2.5.1. Một số kết luận
Qua quá trình điều tra, nghiên cứu về công tác đào tạo NVBH tại Siêu thị Mê Linh Plaza, luận văn đã đi vào tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động KD, công tác nhân sự và đào tạo NVBH của siêu thị, từ đó rút ra được một số kết luận sau:
- Siêu thị có cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động khá bài bản, mỗi chức danh, vị trí công việc được hệ thống phân công cụ thể qua phân tích công việc và bản mô tả công việc. Tuy nhiên để thích ứng với môi trường KD trong xu hướng hội nhập quốc tế, Siêu thị đã thực hiện thay đổi cơ cấu, mô hình tổ chức nhưng đôi khi vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu là có một mô hình tổ chức năng động, linh loạt.
- Hoạt động KD của siêu thị trong 2 năm 2006 - 2007 khá thuận lợi và phát triển, nhưng đến năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, siêu thị đã gặp phải những khó khăn nhất định. Doanh thu đạt được chỉ bằng 70,9% so với năm 2007. Trong bối cảnh cạnh tranh khó khăn đó, việc nâng cao chất lượng đào tạo NVBH tại siêu thị mang tính cấp thiết hơn lúc nào khác. Vì NVBH là người trực tiếp làm ra doanh thu cho siêu thị.
- Trong công tác nhân sự, siêu thị tồn tại hiện tượng nghỉ việc của NV, NV làm việc trong siêu thị được một thời gian thì xin nghỉ việc hoặc xin chuyển công tác sang DN khác, trong đó đối tượng là NVBH chiếm đa số. Hiện tượng này gây ra những khó khăn nhất định trong công tác nhân sự của siêu thị, siêu thị phải thực hiện công tác tuyển dụng thường xuyên để đảm bảo số lượng NV trong siêu thị dẫn đến vấn đề gia tăng chi phí tuyển dụng và vấn đề chất lượng nhân sự.
- Ngoài ra, công tác đánh giá nhân sự của siêu thị cần phải quan tâm hơn nữa. Hiện nay, công tác này ở siêu thị được thực hiện theo quý, các trưởng bộ phận sẽ thực hiện đánh giá NV của mình thông qua phiếu đánh giá. Hệ thống đánh giá chưa hoàn chỉnh nên chưa thể đánh giá chính xác được nhân sự, hơn nữa đây lại là một vấn đề khá nhạy cảm bởi nhà quản lý thường thấy e ngại khi đưa ra kết quả đánh giá còn NV cũng chẳng mấy vui vẻ khi đón nhận chúng.
2.5.2. Ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của siêu thị Mê Linh Plaza
2.5.2.1. Ưu điểm trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của Siêu thị Mê Linh Plaza.
Nhìn chung, công tác đào tạo NVBH đã đáp ứng được một số yêu cầu của siêu thị. Siêu thị đã nắm bắt được tầm quan trọng của công tác này và triển khai thực hiện khá bài bản.
- Về công tác tổ chức, kiểm soát đào tạo: Siêu thị tiến hành tổ chức đào tạo NVBH dựa trên việc xây dựng một kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh. Quá trình tiến hành này theo các bước rất tuần tự và chặt chẽ.
- Về nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo NVBH của siêu thị rất phù hợp. Đào tạo đã tập trung vào những kiến thức, kỹ năng chính đó là: Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng bán hàng, Kiến thức về sản phẩm. Đây là những kỹ năng tối thiểu và rất cần thiết đối với một người NVBH.
- Về phương pháp đào tạo: Siêu thị cũng đã sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đối với những đối tượng đào tạo khác nhau. Phương pháp đào tạo tại phòng học được áp dụng với tất cả NVBH của công ty, phương pháp đào tạo tại chỗ thường được áp dụng với NVBH mới.
2.5.2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Siêu thị Mê Linh Plaza.
Mặc dù công tác đào tạo NVBH đã đáp ứng được một số yêu cầu của siêu thị nhưng công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế:
- Về xác định nhu cầu đào tạo: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại siêu thị có thể gây ra sự thiếu sót, không phù hợp trên thực tế. Chính điều này gây ra lãng phí ngân sách đào tạo và năng lực NVBH tại siêu thị.
- Về xác lập mục tiêu và đối tượng đào tạo: Trên thực tế, vì chưa làm tốt công tác xác định nhu cầu đào tạo, siêu thị tiến hành đào tạo bắt buộc đối với tất cả NVBH đầu năm nên việc xác lập mục tiêu đào tạo chỉ dừng lại ở mục tiêu chung, chưa có mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo, và gây lãng phí chi phí đào tạo.
- Về nội dung đào tạo: Hiện nay, NVBH tại siêu thị mới chỉ được đào tạo 3 kiến thức kỹ năng chính, trong khi đó thực tế nhu cầu đào tạo các nội dung cần thiết khác của NVBH khá cao.
- Về đánh giá hiệu quả đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thường chỉ được tiến hành trong quá trình làm việc sau khóa học. Chính vì vậy, nhiều khi đánh giá không phản ánh chính xác lợi ích của đào tạo NVBH đem lại cho siêu thị.
- Về sử dụng kết quả đào tạo: Kết quả đào tạo sẽ là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, đãi ngộ và phát triển sau đào tạo. Nhưng hiện tại, mọi đối tượng NVBH tại siêu thị được đào tạo vẫn chỉ tiếp tục thực hiện công việc của mình.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Siêu thị có một quy trình xác định nhu cầu đào tạo khá đơn giản. Nhu cầu đào tạo chỉ được xác định dựa trên nhu cầu đào tạo phát triển nhân sự chung và nhu cầu đào tạo NVBH. Hơn nữa, công tác đánh giá, phân loại NVBH để xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách bài bản nên việc xác định nhu cầu vẫn dựa trên tổng quan là chủ yếu.
- Đào tạo và mục tiêu đào tạo tại siêu thị vẫn chưa được phân theo đối tượng cụ thể như NVBH mới, NVBH kém năng lực, NVBH có năng lực…để từ đó xác định phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng.
- Qua kết quả điều tra, có thể thấy được nhu cầu đào tạo và mức độ quan trọng một số kiến thức, kỹ năng như: kiến thức về đối thủ cạnh tranh; kỹ năng giải quyết xung đột ; họp nhóm kinh doanh; tiếng Anh…tại siêu thị là khá cao, tuy nhiên những nội dung này chưa được đào tạo tại siêu thị vì phân bố ngân sách cho đào tạo còn hạn hẹp.
- Siêu thị vẫn chưa có những phương pháp đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Đánh giá thường dựa chủ yếu vào sự thay đổi trong tác phong làm việc, thành tích, kết quả bán hàng nên kết quả đào tạo chưa được đánh giá chính xác và đầy đủ.
- Việc sử dụng kết quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức ở siêu thị. Vì chưa có kế hoạch nhân sự chi tiết về dài hạn siêu thị vẫn chưa xét đến phát triển đào tạo nâng cao như đào tạo nâng bậc, đào tạo NVBH tiên tiến…
2.5.3.2. Nguyên nhân khách quan
- Thị trường vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất ở Việt Nam chưa được quy hoạch tổng thể, vẫn còn mang tính tự phát và nhỏ lẻ.
- Nhà nước và các cơ quan chức năng chưa sát sao trong công tác thanh kiểm tra ngành phân phối vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất nên vẫn còn những tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng hóa không rõ nguồn gốc trôi nổi trên thị trường.
- Hơn nữa, vì vị trí xa trung tâm nên điều kiện tiếp xúc với đào tạo của công ty gặp nhiều khó khăn, số lượng KH của siêu thị bị hạn chế một phần nào đó. Bên cạnh đó, các chính sách của Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ DN đào tạo nhân viên của mình còn hạn chế…
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GẮN VỚI VĂN MINH THƢƠNG MẠI TẠI
SIÊU THỊ MÊ LINH (CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI MÊ LINH). 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề nâng cao chất lƣợng đào tạo NVBH gắn với văn minh thƣơng mại tại Siêu thị Mê Linh
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tiếp theo
Công ty Cổ phần phân phối Mê Linh được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới. Nắm bắt được nhu cầu về vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất và thực trạng thị trường manh mún, thiếu chuyên nghiệp tại Hà Nội và các tỉnh lân cận, ban lãnh đạo công ty đã định hướng đặt mục tiêu trong 5 năm (2006-2010), công ty Cổ phần phân phối Mê Linh phải là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phân phối và cung cấp mặt hàng vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất hoàn thiện tại thị trường miền Bắc. Công ty sẽ trở thành nhà cung cấp vật liệu xây dựng cho các công trình lớn và hiện đại về nội thất hoàn thiện, là nhà cung các sản phẩm chất lượng, đa dạng về mẫu mã, chủng loại với giá cả hấp dẫn đến tất cả KH.
Với triết lý KD lấy uy tín và chất lượng sản phẩm, dịch vụ để cạnh tranh và phát triển, định hướng của công ty Cổ phần phân phối Mê Linh không ngừng tìm kiếm và lựa chọn những nguồn hàng có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý để cung cấp cho KH. Dịch vụ trước và sau bán của công ty cũng không ngừng được cải thiện để KH đến với công ty luôn có cảm giác mình được hưởng dịch vụ với chất lượng tối ưu nhất.
Một số mục tiêu bán hàng đặt ra của công ty Cổ phần phân phối Mê Linh trong thời gian sắp tới như sau:
Tăng lượng KH tới thăm quan mua sắm lên 60.000 đến 80.000 lượt khách hàng/ tháng.
- Doanh số các mặt hàng chủ đạo chiếm 60-70% tổng doanh số bán ra trong tháng.
- Lợi nhuận bình quân đạt 8-15% doanh số bán ra.
- Đưa một số sản phẩm mới như Sofa Icanto Italia, Stenihoff Germany, bể cá cảnh, hệ thống xông hơi…vào bán thông dụng trên thị trường
- Đẩy mạnh bán một số mặt hàng thông qua chính sách hạ giá và khuyến mãi.
3.1.2. Định hướng đào tạo nhân viên bán hàng gắn với văn minh thương mại của công ty trong thời gian tới
NVBH không chỉ là những người trực tiếp làm ra doanh thu, mà họ còn là bộ mặt của siêu thị và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của siêu thị tới KH. Công tác đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại là hoạt động đầu tư lâu dài, chắc chắn có lời, chứ không phải là hoạt động tạo ra chi phí. Và cũng từ vai trò là hoạt động đầu tư, chúng ta cũng cần đánh giá hiệu quả đầu tư dựa trên cơ sở chi phí cơ hội sử dụng NVBH.
Siêu thị cần phải xác định không nên đào tạo NVBH vượt quá nhu cầu của mình để tránh những lãng phí, tổn thất không đáng có. Giữa chi phí đào tạo và chất lượng đào tạo có mối quan hệ biện chứng. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo thì chi phí đào tạo phải phù hợp, song trên thực tế, không phải bất kì lúc nào chi phí đào tạo cao thì chắc chắn chất lượng đào tạo NVBH cao. Siêu thị phải dựa trên mục tiêu chiến lược của mình, nhu cầu đào tạo của NVBH từ đó xác định nhu cầu và ngân sách đào tạo họ một cách cân đối, hợp lý.
Hình thức tự đào tạo phải được siêu thị duy trì và phát triển thường xuyên, đây là một xu hướng đang dần phổ biến tại các DN. Xây dựng hệ thống giảng viên tại công ty, đào tạo các nội dung sát với nhu cầu đạo tạo của
siêu thị, sát với thực tế tại siêu thị, nhờ đó có thể giảm chi phí đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo là những ưu điểm của hình thức này. Hơn nữa, việc đào tạo không chỉ trang bị cho NVBH những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng thể hiện rằng công ty đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Vì vậy, NVBH cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.
Xây dựng một văn hóa học tập tại siêu thị phải được tiến hành nhanh chóng. Điều này sẽ tạo ra tính tự giác và mong muốn học tập của NVBH, người NV tự cảm thấy mình cần phải được đào tạo và đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào mà mình còn thiếu, họ tự ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp đối với kết quả công việc cũng như nhu cầu và nguyện vọng thăng tiến của mình. Hơn nữa, trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập.
3.2. Giải pháp hoàn thiện đào tạo NVBH gắn với văn minh thƣơng mại tại Siêu thị Mê Linh tại Siêu thị Mê Linh
3.2.1. Giải pháp về tăng cường đánh giá nhân viên bán hàng.
Đánh giá nhân sự của siêu thị nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của siêu thị mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, hiệu quả kém…
Siêu thị muốn xác định được nhu cầu đào tạo NVBH một cách chính xác thì phải tăng cường đánh giá NVBH. Chỉ có đánh giá tốt, siêu thị mới biết tình hình NVBH như thế nào, năng lực và thành tích ra sao, còn thiếu những
kiến thức kỹ năng gì để đảm nhiệm tốt công việc. Đánh giá NVBH để phân loại họ, từ đó để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, mục tiêu và phương pháp đào tạo cho từng đối tượng. Hơn nữa, đánh giá sẽ là cơ sở để sieu thị thực hiện khen thưởng kỉ luật, bố trí, sử dụng, đãi ngộ NV của mình.
Thực tế, công ty Cổ phần phân phối Mê Linh( Siêu thị Mê Linh Plaza) cũng đã thực hiện công tác đánh giá NV của mình qua phiếu đánh giá theo quý được xây dựng trên cơ sở bản phân tích công việc nhưng hệ thống đánh giá lại chưa được hoàn thiện, quy trình còn khá đơn giản, hình thức chủ yếu là do cán bộ quản lý cấp trên đánh giá NV cấp dưới nên kết quả đánh giá nhiều khi chưa đầy đủ và chính xác
Trong nghiên cứu về QTNL và thực tiễn hoạt động của các DN thì tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá nhân sự là thành tích và năng lực. Vì vậy, một quy trình đánh giá nhân sự chuẩn phải bao gồm cả hai quy trình: Quy trình đánh giá năng lực nhân sự và quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
+ Công tác đánh giá NVBH tại siêu thị nên thực hiện theo quy trình sau: - Bước 1: Xác định các yêu cầu về đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của NVBH.
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp.
- Bước 3: Huấn luyện các cán bộ quản lý và những chuyên viên đánh giá - Bước 4: Tham khảo ý kiến rộng rãi của NVBH được đánh giá về nội
dung và phạm vi thực hiện việc đánh giá.
- Bước 5: Đảm bảo tính khách quan trong đánh giá theo yêu cầu tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Bước 6: Thảo luận dân chủ với nhân sự về kết quả đánh giá.