
Một số bộ phận còn chƣa tính đến tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời, các khoa học hầu nhƣ không khảo sát đầu vào cho học viên nên trình độ của họ không đồng đều, tồn tại tƣ duy chạy theo cho đủ số lƣợng mà không quan tâm đến chất lƣợng nhân lực, thêm vào đó một số ngƣời đi học là để nâng lƣơng.
Trình độ cán bộ trƣờng ĐTCB và giảng viên kiêm chức của trung tâm chƣa đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao, chƣơng trình đào tạo thì mời chào những chƣơng trình sẵn có.
Việc thí điểm phƣơng pháp mới đòi hỏi nhiều thời gian, nhân lực, tiền bạc và độ rủi ro cao.
Nguyên nhân chung của những hạn chế là: Toàn thể đội ngũ lao động của trung tâm chƣa có đƣợc nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý, nâng cao chất lƣợng nhân lực trong nền kinh tế tri thức cũng nhƣ trong cạnh tranh. Vì vậy chƣa có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Trung tâm chƣa có một chiến lƣợc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào BIDV trong khi BIDV không thể nắm rõ đƣợc hiện trạng nhân lực trung tâm nên kế hoạch đào tạo không sát thực tế, kế hoạch hàng năm mang tính đối phó chụp giật. Chƣa có sự điều tra một cách tổng thể, chính thức về hiện trạng nhân lực lãnh đạo quản lý tại trung tâm để có thể phân loại từ đó có kế hoạch sắp xếp đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng.
Trên đây là những tồn tại và một số nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế của Trung tâm CNTT BIDV. Đòi hỏi trong thời gian tới Ngân hàng cần có những biện pháp thiết thực cụ thể nhằm không ngừng hoàn thiện công tác này để đạt các mục tiêu chiến lƣợc của Hội sở chính BIDV.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV 4.1. Định hƣớng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý của
trung tâm CNTT BIDV đến năm 2020
4.1.1. Định hƣớng đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý
Đào tạo lý luận, chuyên môn, phẩm chất, kỹ năng, quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Trung tâm CNTT BIDV.
Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bƣớc xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lƣợng cao đƣa công nghệ của BIDV đạt trình độ tƣơng đƣơng khu vực trong thời gian ngắn nhất.
Đào tạo chuyên gia công nghệ thông tin, các ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Đào tạo quản trị ngân hàng cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Cập nhật kiến thức bổ trợ cho cán bộ nhƣ: Pháp luật, ngoại ngữ, kỹ năng mềm, giải quyết khủng hoảng, hùng biện, giao tiếp, làm việc với báo chí ...
4.1.2. Định hƣớng chung cho nhân lực trung tâm
Phát triển nhân lực của trung tâm cần phải thực hiện liên tục, thƣờng xuyên nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của trung tâm
Lực lƣợng nhân sự mỗi năm tăng khoảng 13%, đạt 260 ngƣời năm 2015 và đạt 380 ngƣời năm 2020
Mức lƣơng trung bình tăng khoảng 12%/năm và đạt trung bình khoảng 12 triệu đồng/ ngƣời năm 2020
Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện và chuyên nghiệp.
Phấn đấu đến năm 2020, trung tâm có 100% CNNV nam từ 50 tuổi trở xuống, nữ từ 45 tuổi trở xuống đạt trình độ C tiếng Anh. 100% CBNV đƣợc cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Xây dựng đƣợc đội ngũ giảng viên giỏi cho từng nghiệp vụ.
4.1.3. Định hƣớng đào tạo
BIDV tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo phù hợp và hiện đại hơn, đƣa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo
Quan tâm bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ giỏi, có năng lực làm nòng cốt cho nhân lực lãnh đạo quản lý của trung tâm
Khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ để họ yên tâm học tập
Tiếp tục tham gia các lớp đào tạo cán bộ do trƣờng đào tạo tổ chức, cử cán bộ đi học và đúng đối tƣợng
Các phòng ban phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.
4.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý lãnh đạo quản lý
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý phải dựa trên những nguyên tắc: Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Phát triển phải đảm bảo hài hoà giữa lợi ích tổ chức và lợi ích cá nhân Phát triển phải tạo ra đƣợc động lực làm việc cao cho đội ngũ cán bộ Phát triển nhân lực phải đảm bảo cơ cấu hợp lý phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan đơn vị.
4.2. Giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại trung tâm CNTT BIDV CNTT BIDV
4.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý lãnh đạo quản lý
Để có đƣợc những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại trung tâm CNTT BIDV thì trƣớc hết phải nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo, đội ngũ cán bộ chủ chốt và toàn thể CBNV trong trung tâm về vai trò của phát triển nhân lực trong chiến lƣợc phát triển chung của toàn trung tâm.
Nội dung của giải pháp này là:
- Tập trung tuyên truyền giáo dục nâng cao nhận thức rằng nhân lực lãnh đạo quản lý là trung tâm có vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế xã hội và là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay và tƣơng lai.
- Nhanh chóng biến nhận thức này thành chủ trƣơng, chính sách và hành động của nhà lãnh đạo thông qua chính sách ƣu tiên, tập trung cho đào tạo. Chính sách ƣu tiên cho đào tạo phát triển nhân lực trƣớc hết phải làm cho toàn thể CBNV trong trung tâm nhận thức đƣợc ý nghĩa quan trọng của tri thức, kiến thức và kỹ năng, tiếp theo là tạo cơ hội cho mọi ngƣời phát triển.
- Sử dụng và trả lƣơng hợp lý là yếu tố quan trọng đầu tiên để khích lệ ngƣời lao động ra sức học tập suốt đời. Phân bổ đầu tƣ cho đào tạo hợp lý và chú trọng đến chất lƣợng đào tạo.
- Đối với phát triển nhân lực chất lƣợng cao cho trung tâm nhận thức trên cần đƣợc thể hiện bằng sự phối hợp nhịp nhàng với sự cố gắng lớn của toàn thể trung tâm, BIDV, các trƣờng đại học.
Về phía trung tâm: xây dựng chiến lƣợc tự phát triển nhân lực cho mình trên cơ sở nội lực và khai thác năng lực từ phía trƣờng ĐTCB, sự giúp đỡ của các tổ chức, công ty bên ngoài, của BIDV. Đồng thời ban hành các chế độ, chính sách, quy định nhằm khuyến khích động viên, bắt buộc, tạo điều kiện
cho ngƣời lao động thƣờng xuyên tự đào tạo để không ngừng nâng cao trình độ và năng suất lao động.
Về phía trƣờng ĐTCB: Xây dựng kế hoạch đào tạo sát thực tế, đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lƣợng giảng viên kiêm chức.
Nhƣ vậy, khi mọi ngƣời nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò của nhân lực và công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong phát triển trung tâm thì họ có đủ sức mạnh để thực hiện thành công các công việc trọng yếu sau:
Một là ban hành các chủ trƣơng, chính sách, kế hoạch phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý đúng đắn.
Hai là huy động hết nội lực, khai thác tối đa ngoại lực để phát triển
nhân lực lãnh đạo quản lý.
4.2.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong trung tâm CNTT BIDV
Dựa vào phƣơng hƣớng nhiệm vụ năm 2014 của trung tâm CNTT BIDV nhƣ sau:
Tập trung điều hành và tổ chức triển khai kế hoạch hoạt động năm 2014 đảm bảo hoạt động CNTT ổn định, an toàn và phát triển với yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng công tác Quản trị –Vận hành – Hỗ trợ, chất lƣợng triển khai dự án CNTT, kiểm soát chất lƣợng duy trì phát triển ứng dụng,...
Tập trung nguồn lực tinh nhuệ, quán triệt tinh thần, đảm bảo triển khai các dự án CNTT lớn trong BIDV. Đặc biệt là dự án chuyển đổi CNTT.
Đào tạo, hƣớng dẫn, quy hoạch cán bộ đảm bảo phát triển đội ngũ chuyên gia, cán bộ CNTT chất lƣợng cao cho năm 2014 và các năm tiếp theo.
Tài chính: Đảm bào quỹ thu nhập đủ chi lƣơng cho CBNV và có quỹ tiền thƣởng.
Thêm vào đó, công tác phát triển nhân lực muốn đạt đƣợc hiệu quả cao đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn của trung tâm trong hoàn cảnh công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng và cạnh trạnh khốc liệt trên thị trƣờng cần có một chiến lƣợc phát triển nhân sự hoàn chỉnh để làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại trung tâm.
Nội dung cơ bản của giải pháp là:
Trung tâm CNTT thống nhất quản lý và tiến hành các hoạt động phát triển nhân lực với cơ cấu hợp lý đáp ứng nhu cầu công tác quản lý, kinh doanh, nhu cầu kế hoạch phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc phát triển nhân lực của BIDV, định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của trung tâm.
Phân công hợp lý cho các phòng ban để huy động tối đa các nguồn lực cho đào tạo và phát triển nhân lực.
Về xây dựng kế hoạch chiến lƣợc để thực hiện tốt 2 nội dung trên, căn cứ kế hoạch phát triển trung tâm. Kế hoạch đào tạo và phát triển của BIDV trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trung tâm đƣa ra gợi ý để các phòng xây dựng kế hoạch chi tiết. Nội dung kế hoạch phải có các chỉ tiêu: Tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyên ngành đào tạo, tuổi, giới tính: số ngƣời về hƣu, mất sức, số lao động cần bổ sung cho phòng phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể, số lƣợng các khóa đào tạo cần mở phân theo chuyên ngành, thời gian, số ngƣời cần gửi đi đào tạo. Tập hợp các kế hoạch đó trung tâm xây dựng một kế hoạch chiến lƣợc tổng thể để đào tạo, phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý.
Về tổ chức thực hiện: Tập trung đào tạo để phát triển nhân lực cả trong quá trình làm việc tức là tạo điều kiện cho ngƣời lao động học bằng làm. Đào tạo tại trƣờng ĐTCB, các cơ sở liên kết cho các chƣơng trình dạy kiến thức mới, nâng cao, theo chỉ đạo tập trung học của BIDV và của trƣờng
ĐTCB. Đào tạo mang tính kế thừa tức là các khóa học học viên phải đạt đƣợc một trình độ nhất định nào đó mới đƣợc tham dự.
Cùng với đào tạo, phân công lao động phù hợp với trình độ để ngƣời lao động có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học, chú ý đề bạt, cân nhắc cán bộ và trả lƣơng hợp lý từ đó họ phấn đấu làm việc, ham mê học hỏi trong suốt quá trình công tác.
Quá trình phát triển nhân lực là quá trình phức tạp, nhiều khâu. Chu kỳ này cứ lặp lại theo hình xoắn ốc, theo đó trình độ nhân lực không ngừng nâng cao, năng suất lao động không ngừng tăng.
Lứa tuổi của cán bộ cũng cần đƣợc lƣu ý trong công tác đào tạo. Ngƣời có tuổi càng cao, thời gian làm việc còn lại càng ngắn nên tham gia các khóa đào tạo bồi dƣỡng ngắn ngày. Tập trung chủ yếu vào lớp trẻ.
Khi giải pháp này đƣợc thực hiện đầy đủ sẽ đem lại kết quả sau:
Một là huy động đông đảo ngƣời lao động tham gia học tập với cố gắng lớn và hiệu quả cao.
Hai là huy động đƣợc các nguồn lực tri thức tài chính cho đào tạo phát triển
Ba là đào tạo đƣợc đội ngũ chuyên gia hàng đầu
Bốn là đào tạo đƣợc đội ngũ cán bộ đủ về số lƣợng, bảo đảm về chất lƣợng và cơ cấu bộ phận hợp lý.
4.2.3. Đổi mới trong xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo 4.2.3.1. Kết hợp các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo 4.2.3.1. Kết hợp các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong ngân hàng đây là một ngành dịch vụ và công nghệ nên việc xác định nhu cầu đào tạo theo các phƣơng pháp đều khó thực hiện và mang lại hiệu quả không cao. Phức tạp hơn doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân
tích nhiệm vụ, phân tích con ngƣời. Tổng hợp những phân tích đó ta có nhu