cho Trung tâm VTCore
1.3.1. Kinh nghiệm QL NL tại Tập đoàn FPT
Tiền thân của Công ty FPT là Công ty Công nghệ Thực phẩm thành lập ngày 13/09/1988. Ngày 27/10/1990, Công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tƣ Công nghệ FPT. Tháng 03/2002, Công ty cổ phần hóa, tên Công ty đƣợc thay đổi thành Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tƣ Công nghệ FPT.
Sau 18 năm hoạt động, FPT (Finance and Promoting Technology) trở thành công ty tin học lớn nhất và uy tín nhất Việt Nam. Nhiều năm gần đây, Công ty FPT đƣợc bình chọn là Công ty tin học hàng đầu Việt nam (PC World) và nhận đƣợc nhiều bằng khen, giải thƣởng nhƣ: giải Sao Vàng Đất Việt, Huân Chƣơng lao động hạng nhất, hạng nhì..
Là công ty đa quốc gia, FPT hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo.
Doanh thu thuần của FPT trong 6 tháng đầu năm 2007 đạt 5,898 tỷ đồng, tăng 25% so với cùng kỳ năm 2006. FPT đã hoàn thành 99% kế hoạch doanh số 6
tháng đầu năm, tƣơng đƣơng với việc hoàn thành 40% kế hoạch doanh số của năm 2007. Lợi nhuận trƣớc thuế toàn công ty là 506 tỷ đồng, đạt 64% kế hoạch lợi nhuận của cả năm 2007.
FPT là công ty tập trung đƣợc đông đảo cán bộ làm tin học nhất Việt Nam. Đến hết tháng 7 năm 2007, toàn FPT có 8.097 nhân viên, độ tuổi bình quân là 26,91. Trong vòng 7 năm, từ 2001 đến 2007, nhân sự FPT tăng rất mạnh, từ 1000 ngƣời lên thành 9353 ngƣời. Tốc độ tăng trƣởng bình quan đạt 40,07%/năm; trong đó, từ năm 2002 - 2003 có tốc độ tăng mạnh nhất, đạt 73,18%; và giai đoạn từ năm 2005 - 2006 có biên độ tăng mạnh nhất, đạt 2100 ngƣời.Trong 9353 ngƣời hiện đang làm việc tại FPT, có tới 74,35% số cán bộ làm trong lĩnh vực công nghệ; cụ thể là tại FPT Software với 28,75%, FPT Information System với 23,16% và FPT Telecom với 22.44%. Cán bộ làm trong khối kinh doanh tập trung chủ yếu tại FPT Distribution với 11,69%. Khối hạ tầng, back-office chiếm khoảng 4,7% tổng nhân sự toàn FPT.
Về mức độ tăng trƣởng nhân sự, có thể thấy đƣợc rằng các đơn vị FPT có mức thay đổi nhân sự rất thấp, ngoại trừ 3 đơn vị FOX, FAI, FIS có mức giảm nhân sự khá mạnh và 3 đơn vị khác là FU, FE, FUN có mức tăng trƣởng nhân sự khá cao.
Lý giải cho việc 3 đơn vị FOX, FAI và FIS có mức giảm nhân sự mạnh nhƣ vậy (đặc biệt là FOX với mức giảm tuyệt đối là 225 ngƣời), có thể dựa vào 2 lý do: thứ nhất, đặc thù 3 đơn vị này trong những giai đoạn trƣớc đây, họ sử dụng rất nhiều cộng tác viên, nhân viên bán thời gian, nên đến khi những nhân viên này hết hạn hợp đồng, lƣợng nhân sự của các đơn vị giảm mạnh; thứ hai, theo chủ trƣơng của Tổng giám đốc tập đoàn với quyết định “tinh về chất, giảm về lƣợng”, những cán bộ nhân viên không vững chuyên môn, giỏi về quy trình và không phù hợp với hoạt động FPT sẽ phải tìm doanh nghiệp khác.
Về trƣờng hợp 3 đơn vị có mức tăng trƣởng khá mạnh là FU, FE và FUN, do nhân viên của họ trƣớc là nhân viên chính thức, hợp đồng lâu dài, nên việc cán bộ nhân viên rời đơn vị rất ít. Ngoài ra, việc 3 đơn vị này cùng mở rộng chi nhánh vào
miền Trung và miền Nam, tuyển mộ thêm nhân viên, cũng đã khiến nhân sự của các đơn vị tăng rất mạnh.
Về trình độ học vấn, tỷ lệ lao động Trên đại học, Đại học và Dƣới đại học vẫn rất ổn định qua 3 năm. Trong đó tỷ lệ tốt nghiệp đại học trở lên chiếm khoảng 66,6% tổng số lao động tại FPT. Những cán bộ này đa phần đảm nhiệm những vị trí phụ trách các dự án, phòng ban - nhất là những cán bộ Trên đại học, chiếm trung bình 2,2%, luôn đƣợc coi là “cán bộ nguồn” của tập đoàn. Việc cơ cấu cán bộ FPT từ trên đại học, đại học và duới đại học cho phép các đơn vị thuộc FPT có thể linh động trong việc tuyển ngƣời và bố trí ngƣời lao động vào những vị trí phù hợp, vừa đảm bảo tạo những điều kiện phát triển con ngƣời, những vẫn đảm bảo các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2. Kinh nghiệm QL NL tại Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Công ty CP Bƣu Chính Viettel là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc vào Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội, hoạt động sản xuất kinh doanh khai thác, vận chuyển bƣu phẩm, bƣu kiện, báo chí đến các cơ quan doanh nghiệp và phục vụ các doanh nghiệp trên địa bàn cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ bƣu chính liên hoàn thống nhất cả nƣớc, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lƣới, lợi ích kinh tế tài chính, phát triển dịch vụ bƣu chính để thực hiện những mục tiêu kế hoạch do Tập đoàn giao.
Trung tâm Bƣu chính thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel) có Điều lệ Tổ chức và Hoạt động đƣợc phê duyệt tại Tổng cục Bƣu điện cấp giấy phép số 109/1998/GP-TCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đƣợc thiết lập mạng bƣu ngày 01 tháng 07 năm 1997. Kể từ khi thành lập cho tới nay Công ty CP Bƣu Chính Viettel đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể. Cụ thể:
Về cơ sở vật chất kỹ thuật: khi mới thành lập cơ sở vật chất còn nghèo nàn,
mạng lƣới Bƣu chính gồm 35 Bƣu cục, Bƣu Chính Viettel đã xây dựng đƣợc một mạng lƣới Bƣu chính trải rộng khắp cã nhiều điểm phục vụ trong đó Có 64 tuyến đƣờng thƣ cấp I , 67 tuyến đƣờng thƣ cấp II. Về Viễn thông có 64 tỉnh thành bán ,
và có hơn 200 đại lý doanh số bán trung bình là 1tỷ / tháng đảm bảo thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
Về nhân sự: khi mới thành lập có 317 ngƣời trong đó CBCNV là nam chiếm
60%.
Về trình độ: 21 lao động có trình độ đại học chiếm 6,62% , 38 lao động trình độ trung cấp chiếm 11,99%, 208 lao động trình độ sơ cấp chiếm 65,62% và 50 lao động chƣa qua đào tạo chiếm 15,77%. Đến năm 2014 tổng số CBCNV của Bƣu chính Viettel là 507 ngƣời với trình độ từ chƣa qua đào tạo tới trình độ đại học và trên đại học. Chất lƣợng lao động và số lƣợng lao động không ngừng tăng qua các năm. Tỷ lệ CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 8,48%, cao đẳng chiếm 9,27%, trung cấp chiếm 25,64%, sơ cấp chiếm 49,51%, chƣa qua đào tạo chiếm 7,1%. Nhìn chung, trong công tác tổ chức lao động đơn vị đã thực hiện tƣơng đối tốt việc phân công lao động, hiệp tác lao động, thực hiện tốt công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Đơn vị còn đảm bảo đƣợc các yêu cầu về thẩm mỹ, vệ sinh tại nơi sản xuất và làm việc, thực hiện tuyên truyền, giáo dục và trang bị đầy đủ các phƣơng tiện đảm bảo ATVSLĐ và BHLĐ cho ngƣời lao động. Việc thực hiện chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi cho ngƣời lao động đã thực hiện đúng theo các quy định của Bộ Luật lao động.
* Những mặt còn tồn tại
Thứ nhất, công tác tổ chức lao động ở Bƣu Chính Viettel đƣợc thực hiện chủ
yếu dựa trên kinh nghiệm, cảm tính của các nhà quản lý, mà chƣa dựa trên những cơ sở khoa học thực sự của tổ chức lao động khoa học. Do đó, tổ chức lao động tại Đơn vị chƣa tận dụng hết nguồn lực về con ngƣời và vật chất mà Đơn vị đã đầu tƣ, chƣa thực sự phát huy vai trò của mình là thúc đẩy tăng năng suất lao động.
Thứ hai, vấn đề bố trí lao động chƣa đƣợc hợp lý, vẫn còn tồn tại lao động
đang làm những công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ. Số lao động chƣa qua đào tạo còn nhiều phần lớn do quá khứ để lại. Nhiều năm trƣớc đây do nhu cầu sử dụng lao động cấp bách. Đơn vị đã tuyển dụng cả lao động phổ thông làm việc chủ yếu ở các Bƣu điện huyện, đến nay việc giải quyết số lao động này
gặp nhiều khó khăn. Do hạn chế về tuổi tác và trình độ nên họ không thể tham gia vào đào tạo đƣợc nữa.
Thứ ba, công tác quy hoạch cán bộ nguồn gặp nhiều khó khăn. Việc xác định
cán bộ kế cận, thay thế cho các cán bộ hiện tại luôn là một vấn đề quan trọng nhƣng không bao giờ dễ dàng. Hiện tại việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu mang tính chủ quan của các nhà quản trị gia làm công tác nhân sự. Nguyên nhân là do:
- Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn các chức danh lãnh đạo chủ chốt, do đó việc xem xét, đánh giá năng lực, thành tích công tác của ngƣời lao động dự kiến đƣợc đề bạt gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến việc đề bạt nhân lực thiếu khách quan và chƣa chính xác.
- Chƣa xây dựng và ban hành đƣợc quy trình, Quy chế đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến ngƣời lao động vào các vị trí, chức vụ lãnh đạo chủ chốt. Chƣa áp dụng các hình thức luân phiên công tác trƣớc khi bổ nhiệm hoặc thi tuyển vào các chức danh, do vậy chƣa tạo ra đƣợc những cán bộ lãnh đạo có kỹ năng toàn diện và không khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến khi dự tuyển.
Thứ tư, hiện nay do sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, khoa học kỹ
thuật nên các quy trình, quy phạm, thể lệ thủ tục khai thác các dịch vụ BCVT liên tục thay đổi do đó các định mức Đơn vị đang áp dụng đã không còn phù hợp nữa. Đồng thời một số sản phẩm, dịch vụ mới chƣa có định mức. Điều này gây ra sự khó khăn trong các công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công và hiệp tác lao động, tổ chức lao động, trả lƣơng theo lao động….
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm VTCore
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nhân lực trong các DN là không giống nhau. Cán bộ quản lý nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phƣơng thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo. Do đó, nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các DN trong lĩnh vực quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải đƣợc tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp
với thực tiễn tại của DN. Qua phân tích, nghiên cứu tìm hiểu đã đúc kết đƣợc một số bài học kinh nghiệm quản lý nhân sự nhƣ sau:
Xác định chính sách nhân sự của tổ chức là quan trọng và cốt lõi nhất trong sự tồn tại và phát triển của DN. Chiến lƣợc NL tại các công ty đều có xu hƣớng đồng bộ với chiến lƣợc mục tiêu phát triển của mình, coi đây là chìa khóa quan trọng nhất để công ty đạt đƣợc những định hƣớng, mục tiêu chiến lƣợc đề ra.
Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, hiệu quả. Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân ngƣời tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, chú trọng công tác phát triển, đào tạo, tuyển dụng. Đƣa ra các chính sách thu hút, sử dụng ngƣời tài; đƣa ra các cơ chế chính sách đào tạo bồi dƣỡng nội bộ nhằm giữ sự ổn định và củng cố bộ máy nhân lực đủ khả năng thực hiện công việc. Các chính sách phát triển NL phù hợp với thực tiễn từng giai đoạn phát triển. Nhƣng mấu chốt chung của các chính sách QL NL trong từng công ty vẫn tập trung vào:
- Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho ngƣời lao động; chế độ thƣởng phạt rõ ràng minh bạch; phân công công việc đúng ngƣời đúng việc; luôn tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho mọi ngƣời tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động.
- Đề cao vai trò của nhân lực.
- Thực hiện tốt hoạch định nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân viên giỏi.
- Luôn tôn trọng và quý mến ngƣời lao động.
- Tạo ra những điều kiện tốt nhất có thể để con ngƣời làm việc có năng suất lao động cao.
- Quan tâm nhu cầu vật chất tinh thần đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con ngƣời.
- Làm cho con ngƣời ngày càng cảm nhận có giá trị trong DN.
- Thấy rõ mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con ngƣời.
- Quản lý con ngƣời theo hƣớng văn minh, nhân đạo, làm cho ngƣời lao động thấy hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.
- Đƣa ra các cơ chế khuyến khích, ƣu đãi để ngƣời lao động phát huy hết khả năng; chế độ tuyển dụng rõ ràng ƣu tiên con em trong Trung tâm. Từ đó tạo niềm tin cho ngƣời lao động cống hiến sức lực, tâm huyết cho tổ chức. Tạo uy tín thu hút NL tốt từ bên ngoài về với Trung tâm.
- Trong sự phát triển của Trung tâm chú trọng công tác đào tạo, có chế độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động nhằm giảm thiểu biến động nhân lực; trong quá trình phát triển các công ty đều quan tâm sự phát triển có kế thừa giữa nhân viên cũ và mới.
- Chức năng nhân sự đƣợc thực hiệp đồng bộ với các chức năng khác và là một bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp;
- Nhiệm vụ quản lý về mặt con ngƣời là của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp, không còn là nhiệm vụ của riêng bất kỳ phòng ban nào.
Chƣơng 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1 Nguồn tài liệu
Để thực hiện đề tài, tôi đã tìm hiểu, thu thập các nguồn tài liệu khác nhau từ các công trình khoa học đã công bố, từ các các báo cáo hàng năm của Tập đoàn Viettel, VNPT, FPT, Mobifone ...
2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp
Tài liệu thứ cấp là tài liệu có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã đƣợc phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp chủ yếu gồm: Sách giáo khoa, công trình nghiên cứu, bài báo, tập san chuyên đề, tạp chí, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, sách tham khảo, luận án, luận văn, thông tin thống kê, tài liệu văn thƣ, bản thảo viết tay, Internet...
Luận cứ khoa học, khái niệm, quy luật, định luật có thể thu thập đƣợc từ các sách nhƣ: giáo trình Khoa học quản lý; Quản trị học - Trƣờng ĐHKT - ĐHQG Hà nội; Quản lý NNL trong tổ chức công; Kinh tế NNL - Trƣờng ĐH Kinh tế Quốc dân, Quản trị nhân lực - Trƣờng ĐH KTQD.
Báo cáo công bố trên internet của một số công ty đại chúng, tham khảo một số luận văn, luận án Thạc sỹ, Tiến sỹ của Trƣờng ĐHKT - ĐHQG Hà nội và ĐHKT Quốc dân về QL NNL của một số tác giả trong và ngoài nƣớc.
Số liệu thống kê đƣợc thu thập từ các báo cáo tổng kết SXKD các năm (2013-2014), báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của Trung tâm VTCore.
Tài liệu, hồ sơ lƣu trữ, các văn bản về luật, chính sách…thu thập từ các cơ quan quản lý Nhà nƣớc, Tập đoàn nhƣ: Bộ luật lao động, chính sách tiền lƣơng...
Thông tin trên truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet…
2.1.2 Thu thập và xử lý tài liệu
Thu thập và xử lý tài liệu là một công việc quan trọng cần thiết cho tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học.