CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2 Mô hình triển khai áp dụng quản trịtinh gọn tại Công ty TNHH Nhà cố vấn
4.2.2 Điều kiện thựchiện
Sự cam kết lâu dài của ban giám đốc
Sự cam kết lâu dài của ban giám đốc là một nhân tố vô cùng quan trọng tác động tới kết quả khi áp dụng mô hình QTTG. Thật vậy, đây là điều kiện đầu tiên cần có để triển khai mô hình. Ban giám đốc công ty cần hiểu rõ triết lý, tƣ duy cũng nhƣ các công cụ, phƣơng pháp của QTTG có vai trò nhƣ thế nào trong việc giải quyết các tồn tại, hạn chế của công ty. Vì vậy, việc triển khai tƣ duy và phƣơng pháp QTTGphải đƣợc khởi tạo và phát động, ủng hộ bởi ban giám đốc. Từ đó, nhân viên mới có động lực để thay đổi phƣơng thức, tƣ duy làm việc.
Chính sách nhân sự
Một trong những chính sách mà ban giám đốc thể hiện đƣợc sự ủng hộ cho quá trình triển khai QTTG đó là chính sách nhân sự. Trong số các chính
68
sách nhân sự công ty cần đặc biệt lƣu tâm tới hai chính sách đó là: lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và chính sách khen thƣởng.
Công ty cần kết nối các hệ thống tài liệu nhƣ: văn bản mô tả công việc, hệ thống chức danh và ngạch bậc, khung năng lực… thành một lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho từng vị trí làm việc. Lộ trình này chính là cơ sở để công ty đánh giá năng lực và tiềm năng của nhân viên, đồng thời nhân viên cũng sẽ chủ động hoàn thiện kỹ năng của bản thân để phát triển hơn sau khi nắm rõ đƣợc lộ trình.
Ban giám đốc cần thể hiện cho nhân viên thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc áp dụng QTTG thông qua các chính sách khen thƣởng kịp thời, thƣờng xuyên. Điều này khiến nhân viên có niềm tin với lãnh đạo và chiến lƣợc phát triển của công ty, ngoài ra sẽ cổ vũ, tạo động lực cho họ chủ động và tự nguyên tham gia vào quá trình áp dụng QTTG.
Chính sách đào tạo
Các chƣơng trình đạo tạo cần áp dụng cho nhân viên trong công ty bao gồm: (i) đào tạo nhận thức (tâm thế) và (ii) đào tạo kiến thức. Công ty cần đào tạo nhận thức cho nhân viên trƣớc để giúp họ có thể thấu hiểu đƣợc sự cần thiết của tƣ duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, tự giác, tự nguyện và tính chủ động khi triển khai áp dụng. Một số hoạt động cụ thể thúc đẩy việc đào tạo nhận thức nhƣ:
- Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen và QLTQ tới từng ngƣời lao động bằng việc đẩy mạnh các hoạt động truyền thông trong công ty;
- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì, thúc đẩy động lực, “truyền lửa” cho nhân viên;
- Gắn liền lợi ích của công ty với nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy và chứng minh năng lực bản thân.
69
Tiếp đó, công ty sẽ đào tạo về kiến thức cho nhân viên để họ hiểu về cách thức triển khai áp dụng QTTG và thực hành tại nơi làm việc của mình. Do nhân viên luôn có tâm lý ngại thay đổi nên để các chƣơng trình đào tạo phát huy hiệu quả, công ty cần thƣờng xuyên và kiên trì thực hiện. Các hình thức đào tạo kiến thức QTTG mà công ty có thể áp dụng nhƣ:
- Kết hợp đào tạo tại chỗ (on-the-job-training) với đào tạo ngoài nơi làm việc (off-the-job-training) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo;
- Áp dụng mô hình đào tạo TOT “Train of Trainers”;
- Đào tạo nhân viên đa chức năng (Multifuctional Employees) Sự tham gia của nhân viên
Sự tham gia của nhân viên chính là yếu tố mang tính chất đảm bảo cho sự thành công một cách bền vững và lâu dài khi áp dụng QTTG vào thực tiễn. Thật vậy, sự chủ động tham gia của nhân viên trong công ty vào quá trình triển khai áp dụng QTTG là điều kiện đủ để mô hình đạt đƣợc hiệu quả. Sự thay đổi trong thói quen, phƣơng pháp làm việc sẽ dẫn đến thay đổi dần dần trong văn hóa của công ty, hƣớng tới một tổ chức tinh gọn. Đây là điều kiện đảm bảo cho sự thành công bền vững, lâu dài khi triển khai áp dụng QTTG. Do đó, cần nâng cao hơn nữa tinh thần tự giác, tính chủ động, tích cực của nhân viên.
4.2.3 Áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn với “tâm thế” là yếu tố cốt lõi
Nhƣ đã đề cập ở trên, các công cụ và phƣơng pháp QTTG mà Anthai Advisor cần sử dụng đó là: 5S, Kaizen và QLTQ. Trong quá trình thực hiện các công cụ/phƣơng pháp này, Anthai Advisor cần song song thực hiện đào tạo “tâm thế” cho các nhân viên. Mô hình đào tạo “tâm thế” – yếu tố cốt lõi đối với mỗi phƣơng pháp QTTG mà công ty lựa chọn sử dụng nhƣ sau:
5S với “tâm thế” là yếu tố cốt lõi
70
5S là một trong những phƣơng pháp mà Anthai Advisor cần sử dụng để hƣớng tới một môi trƣờng làm việc gọn gàng, sạch sẽ, một không khí làm việc tập thể cởi mở, một tinh thần làm việc hăng say. Khác với mô hình 5S truyền thống, mô hình này đề cao chữ S cuối cùng – S5 và đặt ở vị trí trung tâm thể hiện sự tác động mãnh mẽ của S5 tới 4S còn lại và đây là yếu tố cốt lõi dẫn đến việc triển khai có hiệu quả 5S.
Lợi ích từ việc hiểu đúng và đầy đủ bản chất ý nghĩa “tâm thế” sẽ giúp ban giám đốc Anthai Advisor xác định đƣợc thái độ của nhân viên trong các hoạt động thực hiện 5S. Ở mức độ thấp nhất, S5 chỉ sự tham gia một cách chủ động và sẵn sàng với các hoạt động 5S của nhân viên. Ở mức độ thứ hai, S5 chỉ sự cam kết của nhân viên đối với việc thực hiện các hoạt động 5S một cách thƣờng xuyên, liên tục. Ở mức độ cao nhất, S5 chỉ “tâm thế” của nhân viên khi triển khai các hoạt động 5S, đó là việc nhân viên thấu hiểu đƣợc lợi ích trực tiếp mà phƣơng pháp này mang lại cho bản thân họ, công việc của họ và công ty. Khi thấu hiểu đƣợc lợi ích của phƣơng pháp 5S, sẽ không còn hiện tƣợng nhân viên thực hiện với tâm lý cƣỡng ép, bắt buộc từ cấp trên, thiếu chủ động và tinh thần tự nguyện tham gia. Quan trọng hơn, khi nhân viên có “tâm thế” tốt trong quá trình thực hiện 5S, hoạt động này sẽ trở thành thói quen của họ cũng nhƣ văn hóa của công ty.
Kaizen với “tâm thế” là yếu tố cốt lõi
Để thu hút và phát triển những ngƣời có khả năng sáng tạo và duy trì hiệu quả công việc cao trong công việc, phƣơng pháp thứ 2 mà Anthai Advisor cần sử dụng đó là Kaizen. Tƣơng tự đối với 5S, “Tâm thế” ở trong mô hình này cũng đƣợc đặt tại vị trí trung tâm, bao gồm “tâm thế” của ban giám đốc và “tâm thế” của nhân viên.
Khác với 5S hay bất kì phƣơng pháp quản trị nào khác, Kaizen là triết lý, phản ánh qua cách tƣ duy, cách hành động và chỉ khi nào trở thành một
71
phần của văn hóa doanh nghiệp, thì khi đó đƣợc cho là Kaizen thành công. Đích đến của Kaizen là sự cải tiến không ngừng, sáng tạo và tìm ra cách giải quyết, cách làm hiệu quả. Do đó, “tâm thế” của ban giám đốc đóng vai trò quan trọng để áp dụng triết lý Kaizen thành công. Ban giám đốc phải là ngƣời tiên phong thể hiện sự sáng tạo, tƣ duy cải tiến liên tục thì mới tạo dựng và nuôi dƣỡng đƣợc những giá trị này cho toàn bộ nhân viên. Họ cần coi mỗi nhân viên đều là những nhà cải tiến và có cách đánh giá, nhìn nhận khách quan trong mỗi đóng góp, mỗi cải tiến hay nỗ lực của nhân viên, đồng thời khuyến khích, khơi nguồn cảm hứng sáng tạo, tƣ duy cải tiến trong nhân viên.
“Tâm thế” của nhân viên trong mô hình chỉ sự nhận thức sâu sắc của họ rằng việc họ đang làm không chỉ mang lại lợi ích hữu hình mà quan trọng hơn là lợi ích vô hình nhƣ phát triển các kỹ năng của bản thân. Từ đó, nhân viên sẽ có tích cực, chủ động hơn trong việc tƣ duy cải tiến để hoàn thành công việc tốt hơn.
Quản lý trực quan với “tâm thế” là yếu tố cốt lõi
“Tâm thế” ở đây phản ánh thái độ tích cực và sự nhìn nhận đúng đắn ý nghĩa công việc mà nhân viên đang thực hiện. Anthai Advisor sẽ nâng cao đƣợc hiệu quả của việc áp dụng QTTG nếu thực hiện đƣợc yếu tố nhƣ: trực quan hóa quy trình làm việc, trực quan hóa tiêu chuẩn đánh giá công việc, trực quan hóa kết quả kinh doanh và trực quan hóa ý kiến phản hồi của khách hàng.
- Trực quan hóa quy trình làm việc sẽ giúp nhân viên thao tác nhanh chóng và chính xác hơn các bƣớc công việc. Đồng thời, họ sẽ không bỏ qua bất cứ bƣớc công việc nào do sự dễ dàng theo dõi của việc trực quan hóa quy trình làm việc mang lại.
- Thông qua việc trực quan hóa tiêu chuẩn đánh giá công việc, nhân viên có thể tự phát hiện ra lỗi sai để sửa, tiết kiệm thời gian cho các bƣớc công việc tiếp theo.
72
- Bảng trực quan hóa kết quả kinh doanh sẽ thể hiện các thông tin chi tiết về chi phí và lợi nhuận định kỳ của các bộ phận trong công ty. Nhờ đó, nhân viên đều có thể thấy đƣợc thực trạng kinh doanh của công ty để tự ý thức cố gắng hơn nữa nhằm thúc đẩy hoạt động của công ty hay giúp phúc lợi của họ đƣợc ổn định hơn.
- Thông qua việc trực quan hóa ý kiến phản hồi của khách hàng, tâm lý của nhân viên sẽ có sự thay đổi. Họ sẽ chú trọng hơn tới thái độ, hành vi trong cách thức làm việc và giao tiếp. Hiệu quả mang lại sẽ là các ý kiến phản hồi tích cực của khách hàng, nó đem lại động lực cho nhân viên hoàn thiện bản thân hơn.
Tóm lại, Để áp dụng thành công hai mô hình nêu trên, ban giám đốc Anthai Advisor cần phải xây dựng, đào tạo duy trì “tâm thế” chomình và nhân viên, luôn đặt yếu tố “tâm thế” tại trung tâm của các mô hình triển khai 5S, Kaizen. Đặc biệt “tâm thế” của nhân viên đóng vai trò cốt lõi trong việc phát huy và duy trì hiệu quả áp dụng QTTG. “Tâm thế” tạo ra ý thức chủ động của nhân viên trong quá trình triển khai công việc cũng nhƣ các hoạt động QTTG. Còn các chính sách hỗ trợ từ ban giám đốc chỉ là tác nhân hỗ trợ, thúc đấy chứ không phải tác nhân chính, bởi lúc này nhân viên không còn tâm lý chống đối, gƣợng ép. “Tâm thế” tạo cho nhân viên động lực nâng cao hiệu quả công việc, cải tiến công việc và các hoạt động QTTG.
73
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4
Trong chƣơng 4, tác giả đã tập trung đƣa một số giải pháp nhằm cắt giảm hay loại bỏ các lãng phí đang tồn tại và đề xuất mô hình áp dụng QTTG phù hợp cho Công ty TNHH Nhà cố vấn An Thái trong thời gian tới. Công ty muốn nâng cao hơn nữa hoạt động kinh doanh của mình thì cần thiết phải triển khai áp dụng quản trị công ty theo tƣ duy triết lý, phƣơng pháp của mô hình này. Trong quá trình triển khai, Anthai Advisor không nên nóng vội thực hiện mà cần phải bền bỉ, kiên trì trong việc xây dựng và duy trì “tâm thế”. Sự nóng vội áp dụng rất dễ dẫn đến các kết quả không nhƣ mong đợi. Nhƣ vậy, hơn bao giờ hết, quá trình đào tạo và giữ lửa đam mê, khuyến khích nhân viên tự đào tạo và tham gia đào tạo ở mọi nơi, mọi lúc là thật sự cần thiết. Khi thực hiện tốt đƣợc mô hình trên, công ty mới có thể tự tin hơn trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, phát triển bền vững đồng thời tăng cao sự cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay.
KẾT LUẬN
Luận văn đã hệ thống hóa và bổ sung làm rõ hơn cơ sở lý luận về QTTG, đồng thời phân tích các công cụ và phƣơng pháp trong QTTG. Với việc phân tích thực trạng qua số liệu nghiên cứu, luận văn đã đƣa ra đƣợc nguyên nhân đằng sau những lãng phí đang tồn tại ở Anthai Advisor và đƣa ra giải pháp giảm thiểu những tác động xấu này nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG tại đây. Trong khuôn khổ một luận văn thạc sĩ, tác giả đã cố gắng xây dựng đƣợc các giải pháp chính nhằm nâng cao việc áp dụng QTTG phù hợp với thực trạng và định hƣớng phát triển của Anthai Advisor. Tuy nhiên, việc nghiên cứu hoạt động QTTG tại doanh nghiệp tƣ vấn còn tƣơng đối mới mẻ do đó còn nhiều vấn đề cần đƣợc tiếp tục bổ sung để có thể hoàn thiện cách thức chung về QTTG tại các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực này.
74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tài liệu tiếng Việt
1. Công ty TNHH Nhà cố vấn An Thái, 2013 – 2015. Báo cáo tài chính. Hà Nội.
2. Đinh Phi Hổ, 2014. Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn thạc sĩ. Hồ Chí Minh: NXB Phƣơng Đông.
3. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 1, trang 23-31.
4. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2014), “Định hƣớng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 30, Số 1, trang 63-71.
5. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành công. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
6. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và cộng sự (2010), “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, Số 8, trang 41.
8. Nguyễn Văn Thắng, 2014. Giáo trình thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.
9. Phạm Minh Tuấn (2015), “Những thách thức trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn: Nghiên cứu tình huống tại một doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 31, Số 1, trang 63-70.
10.Phan Chí Anh, 2008. Thực hành 5S – Nền tảng cái tiến năng suất. Hà Nội: NXB Lao động.
75
II. Tài liệu tiếng nƣớc ngoài
1. Ho, S. K. (1997), “Workplace Learning: The 5S Way”, Journal of Workplace Learning, 9 (1), 45 – 53.
2. James Womack, Daniel Jones and Danile Roos (1990), The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York.
3. John Bicheno, Matthias Holweg (2009), The lean toolbox 4th Edition,
Picsie Books.
4. Liker, J.K. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, New York, The McGraw – Hill.
5. MacDuffie, J.P., Sethuraman, K. and Fisher, M.L. (1996), “ Product variety and manufacturing performance – evidence from the international automotive assembly plant study”, Management Science, 42 (3), pp. 350-369
6. Masaaki I. (1987), Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success,
McGraw – Hill.
7. McKone, K.E., Schroeder, R.G. and Cua, K.O. (2001), “The impact of total productive maintenance pratices on manufacturing performance”,
Journal of Operations Management, 19 (1), pp. 39-58.
8. Ohno, T. (1998), Toyota Production System, Productivity Press, Portland.
9. Osada, T. (1991), The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment,
Asian Productivity Organization, Tokyo.
10. Tapping, D., Luyster, T., & Shuker, T. (2002), Value stream management: Eight steps to planning, mapping and sustaining lean improvements, New York, NY: Productivity Press.
11.Womack, J. P. & Jones, D. T. (1996), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York.