CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về chất lƣợng tín dụng tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
3.4.2. Những mặt hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc thì CLTD của MB Tây Hồ vẫn còn có những hạn chế nhất định cần khắc phục.
- Nhờ vào tốc độ tăng trƣởng nhanh của những năm trƣớc Chi nhánh MB Tây Hồ có quy mô và thị phần tín dụng khá lớn. Nhƣng nhìn chung trong ba năm trở lại đây, tốc độ tăng trƣởng doanh số cho vay cũng nhƣ dƣ nợ tín dụng của Chi nhánh vẫn còn thấp, thấp hơn cả mức tăng trƣởng chung của hệ thống MB lẫn mức tăng trƣởng tín dụng trên địa bàn nên đã làm cho thị phần tín dụng của Chi nhánh ngày càng thu hẹp.
Nếu nhƣ tốc độ tăng trƣởng tín dụng chung của toàn ngành ngân hàng trong 3 năm gần đây vào khoảng 15% - 20%, của toàn hệ thống MB vào khoảng 25%, trên địa bàn một số ngân hàng có tốc độ tăng trƣởng tín dụng trên 50% thì tốc độ tăng trƣởng tín dụng của Chi nhánh trong 3 năm gần đây chỉ đạt mức 7% - 8%. Vì vậy Chi nhánh cần có định hƣớng thích hợp để vừa đảm bảo an toàn hoạt động tín dụng nhƣng vẫn duy trì đƣợc mức tăng trƣởng hợp lý.
- Hoạt động tín dụng của Chi nhánh vẫn đang còn tiềm ẩn nhiều rủi ro do tỷ lệ nợ nhóm 2 vẫn còn lớn.
Các khoản nợ nhóm 2 là các khoản nợ cần chú ý. Tuy chƣa đƣợc xếp vào nợ xấu nhƣng với một tỷ lệ nợ nhóm 2 rất cao (năm 2015 nợ nhóm 2 của Chi nhánh 1.813 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 67% tổng dư nợ, năm 2016 nợ nhóm 2 còn
1.712 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 59%) sẽ tiềm ẩn nhiều nguy cơ tăng tỷ lệ nợ xấu mỗi khi các khách hàng nợ nhóm 2 bị chuyển về nhóm nợ có nguy cơ rủi ro cao hơn.
- Mặc dù đã có sự điều chỉnh nhƣng cơ cấu dƣ nợ tín dụng của Chi nhánh vẫn còn nhiều điểm chƣa hợp lý, nếu không sớm đƣợc điều chỉnh thì sẽ có nguy cơ dẫn đến rủi ro, thể hiện:
+ Cơ cấu cho vay theo loại tiền tệ, theo thời hạn vay chƣa phù hợp với cơ cấu nguồn vốn huy động. Trong khi nguồn vốn huy động chủ yếu là ngắn hạn thì dƣ nợ cho vay trung dài hạn lại chiếm tỷ trọng quá cao nên Chi nhánh đã phải sử dụng một lƣợng lớn nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn. Điều này sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro về khả năng thanh khoản.
+ Tỷ lệ dƣ nợ cho vay của 10 khách hàng lớn của Chi nhánh còn quá lớn và đang có xu hƣớng tăng lên làm cho hoạt động tín dụng của Chi nhánh quá phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Mỗi khi có sự biến động về hoạt động sản xuất kinh doanh của các khách hàng này làm thay đổi nhu cầu vay vốn, khả năng trả nợ…cũng sẽ dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu vay vốn, CLTD của Chi nhánh. Đặc biệt là trong trƣờng hợp các khách hàng lớn này gặp khó khăn, mất khả năng trả nợ thì việc xử lý các khoản nợ này là rất khó, thậm chí còn ngoài khả năng xử lý của Chi nhánh.
- Theo kết quả thăm dò, khảo sát ý kiến khách hàng cho thấy chất lƣợng các sản phẩm tín dụng của Chi nhánh ở một số mặt, một số yếu tố vẫn còn chƣa đƣợc chú trọng nên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc mong muốn của khách hàng; cụ thể:
+ Sự tƣ vấn của ngân hàng về cơ hội kinh doanh, về phƣơng pháp quản lý tài chính cũng nhƣ sự hỗ trợ của ngân hàng giúp khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm hay tháo gỡ khó khăn, vƣớng mắc vẫn chƣa đƣợc Chi nhánh chú trọng.
+ Sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng về số lƣợng vốn vay, thời hạn và lãi suất vay vẫn còn nhiều hạn chế. Trong đó đặc biệt là sự đáp ứng nhu cầu về thời hạn vay vốn đối với các khoản vay trung dài hạn. Trong khi các dự án đầu tƣ thƣờng có thời gian hoạt động, thời gian thu hồi vốn khá dài (thường là từ 5 năm trở lên, thậm chí có một số dự án đầu tư vào cơ sở hạ tầng, du lịch có thời gian thu hồi vốn đến 20 năm) nhƣng vì không thu xếp đƣợc các nguồn vốn dài hạn tƣơng
ứng nên Chi nhánh đã phải sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn. Vì vậy Chi nhánh thƣờng áp dụng thời hạn cho vay ngắn hơn so với nhu cầu của khách hàng. Điều đó đã làm tăng áp lực trả nợ, tạo khó khăn cho các khách hàng vay vốn trung dài hạn trong những năm đầu khi dự án mới đi vào hoạt động. Mặt khác việc áp dụng thời hạn cho vay chƣa hợp lý, chƣa phù hợp với luồng tiền của các dự án cũng là nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc trả nợ không đúng hạn, làm giảm CLTD.
Nguyên nhân
Những tồn tại trên trong hoạt động tín dụng không chỉ xuất phát từ chính bản thân ngân hàng mà nó còn liên quan tới một số vấn đề mang tính chất khách quan.
Nguyên nhân khách quan:
Do nền kinh tế Việt Nam còn chƣa có một thị trƣờng hàng hoá hoàn thiện, do đó nhiều khi tài sản đảm bảo đƣợc đánh giá quá chênh lệch với giá trị thực tế. Ngoài ra thị trƣờng bất động sản còn có những biến động phức tạp, thiếu sự quản lý vĩ mô, còn vƣớng mắc trong vấn đề pháp lý và hành chính gây ách tắc trong quá trình mua bán chuyển nhƣợng, nhiều khi việc mua bán chuyển nhƣợng chỉ là trao tay, thiếu giấy tờ hợp lệ lại qua nhiều lần đổi chủ khiến việc thẩm định tính hợp pháp rất mất thời gian, công sức, đôi khi còn sai lệch. Chất lƣợng thẩm định tài sản thế chấp, cầm cố vì thế mà không cao.
Do hành lang pháp lý còn chƣa hoàn thiện: Mặc dù chính phủ, ngân hàng nhà nƣớc, các bộ ngành liên quan đã ban hành hơn 20 văn bản pháp luật, quy định, thông tƣ nhằm hƣớng dẫn thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi ro tín dụng. Nhƣng trên thực tế các văn bản này vẫn chƣa phát huy đƣợc tác dụng, chƣa đi sâu vào cuộc sống. Thêm vào đó công tác đánh giá thẩm định hay xử lý tài sản đòi hỏi động chạm đến nhiều lĩnh vực, bộ ngành khác nhau, trong khi các thông tƣ hƣớng dẫn của các bộ ngành đôi khi lại chồng chéo thiếu sự bàn bạc thống nhất ý kiến, hoặc có khi văn bản hƣớng dẫn theo một kiểu nhƣng triển khai lại theo một cách khác, làm cho tổ chức tín dụng bị đẩy vào tình thế “một cổ nhiều tròng” làm nhƣ thế nào cũng vƣớng mắc.
Nguyên nhân chủ quan:
Thời gian hoạt động ổn định của Chi nhánh thực tế còn chƣa nhiều, trình độ của đội ngũ cán bộ còn nhiều bất cập, đa số cán bộ trẻ chƣa có kinh nghiệm thực tế nên việc tiếp nhận phân tích thông tin còn hạn chế khiến cho công tác dự báo, dự đoán chƣa đƣợc chuẩn xác. Hoạt động tín dụng là hoạt động liên quan đến nhiều lĩnh vực nên đòi hỏi cán bộ tín dụng phải là ngƣời am hiểu sâu sắc các vấn đề kinh tế tài chính, nắm bắt kịp thời diễn biến mới xảy ra có liên quan đến hoạt động tín dụng. Nhƣng trên thực tế, không phải cán bộ nào tại Chi nhánh cũng am hiểu hết các vấn đề, điều này ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng/
Khối lƣợng công việc ngày càng nhiều trong khi số lƣợng cán bộ tín dụng còn mỏng, nên nhiều khi cán bộ tín dụng còn phải kiêm nhiệm khối lƣợng công việc khá lớn, do đó mà có thể dẫn đến chất lƣợng công việc không đạt hiệu quả tốt nhất. Mặt khác công nghệ chƣa đồng bộ đã hạn chế lƣợng giao dịch phục vụ khách hàng, công tác triển khai bảo đảm tiền vay vì thế cũng gặp nhiều khó khăn nên hiệu quả chƣa cao.
Chi nhánh chƣa có phòng quản lý thông tin và xếp hạng tín dụng khách hàng riêng, vì thế mà công tác thu thập và xử lý thông tin chƣa cao. Hiện nay các cán bộ tín dụng vừa thu thập thông tin, tự đánh giá thẩm định, vừa làm vừa rút ra kinh nghiệm vừa khắc phục khó khăn. Điều này ảnh hƣởng lớn đến quyết định tín dụng và việc triển khai các nghiệp vụ đảm bảo an toàn của nguồn vốn.
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ tại chỗ đối với những cán bộ thừa hành và cán bộ quản lý nghiệp vụ tín dụng chƣa đƣợc thƣờng xuyên, sâu sát.
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CHI
NHÁNH TÂY HỒ
4.1. Định hƣớng hoạt động tín dụng của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ giai đoạn 2016 - 2020
4.1.1. Định hướng hoạt động tín dụng của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trƣởng tín dụng phù hợp với tăng trƣởng nền kinh tế, tạo bƣớc chuyển biến mạnh mẽ về chất lƣợng tăng trƣởng, CLTD, tăng cƣờng tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.
Đảm bảo các mục tiêu, cơ cấu tín dụng phù hợp, tạo sự phát triển bền vững, từng bƣớc hội nhập theo thông lệ quốc tế, hoàn thiện hệ thống tín dụng ngân hàng hiện đại theo nguyên tắc giữ vững quy mô và cơ cấu tín dụng phù hợp với từng địa bàn, khu vực, lĩnh vực, ngành kinh tế và đặc điểm khách hàng. Đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu khách hàng, cơ cấu danh mục cho vay theo hƣớng gắn hoạt động tín dụng với đẩy mạnh huy động vốn, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Kiểm soát chặt chẽ tỷ trọng tín dụng trung, dài hạn. Mở rộng cho vay các lĩnh vực, ngành nghề và địa bàn kinh doanh có hiệu quả, có khả năng sinh lời cao, rủi ro thấp. Nâng cao tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo, tích cực xử lý nợ xấu, tận thu lãi treo, nợ hạch toán ngoại bảng. Tranh thủ cơ hội thuận lợi để có giải pháp tích cực nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tiếp tục triển khai tín dụng theo hƣớng mở rộng và xây dựng khách hàng truyền thống để nâng cao hiệu quả kinh doanh, thƣơng hiệu của MB.
Để đạt đƣợc mục tiêu trên, MB đã xây dựng định hƣớng trong hoạt động tín dụng nhƣ sau:
- Đối tƣợng khách hàng: Giữ vững thị phần hoạt động và nền khách hàng vững chắc theo hƣớng thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đẩy mạnh cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các khu công nghiệp, khu chế xuất. Chọn lọc nhóm khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung
cấp các dịch vụ, sản phẩm thiết yếu cho nền kinh tế nhƣ: Điện, Than, Vật liệu xây dựng, Hàng không…Mở rộng thị trƣờng hoạt động tín dụng tới mọi lĩnh vực, mọi đối tƣợng khách hàng, phát huy ngành nghề truyền thống trong phát triển, điều chỉnh lại cơ cấu tín dụng hợp lý và phù hợp với thực tế.
- CLTD: Phấn đấu đạt tỷ lệ nợ xấu thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng đảm bảo an toàn. Đo lƣờng và quản trị đƣợc rủi ro trong hoạt động đầu tƣ tín dụng. Nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động tín dụng, tăng chênh lệch lãi suất đầu vào đầu ra trong hoạt động tín dụng.
- Đa dạng hóa hình thức đầu tƣ góp vốn liên doanh tới các lĩnh vực với các thành phần kinh tế. Đặc biệt chú trọng vào các lĩnh vực MB có kinh nghiệm và tiềm năng nhƣ đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng đô thị, điện lực, dầu khí, công nghệ viễn thông, đƣa hoạt động đầu tƣ góp vốn tƣơng ứng với vị thế, tiềm năng của MB.
4.1.2. Định hướng hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ
Trên cơ sở định hƣớng hoạt động tín dụng của MB, mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của địa phƣơng cũng nhƣ nhận định tình hình môi trƣờng hoạt động kinh doanh, Chi nhánh MB Tây Hồ xây dựng mục tiêu, định hƣớng hoạt động tín dụng giai đoạn 2016 - 2020 là:
- Tiếp tục tăng trƣởng và phát triển bền vững, lấy an toàn, chất lƣợng và hiệu quả làm mục tiêu hàng đầu trong hoạt động. Tăng trƣởng và nâng cao chất lƣợng huy động vốn, tạo nền vốn ổn định với cơ cấu hợp lý để đáp ứng cho nhu cầu tín dụng trên địa bàn. Mở rộng quy mô tín dụng phù hợp với tình hình phát triển của nền kinh tế trên cơ sở đảm bảo chất lƣợng, kiểm soát đƣợc rủi ro.
- Đổi mới đƣợc cách thức quản lý - quản trị kinh doanh - điều hành theo định hƣớng hƣớng tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế của toàn hệ thống. Chuyển đổi cơ cấu khách hàng, cơ cấu huy động vốn - tín dụng - dịch vụ.
- Xử lý dứt điểm các khoản nợ tồn đọng, nợ xấu. Trích đủ dự phòng rủi ro theo quy định, quản lý tài sản nợ- tài sản có hữu hiệu để đạt hiệu quả kinh doanh cao.
- Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ theo hƣớng nâng cao cả về chất lƣợng và số lƣợng. Nâng cao vai trò gƣơng mẫu của đội ngũ lãnh đạo, bồi dƣỡng năng lực chuyên môn và tƣ tƣởng đạo đức cho từng cán bộ, phát huy vai trò của từng cá nhân trong việc đóng góp cho sự phát triển chung của Chi nhánh MB Tây Hồ.
- Củng cố và duy trì công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ để kịp thời phát hiện và sửa chữa những sai sót trong nghiệp vụ, ngăn chặn các hành vi vi phạm quy định và vi phạm pháp luật.
Các chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020
- Tăng trƣởng tổng tài sản: 16%/ năm.
- Tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng 17%/năm. Phấn đấu giữ vững thị phần và đạt tỷ trọng tín dụng bán lẻ trong tổng dƣ nợ tối thiểu 5%.
- Tăng trƣởng huy động vốn 18%/năm.
- Tỷ lệ nợ xấu dƣới 3%. Phấn đấu không để phát sinh nợ quá hạn. - Các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng:
+ Tỷ trọng dƣ nợ Trung dài hạn/Tổng dƣ nợ: 60%. + Tỷ trọng dƣ nợ NQD/Tổng dƣ nợ: 60%.
+ Tỷ trọng dƣ nợ có TSĐB/Tổng dƣ nợ: 85%.
4.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng tín dụng tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ
4.2.1. Xây dựng chiến lược trong hoạt động tín dụng
Định hƣớng nâng cao CLTD tại mỗi giai đoạn sẽ là kim chỉ nam cho việc đề ra và thực hiện các chiến lƣợc cụ thể thông qua một loạt các giải pháp nâng cao CLTD tại mỗi ngân hàng. Chính vì vậy, MB Tây Hồ cần xây dựng chiến lƣợc cho họat động tín dụng trong thời gian tới, trong đó tập trung vào các vấn đề:
- Xây dựng chiến lƣợc khách hàng: Xác định rõ đối tƣợng khách hàng của mình, có các biện pháp thu hút khách hàng bằng cách cung cấp tốt nhất các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lƣợng phục vụ thông qua đội ngũ cán bộ ngân hàng và các tiện ích do cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ mang lại. Có các chính sách ƣu đãi đối với các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, hoạt động
hiệu quả thông qua các chính sách về lãi suất, phí, điều kiện phục vụ...Chiến lƣợc khách hàng cần thiết phải phổ biến tới từng cán bộ ngân hàng để mỗi cán bộ hiểu rõ và thực hiện tốt.
- Xây dựng chiến lƣợc ngành hàng: Xác định rõ nhóm ngành ƣu tiên trong từng thời kỳ phù hợp với mục tiêu kinh tế của địa bàn. Xác định giới hạn tín dụng cũng nhƣ cơ cấu tỷ trọng cho vay đối với các ngành nhất định, trƣớc mắt tập trung các ngành đang có triển vọng phát triển nhƣ công nghiệp đóng tàu, sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất điện…để có sự định hƣớng trong quá trình tiếp thị, cho vay đối