1.3.1 .Nhân tố bên ngoài
2.2.2. Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của cán bộ nhân viên MobiFone
MobiFone là doanh nghiệp nhà nƣớc có quy mô lớn tập hợp những ngƣời lao động khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tƣ tƣởng văn hóa...
MobiFone có đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết với công việc. Trình độ, kiến thức, năng lực của lực lƣợng lao động quản lý của MobiFone đƣợc đào tạo về cơ bản và chuyên sâu, bƣớc đầu đã đáp ứng đƣợc đòi hỏi thực tiễn. Thu nhập ổn định và cao hơn mặt bằng thu nhập chung của xã hội khiến ngƣời lao động yên tâm công tác, có điều kiện tự đào tạo thêm. Công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học của MobiFone đã có nhiều chuyển biến rõ nét. Hàng năm, MobiFone đã cử cán bộ đi bổ túc thêm kiến thức chuyên ngành trong và
ngoài nƣớc. Ngoài các lớp chuyên môn kỹ thuật, doanh nghiệpcũng chú trọng công tác đào tạo nâng cao cho cán bộ chủ chốt, cán bộ kế cận.
Là một trong số những doanh nghiệp kinh doanh đi đầu trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông tại Việt Nam nhƣng do chiến lƣợc kinh doanh, MobiFone chủ yếu thực hiện ký hợp đồng lao động ngắn hạn với ngƣời lao động (số lƣợng cán bộ, nhân viên chính thức của MobiFone chỉ vào khoảng 6.000 ngƣời, chiếm tỷ lệ khoảng 4% trong tổng số ngƣời lao động tham gia vào hoạt động kinh doanh) nên tác phong lao động của đội ngũ nhân viên của MobiFone vẫn còn chƣa thực sự nền nếp và năng động; ngƣời lao động chƣa có thói quen làm việc công nghiệp với kỷ luật lao động cao. Do chƣa xây dựng đƣợc những quy chế, chế độ khen thƣởng, kỷ luật; chƣa tạo đƣợc môi trƣờng làm việc công bằng, văn hóa để giữ chân những ngƣời lao động có chất lƣợng nên các đơn vị thành viên đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” – Ngƣời lao động chất lƣợng cao từ bỏ vị trí của mình không chỉ đơn thuần vì vật chất, vì tiền lƣơng, mà còn vì họ cần một môi trƣờng làm việc tốt hơn, đƣợc đánh giá đúng năng lực và có thể phát huy tốt nhất tài năng, trí tuệ của mình. Đây cũng là nguyên nhân khách quan dẫn đến những bất cập trong công tác giao tiếp phục vụ khách hàng, hầu hết các đơn vị thành viên của MobiFone đều chƣa đầu tƣ xứng đáng cho công tác tiếp thị sản phẩm và hình ảnh của mình. Mỗi cán bộ công nhân viên làm công tác kinh doanh, giao tiếp với khách hàng phải hiểu sâu sắc vai trò đại diện MobiFone, mỗi cử chỉ, thái độ chƣa đẹp của chỉ một cá thể trong “mắt xích” quan trọng này sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến hình ảnh, uy tín mà trong nhiều năm qua MobiFone đã tạo dựng đƣợc.
Bảng 2.2. Năng lực ngƣời lao động của MobiFone
Năng lực của ngƣời lao động
2010 2011 2012
Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời %
Trình độ Lao động phổ thông 210 3.25% 215 3.30% 221 3.37% Trung cấp, Cao đẳng 2,338 36.25% 2,360 36.23% 2,239 36.52% Đại học, trên Đại học 3,902 60.50% 3,939 60.47% 3,937 60.11% Tổng 6,450 100% 6,515 100% 6,550 100% Chuyên môn Quản trị kinh doanh 100 1.55% 1,10 1.69% 123 1.88% Quản trị nhân lực 89 1.38% 90 1.38% 92 1.40% Tài chính kế toán 90 1.40% 91 1.40% 93 1.42% Xây dựng 50 0.78% 50 0.77% 52 0.79% Công nghệ thông tin 4,010 62.17% 4,030 61.86% 4,050 61.83% Khác 2,111 32.73% 2,144 32.91% 2,140 32.67% (Nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính MobiFone)
Thông qua số liệu thu thập đƣợc từ phiếu điều tra ta có số ngƣời lao động hài lòng về hệ thống các kênh giao tiếp trong công ty:
20.91%
43.64% 10.00%
0.00%
0 0
Hài lòng Bình thường Không hài lòng
Hình 2.7. Mức độ hài lòng của ngƣời lao động và các kênh giao tiếp
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra)
Ta thấy rằng, có 35,45% không thấy hài lòng, 43,64% cảm thấy bình thƣờng, còn lại hài lòng chỉ chiếm 20,91%. Các kênh giao tiếp hiện nay trong Công ty còn thiếu và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động, chƣa có sự chia sẻ thông tin trong tập thể ngƣời lao động và với lãnh đạo Công ty. Bên cạnh đó, sự quan tâm, khích lệ của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên của mình chƣa cao. Do vậy, mức độ tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua hệ thống truyền thông nội bộ hiện nay của Công ty còn hạn chế.
2.2.3. Đánh giá chung về thực trạng văn hóa doanh nghiệp của MobiFone
Văn hóa tổ chức: Công ty đã xây dựng đƣợc nét văn hóa đặc trƣng cho riêng mình nhƣ là hình thành lên các thói quen, các phong cách ứng xử trong Công ty: Tổ chức thăm hỏi, động viên ngƣời lao động khi họ bị ốm đau hay gặp chuyện không vui; tặng quà cho ngƣời lao động vào các ngày lễ tết; mừng tuổi đầu năm; tổ chức các chƣơng trình giao lƣu văn nghệ, thể dục, thể thao; có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc… Cụ thể số liệu tổng hợp đƣợc năm 2014 nhƣ ở bảng 2.3.
Bảng 2.3. Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2014
( Đơn vị: 1.000 VNĐ)
STT Các khoản chi Số tiền
1 Hiếu 4.500.000
2 Hỉ 8.400.000
3 Thăm hỏi 4.200.000
4 Các chƣơng trình văn nghệ, thể dục, thể thao 13.680.000
5 Mừng tuổi đầu năm 49.200.000
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán MobiFone)
MobiFone đã có sự đầu tƣ rất lớn cho các hoạt động phúc lợi này, xây dựng đƣợc môi trƣờng làm việc năng động, thân thiện, mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dƣới khá tốt, mọi ngƣời luôn giúp đỡ lẫn nhau, thái độ làm việc nghiêm túc, có tinh thần kỷ luật. Nhƣng trong MobiFone còn khá nhiều các quy định nghiêm ngặt đặc biệt là giờ giấc, đôi khi ngƣời lao động còn bị căng thẳng hoặc gò bó trong công việc nên động lực làm việc của họ chƣa cao.
Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo: một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Theo thống kê của Phòng Tổ chức- Hành chính ta có kinh nghiệm làm việc của các cán bộ lãnh đạo tính đến hết năm 2014 nhƣ ở bảng 2.4.
Bảng 2.4. Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo
STT Chức danh Kinh nghiệm
1 Tổng Giám đốc 20 năm
2 Phó Tổng Giám đốc 18 năm
3 Kế toán trƣởng 18 năm
4 Giám đốc Công ty 16 năm
5 Trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính 18 năm
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính MobiFone)
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của MobiFone có khá nhiều kinh nghiệm, đối với Tổng Giám đốc thì có 20 năm làm MobiFone, thời gian còn lại thì làm việc tại các bƣu điện tỉnh, còn Kế toán trƣởng chỉ làm việc ở MobiFone đƣợc 18 năm, thời gian còn lại làm ở Ban Tài chính của Tập đoàn Bƣu chính – Viễn thông, đối với Trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính và Giám đốc các công ty tính trung bình thì thời gian làm việc mới trên 16 năm nhƣng trƣớc đó đã làm ở các vị trí khác tại Tập đoàn Bƣu chính – Viễn thông. Với kinh nghiệm lâu năm nhƣ trên nên đội ngũ cán bộ lãnh đạo của MobiFone đang thực hiện rất tốt công việc của mình, tác động đến tinh thần của ngƣời lao động, làm cho họ thấy tin tƣởng hơn, vui vẻ thực hiện công việc.
Cơ cấu lao động của MobiFone: Đa số lao động trong công ty là lao động trực tiếp sản xuất, lực lƣợng lao động khá trẻ, cụ thể nhƣ ở bảng 2.5.
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực của MobiFone
Cơ cấu lao động 2010 2011 2012
Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời %
Tổng số 6,450 100 6,515 100 6,550 100 Giới tính Nữ 3,012 46.70% 3,020 46.35% 3,030 46.26% Nam 3,438 53.30% 3,495 53.65% 3,520 53.74% Độ tuổi 18 - 30 1,875 29.07% 1,900 29.16% 1,950 29.77% 30 - 40 3,050 47.29% 3,000 46.05% 3,030 46.26% >40 1,525 23.64% 1,615 24.79% 1,570 23.97% Loại lao động Gián tiếp 2,050 31.78% 2,010 30.85% 2,030 30.99% Trực tiếp 4,400 68.22% 4,505 69.15% 4,520 69.01% Quốc tịch Việt Nam 5,391 99.08% 6,450 99.00% 5,843 98.97%
Nƣớc ngoài 59 0.92% 65 1.00% 67 1.03%
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Mobifone)
Số lƣợng lao động biến động nhiều trong các năm qua, số lƣợng lao động nam và nữ không chênh lệch quá nhiều nên không gây ảnh hƣởng lớn đến việc đào tạo và phân bố lao động của MobiFone. Lực lƣợng lao động trẻ chiếm tỷ trọng lớn cho thấy Công ty luôn chú trọng trẻ hóa nguồn nhân lực nhƣng số này lại chƣa có nhiều kinh nghiệm, do đó Công ty cần phải bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho những đối tƣợng này để họ phát huy hiệu quả, năng suất lao động. Bộ máy lãnh đạo gọn nhẹ, điều này có thể làm cho các mệnh lệnh truyền đi nhanh, chính xác nhƣng nhiều khi chính điều này cũng gây nên sự quá tải trong công việc, áp lực công việc lớn. Lực lƣợng lao động trực tiếp chiếm đa số nên việc MobiFone chú trọng đến vấn đề thù lao cho ngƣời lao động đang tạo ra đƣợc động lực cho họ.
Hàng năm, MobiFone đều tổ chức thi nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động, những ngƣời đạt yêu cầu sẽ đƣợc cân nhắc bố trí vào những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Đối với những lao động sản xuất làm việc thời gian dài, có tay nghề cao thì đƣợc xem xét đƣa lên làm Tổ trƣởng tổ sản xuất hoặc thậm chí có thể đƣợc bổ nhiệm vào những vị trí cao hơn. Nhƣng theo phiếu điều tra ta thu đƣợc số liệu nhƣ biểu đồ ở hình 2.8.
47,27% 15,45%
10.00%
27,28%
Mang tính hình thức Không công bằng Công bằng, khách quan Khác
Hình 2.8. Chất lƣợng các cuộc thi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra)
Với gần hai mƣơi năm xây dựng và trƣởng thành, MobiFone đã từng bƣớc tạo lập đƣợc những giá trị văn hoá riêng có của mình. Các giá trị văn hóa mà MobiFone đang duy trì, tạo dựng và từng bƣớc hoàn thiện đã góp phần tạo nên sự khác biệt so với doanh nghiệp khác. Với ý nghĩa tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, kích thích tinh thần sáng tạo và lòng nhiệt huyết, lãnh đạo MobiFone cùng với các thành viên xác định những giá trị văn hoá theo định hƣớng của MobiFone và có những thành công nhất định. Tuy nhiên, việc duy trì và phát triển với tốc độ cao nhƣ những năm gần đây của MobiFone cũng gặp phải không ít khó khăn và thách thức từ phía các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ từ phía khách hàng do nhu cầu dịch vụ chất lƣợng cao
ngày càng tăng lên đòi hỏi MobiFone phải không ngừng đổi mới về tất các các mặt dịch vụ chăm sóc khách hàng, củng cố và hoàn thiện văn hóa tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh để vƣơn ra tầm châu lục.
2.2.3.1. Những thành công về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp bƣớc đầu giúp cho MobiFone tạo dựng
đƣợc uy tín và niềm tin ở khách hàng, đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng đƣợc tiếp thu từ doanh nghiệp nƣớc ngoài là Tập đoàn Kinnevik/Comvik.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp góp phần thúc đẩy MobiFone phát triển mạnh mẽ, liên tục gặt hái đƣợc những thành công, thông qua những chỉ số thƣớc đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không ngừng tăng lên về thị phần, doanh thu và số thu nộp ngân sách nhà nƣớc. Điều này giúp cho MobiFone dễ dàng ký đƣợc những hợp đồng lớn, dễ dàng vay vốn ngân hàng, thuận lợi hơn trong việc quan hệ với cơ quan hành chính, hợp tác đƣợc với những đối tác lớn.
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp của MobiFone góp phần tạo môi trƣờng
cho nhân viên phát huy năng lực bản thân, tạo điều kiện để mỗi thành viên của Công ty đều có thể hoàn thành công việc kinh doanh đƣợc giao với năng suất và hiệu quả cao.
2.2.3.2. Một số tồn tại của văn hoá MobiFone
Mặc dù đã từng bƣớc tạo lập đƣợc bộ khung văn hóa của mình nhƣng văn hóa doanh nghiệp của MobiFone vẫn mang ý nghĩa tự phát, chƣa đƣợc thể chế hóa, chƣa đƣợc hiểu đúng nghĩa. Thƣơng hiệu MobiFone đã hình thành và đƣợc khách hàng chấp nhận nhƣng vẫn chƣa có một văn bản pháp lý cụ thể khẳng định sự tồn tại của văn hóa doanh nghiệp, chƣa có một bộ phận nào chịu trách nhiệm nghiên cứu, phát triển và khuyếch trƣơng ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp ra bên ngoài Công ty. Văn hóa doanh nghiệp hiện nay
đƣợc coi nhƣ tài sản của doanh nghiệp nhƣng nó vẫn chƣa đƣợc sử dụng hiệu quả, thậm chí còn chƣa đƣợc xem xét một cách nghiêm túc và bài bản. Trong thực tế, để tiết kiệm chi phí, đỡ phải chịu trách nhiệm pháp lý đối với các nhân viên bán hàng của mình, MobiFone chủ yếu ký hợp đồng ngắn hạn với nhân viên bán hàng. Thu nhập giữa những ngƣời trong biên chế của MobiFone cao hơn gấp nhiều lần so với số nhân viên hợp đồng ngắn hạn, trong khi số nhân viên này đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp trong những năm qua. Vì vậy, lực lƣợng nhân viên bán hàng của MobiFone không yên tâm công tác, có xu hƣớng bỏ sang các công ty viễn thông khác có thu nhập ổn định và đƣợc tôn trọng hơn.
Nhận thức của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp còn chƣa đúng và chƣa đầy đủ, các nhân viên chƣa thực sự ý thức đƣợc mục tiêu mà MobiFone cần vƣơn tới vì thế còn có nhiều sai sót không đáng có trong khi giao tiếp với khách hàng để các đối thủ cạnh tranh lợi dụng hạ thấp uy tín của MobiFone. Không ít những trang báo đã đăng những bài viết gây phản cảm về MobiFone nhƣ “MobiFone thiếu tôn trọng khách hàng” hoặc “Phỏng vấn gây sốc: MobiFone chửi ứng viên” hay “Tránh xa 3G Internet của MobiFone kẻo có ngày tan gia bại sản”…
Mỗi lần tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp đều tổ chức các lớp học về văn hoá trong kinh doanh nhƣng chƣa đủ để nhân viên đánh giá đúng về văn hoá của MobiFone. Hơn nữa văn hóa MobiFone chƣa thực sự ảnh hƣởng mạnh đến hành vi, quyết định và thái độ của ngƣời lao động.
Về phía ngƣời lãnh đạo, chƣa tìm hiểu thông tin phản hồi từ phía ngƣời lao động về văn hoá trong suốt quá trình xây dựng. Chƣa tìm hiểu kỹ xem những giá trị, bản sắc văn hoá đang duy trì hiện nay có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến ngƣời lao động, có tạo động lực cho họ làm việc hay không?
Đứng trƣớc sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành, đặc biệt là Tập đoàn Viễn thông Quân đội –Viettel, một đối thủ đƣợc đánh giá là một "hiện tƣợng" trên thị trƣờng thông tin di động, khi liên tục là mạng có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất, lãnh đạo của MobiFone chƣa đƣa ra đƣợc những sách lƣợc trong kinh doanh cũng nhƣ chính sách hoàn thiện văn hóa MobiFone để có thể thay đổi đƣợc cục diện, có vẻ đang say sƣa với những thành tích đạt đƣợc trong quá khứ.
Về công nghệ, mặc dù thiết bị của MobiFone khá hiện đại nhƣng chƣa thực sự phù hợp với điều kiện Việt Nam nên chất lƣợng dịch vụ của MobiFone đang có biểu hiện đi xuống, điều này nếu không đƣợc khắc phục kịp thời sẽ gây phản cảm khi sử dụng slogan ”mọi lúc- mọi nơi”. Đồng thời, việc triển khai ứng dụng và khai thác công nghệ 3G cũng nhƣ nhiệm vụ mở rộng thị trƣờng về khu vực nông thôn hiện nay gặp rất nhiều khó khăn, theo đánh giá của các chuyên gia thì ở cả hai lĩnh vực trên, khả năng của MobiFone sẽ thua xa so với Viettel.
2.2.3.3. Nguyên nhân những tồn tại của văn hóa MobiFone
Nhìn nhận một cách khách quan, sự phát triển bƣớc đầu và những thành công đạt đƣợc của MobiFone là nhờ vào điều kiện hạ tầng hiện đại và sự tiếp thu, kế thừa những kinh nghiệm quản trị kinh doanh của phía đối tác đến từ Thụy Điển. Tuy nhiên, sự phát triển của MobiFone có phần chững lại trong thời gian gần đây, đặc biệt là từ khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh là Viettel đã khiến các nhà quản trị MobiFone phải nhìn nhận lại một cách nghiêm túc và thấu đáo những mặt mạnh, mặt yếu; nguyên nhân tồn tại và giải pháp khắc phục, trong đó có thể kể đến một số nguyên nhân bắt nguồn từ những tồn tại