1.3.1. Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Hành vi của con người được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc. Khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác cao hơn.
Sơ đồ 1.4: Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao
gồm những nhu cầu như ăn, ở, mặc, ... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
- Nhu cầu an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì
có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng BH, ...
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích
từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bè bạn.
- Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình
là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý (vật chất)
cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự khẳng định mình: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực
hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ, nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm "đói cho ăn, khát cho uống", tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào, từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ.
1.3.2. Mô hình của Mc.Celland
- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm
nhiều đến việc tạo ra ảnh hưởng và kiểm tra. Họ mong muốn tác động, ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác, các cá nhân có nhu cầu này thường thích nắm giữ trọng trách cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín, ảnh hưởng đến những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.
- Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu này họ thường cố gắng duy trì
mối quan hệ xã hội, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thấy muốn thân mật với tất cả mọi người. Các cá nhân có nhu cầu này mong muốn những người khác yêu quý và chấp nhận mình, họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thính các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có loại nhu cầu này họ có mong
tự đánh giá các vấn đề và tự điều khiển công việc của mình. Họ tìm kiếm các cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động.
Theo thuyết này những nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về quyền lực nhưng lại thấp về nhu cầu liên kết, còn người lao động lại có nhu cầu cao về sự liên kết. Như vậy để tạo động lực cho người lao động làm việc tốt thì doanh nghiệp phải vừa động viên, khích lệ về vật chất, lại vừa phải động viên khích lệ về mặt tinh thần.
1.3.3. Mô hình động cơ của F.Herzberg
- Những yếu tố có thể định lượng: Lương, thưởng, điều kiện lao động... - Những yếu tố định tính: Trách nhiệm, sự thành đạt được công nhận...
Theo thuyết này những yếu tố định lượng không được coi là động lực, chỉ có những yếu tố định tính mới được coi là động lực thúc đẩy. Thuyết này cũng chỉ ra rằng, những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với 0- yh8nghĩa đối với các nhà quản trị. Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc, và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc không hẳn là động lực làm việc.
Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình.
1.3.4. Mô hình của A.Patton
- Sự thử thách trong công việc: Động lực được xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
- Địa vị, chức vụ, sự tăng chức, mong muốn trở thành người lãnh đạo. - Sự ganh đua.
Theo thuyết này tất cả các yếu tố trên đều là động lực khuyến khích thực sự và thúc đẩy làm việc có hiệu quả. Thật vậy, thoả mãn nhu cầu hợp lý của người lao động hoàn toàn không phải là bị động. Lãnh đạo không những phải phát hiện ra nhu cầu hợp lý của người lao động để thoả mãn cho người đó. Có lúc nhu cầu hợp lý không rõ ràng lắm đối với người lao động thì người lãnh đạo lúc này cần có sự kích thích và hướng dẫn họ thấy được. Tất cả đều phụ thuộc vào điều kiện công việc của doanh nghiệp để đưa ra sự kích thích sao cho hợp lý.
Vậy, theo A.Maslow thì nhu cầu thấp nhất, nhu cầu sinh lý: tiền lương, điều kiện làm việc không phải là yếu tố tạo động lực cho người lao động làm việc; còn theo Mc.Celland thì người lao động có nhu cầu liên kết cao nên ngoài việc tạo động lực vật chất thì phải tạo cả động lực về mặt tinh thần; đối với F.Herzberg thì cũng giống như A.Maslow, ông cho rằng các yếu tố định tính như lương, thưởng, điều kiện làm việc không có tác dụng tạo động lực; còn đối với A.Patton thì lại đồng tình với A.Maslow là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình là động lực làm việc của người lao động. Từ các mô hình nêu trên ta có thể rút ra một số kết luận, xem xét những yếu tố nào tạo hoặc không tạo động lực làm việc cho người lao động, làm thay đổi chúng, biến chúng thành những công cụ tạo động lực giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu của mình.
- Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
- Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
- Ước muốn của người lao động là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.