1.1 .1Lao động
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Hạn chế
Bên cạnh những ƣu điểm đạt đƣợc thì trong công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên còn bộc lộ những hạn chế nhất định.
a, Tạo động lực bằng công cụ tài chính
Thứ nhất, mặc dù trƣờng đã có sự đa dạng nhất định trong nguồn thu, tuy nhiên nguồn thu ngoài ngân sách (không kể học phí) nhìn chung còn thạn chế. Do đó ảnh hƣởng phần nào đến nguồn kinh phí cần thiết trong việc tạo động lực thông qua công cụ tài chính, đặc biệt là các khoản thu nhập ngoài lƣơng cơ bản và các khoản nhuận bút đƣợc trả theo quy định từ bên ngoài trƣờng (nhƣ lƣơng trƣờng, các khoản phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp, tiền thƣởng) nhìn chung còn thấp so với sự biến động của tình hình giá cả và thị trƣờng không ổn định nhƣ hiện nay. Ngoài ra các khoản phúc lợi, trợ cấp cũng ít có sự thay đổi, thậm chí không thay đổi về giá trị qua nhiều năm. Chẳng hạn trợ cấp hiếu hỉ từ năm 1998 đến nay (2013) vẫn giữ nguyên mức giá là 500.000đ, các khoản khác nhƣ Tết Dƣơng lịch, kết thúc năm học ... cũng tƣơng tự.
Thứ hai, Quy chế chi tiêu nội bộ đã phản ánh sự công bằng trong mức độ đóng góp của đội ngũ giảng viên. Tuy nhiên nó cũng bộc lộ một vấn đề hạn chế, đó là đội ngũ giảng viên lâu năm, có chức vụ có thu nhập cao hơn rất nhiều so với đội ngũ giảng viên trẻ mới đƣợc tuyển dụng (đặc biệt là giảng viên tập sự). Các giảng viên trẻ chủ yếu lại là những đối tƣợng từ các tỉnh khác lên thuê trọ ở Hà nội hoặc mới lập gia đình, hay có con nhỏ, những chi phí kinh tế này làm cho các giảng viên trẻ khó khăn hơn trong sinh hoạt cũng nhƣ yên tâm công tác.
Thứ ba, các giảng viên tại trƣờng nhìn chung đều rất yêu nghề, gắn bó với nghề vì tình yêu chứ không phải vì thu nhập. Tuy nhiên để đảm bảo cuộc sống và tiếp tục công tác tại trƣờng, nhiều giảng viên đã trông chờ vào nguồn thu nhập từ bên ngoài. Chính điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng công việc của mỗi giảng viên.
b, Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
Thứ nhất, các phong trào đoàn thể chính trị mặc dù diễn ra sôi nổi, nhƣng do hạn chế về kinh phí nên phần nào không đáp ứng đƣợc nhu cầu của đội ngũ giảng viên, đặc
biệt là giảng viên trẻ, đời sống khó khăn. Ví dụ nhƣ các phong trào của Công đoàn tổ chức đi chơi cho cán bộ công chức, nhƣng mức hỗ trợ hàng năm cho các chuyến đi khác nhau là nhƣ nhau và khá khiêm tốn, do vậy giảng viên phải bỏ thêm phần lớn từ tiền riêng của mình. Đối với các giảng viên trẻ, đời sống kinh tế còn hạn chế thì những khoản chi nhƣ vậy khó có thể khuyến khích họ tham gia.
Thứ hai, về điều kiện làm việc, mặc dù đã có sự quan tâm và đầu tƣ của nhà trƣờng, tuy nhiên vì nhiều lý do khách quan, điều kiện làm việc nhiều khi không đảm bảo khiến chất lƣợng giảng dạy bị ảnh hƣởng, đội ngũ giảng viên của trƣờng không thấy hứng thú làm việc. Ví dụ, hệ thống máy chiếu, đèn, micro do phải hoạt động liên tục để đáp ứng yêu cầu giảng dạy của giảng viên nên hay bị giảm chất lƣợng (thậm chí là hỏng); hệ thống thang máy lên các phòng học trên tầng cao thỉnh thoảng bị hỏng, hoặc do sinh viên nghịch làm cho các giảng viên phải chờ đợi lâu, hoặc hệ thống mạng máy tính nội bộ của trƣờng còn chƣa hoàn thiện, việc nhập điểm trên mạng, đặc biệt là vào thời gian cuối các kỳ học thƣờng xuyên bị quá tải gây tắc nghẽn, ảnh hƣởng không nhỏ đến tâm lý làm việc của đội ngũ giảng viên.
2.3.2.2 Nguyên nhân
Thứ nhất, Nhà trƣờng chƣa quan tâm nghiên cứu và triển khai sâu rộng các dự án nhằm tăng nguồn thu ngoài ngân sách của nhà trƣờng. Chính sự phụ thuộc vào nguồn thu từ ngân sách đã ảnh hƣởng rất lớn đến việc triển khai các hoạt động, trong đó có công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công chức của trƣờng. Ngoài ra do đặc thù nghề nghiệp nên mức lƣơng thƣởng thu nhập nhìn chung là thấp, điều này làm cho nhiều giảng viên của trƣờng phải tìm kiếm thêm các nguồn thu từ ngoài trƣờng.
Thứ hai, Nhà trƣờng luôn có chính sách quan tâm hơn với những giảng viên lâu năm và có học hàm học vị để giữ chân ngƣời tài và khuyến khích họ yên tâm công tác, vì vậy các điều kiện đãi ngộ luôn đƣợc ƣu ái hơn.
Thứ ba, do hệ thông cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất của nhà trƣờng đang từng bƣớc hoàn thiện, hơn nữa nhiều giảng viên còn chƣa có kiến thức cần thiết, ngoài ra những nguyên nhân khách quan khác nên việc xảy ra sai sót, hỏng hóc trong quá trình vận hành và sử dụng các điều kiện làm việc cũng làm ảnh hƣởng không nhỏ đến tâm lý ngƣời lao động nói chung và đội ngũ giảng viên tại trƣờng.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
3.1 Định hƣớng phát triển và quan điểm về tạo động lực làm việc tại trƣờng Đại học Thƣơng Mại
3.1.1 Định hướng, chiến lược phát triển của trường đại học Thương Mại đến năm 2020
* Mục tiêu chung
Xây dựng Trƣờng Đại học Thƣơng mại trở thành trƣờng đại học đa ngành, đa lĩnh vực thƣơng mại hiện đại; một trung tâm giáo dục đào tạo bậc đại học và sau đại học đạt chuẩn chất lƣợng cao của quốc gia và tiếp cận đẳng cấp quốc tế về chƣơng trình, nội dung, phƣơng pháp đào tạo tiên tiến và cập nhật, hệ thống kết cấu hạ tầng và cơ sở học liệu hiện đại, môi trƣờng giáo dục kỷ cƣơng và thân thiện với ngƣời học; một “đại học hiệu” hàng đầu của quốc gia và có uy tín quốc tế trong cung ứng dịch vụ đào tạo, khoa học công nghệ nhằm cung cấp nguồn nhân lực trình độ cao, chất lƣợng cao và góp phần nghiên cứu và giải quyết những vấn đề khoa học quan trọng trong thực tiễn các lĩnh vực thƣơng mại hàng hoá, thƣơng mại dịch vụ, thƣơng mại các hoạt động đầu tƣ và sở hữu trí tuệ đáp ứng yêu cầu phát triển KT - XH của đất nƣớc giai đoạn sau gia nhập WTO.
* Các mục tiêu cụ thể:
1- Phát triển các ngành nghề đào tạo đại học và sau đại học theo hƣớng đào tạo các ngành của khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh bậc đại học, đồng thời mở rộng sang các ngành có liên quan đến chuẩn mực thƣơng mại hiện đại của WTO nhƣ: Ngoại ngữ thƣơng mại (hạt nhân là Tiếng Anh thƣơng mại), luật, công nghệ thông tin, các ngành thƣơng mại dịch vụ, đầu tƣ và sở hữu trí tuệ trong đó lấy du lịch là mũi nhọn và phát triển các ngành dịch vụ nhƣ phân phối, logistics, tài chính, bảo hiểm, quản trị tri thức, sở hữu trí tuệ và thƣơng hiệu, quản lý thƣơng mại các hoạt động đầu tƣ và doanh nghiệp liên doanh... trên cơ sở cân nhắc nhu cầu phát triển thƣơng mại, cân đối mục tiêu và nguồn lực và đảm bảo chất lƣợng. Phát triển các chuyên ngành đào tạo sau đại học Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Hệ thống thông tin quản lý và phát triển các CTĐT tiên tiến trên cơ sở các chuyên ngành sâu, mũi nhọn
thuộc thế mạnh đặc trƣng của Trƣờng và nhu cầu về chuyên gia trình độ cao cho phát triển thƣơng mại hiện đại. Phát triển quy mô trong mối quan hệ với mở rộng cơ cấu ngành, chuyên ngành đào tạo. Đảm bảo đến năm 2015 tăng bình quân ở mức 10 - 12%/năm cùng với việc mở rộng các ngành và chuyên ngành đào tạo. Từ năm 2015 giữ ổn định ở mức quy mô tối ƣu trong khi vẫn mở rộng ngành và chuyên ngành theo sự phát triển của nhu cầu KT - XH. Phấn đấu đến năm 2020 quy mô đào tạo là 22.000 SV đại học chính quy, 13.000 SV đại học vừa làm vừa học, 8.000 SV các hệ đào tạo khác, 2.200 HV cao học, 270 NCS. Đây là tỷ lệ quy mô tƣơng thích giữa nhu cầu xã hội về các ngành nghề, năng lực đào tạo của Trƣờng và yêu cầu đảm bảo chất lƣợng. Từ năm học 2007 - 2008 chuyển đào tạo hệ đại học và cao đẳng chính quy theo hệ thống tín chỉ, đến năm 2012 đảm bảo yêu cầu liên thông tín chỉ với các đối tác liên kết, hợp tác đào tạo quốc tế trong khu vực và thế giới trên cơ sở hiệp định thoả thuận tƣơng đƣơng và thừa nhận chƣơng trình đào tạo với các trƣờng đại học đối tác. Phấn đấu đến năm 2020 đủ điều kiện tham gia hệ thống chuyển đổi tín chỉ ASEAN và quốc tế.
2- Nâng cao quy mô, chất lƣợng hoạt động và chất lƣợng sản phẩm KH & CN, chuyển giao ngày càng có hiệu quả các đề tài NCKH vào thực tiễn thƣơng mại nƣớc ta nói chung và thƣơng mại hiện đại Thủ đô Hà Nội nói riêng, tạo chuyển biến mạnh mẽ để đáp ứng các tiêu chí trƣờng đại học có định hƣớng nghiên cứu và trở thành một trung tâm KH & CN đầu ngành trong các lĩnh vực thƣơng mại của quốc gia và có uy tín quốc tế; khuyến khích các khoa, bộ môn chuyên ngành thành lập các trung tâm R&D với cơ chế tổ chức quản lý linh hoạt, thực chất và hiệu quả; tăng cƣờng tiềm lực KH & CN và phát huy hiệu quả các Trung tâm thực hành TMĐT, Trung tâm Thƣơng hiệu, và các Trung tâm R&D hiện có; thành lập Viện Phát triển Thƣơng mại, nâng cấp và tăng cƣờng năng lực Tạp chí Khoa học Thƣơng mại của trƣờng; phấn đấu đến năm 2015, nguồn thu từ nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và dịch vụ đạt tối thiểu 11 - 14% tổng nguồn thu của trƣờng, đến năm 2020 đạt 15 - 20%.
3- Đổi mới và phát triển hợp tác quốc tế nhằm tiếp cận chuẩn mực giáo dục đại học tiên tiến của khu vực và thế giới phù hợp với yêu cầu phát triển của Việt Nam, từng bƣớc tham gia đào tạo nguồn nhân lực trong các lĩnh vực thƣơng mại cho khu vực và thế giới. Thực hiện đa phƣơng hoá, đa dạng hoá loại hình hợp tác, giữ vững và
Trung Quốc, Đài Loan), đồng thời mở rộng hợp tác với các đối tác mới thuộc các nƣớc nói tiếng Anh, các nƣớc ASEAN, Đông Bắc á và châu Âu trong các hoạt động liên kết đào tạo đại học và sau đại học, áp dụng các chƣơng trình đào tạo tiên tiến, phát triển hƣớng đào tạo mới (cử nhân thực hành, thạc sĩ thực hành), trao đổi giảng viên và sinh viên, phối hợp các hoạt động nghiên cứu khoa học có hiệu quả nhằm nâng cao nội lực và đem lại nguồn thu cho Nhà trƣờng. Tăng cƣờng các hoạt động giao lƣu quốc tế thông qua việc tham dự các diễn đàn, hội thảo quốc tế, tham quan, khảo sát, học tập kinh nghiệm nƣớc ngoài nhằm đổi mới và nâng cao năng lực quản trị trƣờng đại học theo chuẩn mực khu vực và quốc tế; chủ động tiếp cận các dự án ODA trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo nhằm bổ sung nguồn lực tài chính cho trƣờng.
4- Hoàn thiện và phát triển các chính sách và cơ chế tổ chức, quản lý Trƣờng theo hƣớng chuyên nghiệp, tinh giản, hiện đại và chú trọng hiệu lực, hiệu quả, trong đó phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các đơn vị, trong mỗi đơn vị tổ chức tốt công việc, nhân sự, quy trình, mối quan hệ tổ chức và chuẩn chất lƣợng; tăng cƣờng tính chuyên nghiệp, sáng tạo và từng bƣớc xây dựng, phát huy văn hoá tổ chức trong Nhà trƣờng. Tập trung và ƣu tiên nguồn lực nâng cao thực chất, có trọng tâm trọng điểm chất lƣợng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục theo hƣớng đảm bảo có phẩm chất chính trị, đạo đức và tính chuyên nghiệp cao, có năng lực vận dụng các phƣơng pháp giảng dạy và quản lý tiên tiến, hiện đại; phấn đấu đến năm 2015 có ít nhất 80% giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên, trong đó 30% có trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có 85 - 88% giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên, trong đó 45 - 50% có trình độ tiến sĩ; tỷ lệ PGS và GS đạt 15%, giảng viên chính 40% và giảng viên cao cấp 5% trên tổng số giáo viên cơ hữu; tỷ lệ sinh viên/giáo viên quy đổi không quá 20.
5- Xây dựng và phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và kết cấu hạ tầng của Trƣờng trên cơ sở quy hoạch tổng thể cả về chiều sâu lẫn chiều rộng nhằm tạo môi trƣờng thuận lợi, hài hoà để phát huy toàn bộ năng lực và trí tuệ của giảng viên và sinh viên trong hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học; năm 2013 hoàn thành dự án khu liên hiệp giảng đƣờng lớp học và trung tâm đào tạo thực hành C - D, khu ký túc xá Sinh viên; phấn đấu đến năm 2017 hoàn thành dự án toà nhà đa chức năng A - B gồm các khu thực hành, giáo dục thể chất, dịch vụ, hợp tác quốc tế, phòng học E-learning, hệ thống phòng tra cứu (thƣ viện điện tử); đăng ký tham gia dự án quy hoạch xây dựng
trƣờng ĐH của Bộ Giáo dục và Đào tạo, đến năm 2020 triển khai xây dựng cơ sở 2 của trƣờng trên diện tích từ 5 - 7 ha đủ đảm bảo quy hoạch đào tạo đại học chính quy chƣơng trình giáo dục đại cƣơng (1 - 1,5 năm đầu); phát triển hạ tầng và kết hợp tăng cƣờng các trang thiết bị giảng dạy, học tập và NCKH theo hƣớng hiện đại và phù hợp với điều kiện thực tế của Nhà trƣờng.
6- Thực hiện tốt các quy định của Nhà nƣớc về quản lý kinh tế - tài chính - kế toán; xây dựng quy chế và lộ trình thực hiện tự chủ nhà trƣờng theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ; đảm bảo thực hiện đúng quy định về kiểm toán và công khai về tài chính. Phấn đấu nâng tổng nguồn thu của Trƣờng từ hoạt động sự nghiệp và hoạt động dịch vụ đến 2015 tăng 1,6 lần và 2,5 lần vào năm 2020 (so với năm 2008); thu nhập bình quân đầu ngƣời (đã loại trừ các yếu tố biến động vĩ mô) tăng 1,5 lần vào 2015 và 1,8 lần vào 2020.Đảm bảo nguồn và định mức chi trong tƣơng quan với chuẩn chất lƣợng các ngành, chuyên ngành đào tạo.
3.1.2 Quan điểm về tạo động lực tại trường đại học Thương mại
Thứ nhất, Nhà trƣờng cần quan tâm hơn đến công tác quản lý kế hoạch – tài chính và tăng cƣờng cơ sở vật chất, cải thiện điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc cho đội ngũ giảng viên của trƣờng. Cụ thể:
- Tiếp tục thực hiện việc rà soát, điều chỉnh và hoàn thiện Quy chế Chi tiêu nội bộ. Tiếp tục thực hiện tốt các quy định về quản lý tài chính, các chế độ kế toán, tăng cƣờng hƣớng dẫn, kiểm tra về kế toán tài chính, về kiểm toán nội bộ đối với các đơn vị theo Quy chế Chi tiêu nội bộ sửa đổi và việc phân cấp quản lý tài chính của Trƣờng; hoàn thiện công tác quản lý tài chính theo kết luận của Kiểm toán Nhà nƣớc năm 2013.
- Nghiên cứu và có giải pháp tăng nguồn thu, tiết kiệm chi tiêu để đảm bảo cân đối thu chi, ổn định và từng bƣớc tăng thu nhập cho CBVC Nhà trƣờng.
- Đáp ứng đủ, kịp thời nhu cầu kinh phí cho giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học, sửa chữa, mua sắm trang thiết bị với mục tiêu tiết kiệm, hiệu quả.
- Thực hiện tốt công tác thanh toán trong mua sắm, sửa chữa cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy, học tập.
- Tiếp tục tăng cƣờng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo và quản lý đào tạo; có công trình phù hợp để tiến tới chào mừng kỷ niệm 55 năm thành lập Trƣờng (2015).
Thứ hai, nhà trƣờng cũng nên chú trọng chăm lo đời sống vật chất – tinh thần