3.2 .Thực trạng động lực làm việc tại công ty Cổ phần Tập đoàn MV
3.3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
đoàn MV
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng công tác tạo động lực tại MV Corp cũng đã được Ban lãnh đạo Công ty chú ý quan tâm nhưng chưa nhiều. Bên cạnh những thành công đạt được thì cũng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục.
3.3.1. Những mặt đạt được
- Trong công tác tuyển dụng Công ty đã có các thông báo tuyển dụng tương đối ngắn gọn mô tả rõ ràng, cụ thể các thông tin cần thiết mà ứng viên
quan tâm, không thể hiện sự phân biệt đối xử giữa các ứng viên với nhau. Công tác tuyển chọn hồ sơ được sàng lọc kĩ, có tiêu chí sàng lọc hiệu quả, rất linh hoạt trong quá trình phỏng vấn các ứng viên.
- Trong công việc, lãnh đạo công ty đã mạnh dạn giao việc có tính thách thức cho những người lao động có khả năng, cùng với đó là việc trao quyền, ủy quyền cho họ để họ có thể sáng tạo, chủ động nỗ lực phân đấu hơn trong công việc của mình.
- Việc đề bạt, thăng chức Công ty cũng đã cân nhắc với những người lao động đã có kinh nghiệm làm việc tại công ty và đối với những lao động trẻ có năng lực thực sự. Việc này đã giúp cho những lao động trẻ năng động, có tài bộc lộ hết khả năng của bản thân.
- Công ty cũng đã xây dựng quy chế trả lương, công khai, minh bạch và đúng thời hạn dựa trên những tiêu chí đánh giá mà Công ty đã đề ra đồng thời đảm bảo cập nhật mới nhất các thông tu, quy định của Nhà nước. Ngoài tiền lương Công ty cũng đã có một số khoản phụ cấp giúp người lao động đảm bảo được thu nhập. Ngoài ra, Công ty cũng đã đảm bảo thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc cho người lao động như BHXH, BHYT,BHTN …
- Các hình thức khen thưởng của Công ty tuy chưa nhiều nhưng cũng đã giúp người lao động có được sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên công ty cũng như giữa những nhân viên với nhau rất hòa đồng, thân thiện. Điều đó tạo ra bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái đã góp phần tạo sự khuyến khích tinh thần làm việc và sự nỗ lực cống hiến của CBCNV trong Công ty.
- Về điều kiện làm việc Công ty đã có sự đầu tư cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công việc, bảo hộ cá nhân, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý cho người
lao động. Không gian làm việc được bố trí thông thoáng, tiện nghi đầy đủ giúp cho người lao động cảm thấy thoải mái dễ chịu và an tâm về sức khỏe khi làm việc tại MV Corp.
3.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt đạt được ở trên thì công tác tạo động lực cho người lao động tạ MV Corp còn một số tồn tại dưới đây.
- Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển có định hướng rõ ràng, các kế hoạch đưa ra có độ chính xác chưa cao, công việc thực hiện chưa rõ ràng đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực của công ty.
- Công ty chưa có sự chú trọng đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hiện tại hoạt động này còn mang tính ngắn hạn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách có hệ thống khoa học trên cơ sở phân tích cơ cấu, nhu cầu lâu dài của Công ty, mà chủ yếu từ ý kiến đề xuất chủ quan của các Trưởng bộ phận. Vì vậy số lượng và chất lượng NNL chưa đáp ứng được cho hoạt động SXKD của công ty trong thời gian vừa qua.
Công tác đào tạo cũng chỉ mới dừng lại ở việc nâng cao trình độ khi có các lớp đào tạo với phía đối tác và các nhân viên tự tìm tòi, học hỏi và hướng dẫn nhau trong công việc... Những người sau khi được cử đi đào tạo thì đa số vẫn làm công việc cũ và khả năng truyền đạt lại chưa tốt nên khó có thể giúp người lao động phát triển được bản thân cũng như không thể hiện được hiệu quả của việc đào tạo.
- Hoạt động giao việc chưa cụ thể đến từng người, từng bộ phận dẫn đến thái độ ỉ lại hoặc chồng chéo khi thực hiện công việc. Một số nhân viên cho rằng hoạt động giao việc chưa công bằng hoặc công việc họ đang làm không phù hợp với trình độ chuyên môn và nguyện vọng của họ, từ đó không thể phát huy được lòng nhiệt tình, khả năng sáng tạo của họ trong công việc
và tạo nên tâm lý không thoải mái trong quá trình làm việc. Điều này gây ức chế cho nhân viên đồng thời làm giảm năng suất lao động, hạn chế khi quy trách nhiệm hoặc khó đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Công ty chưa có chính sách hợp lý trong phân công, luân chuyển công việc, chưa đưa ra được các bản tiêu chuẩn công việc, bản mô tả công việc cụ thể để người lao động hiểu rõ hơn về công việc. Hơn nữa, việc tuyển chọn và bố trí công việc cho nhân viên chưa phù hợp với yêu cầu của công việc do “thân quen, cả nể” mà nhận vào cơ quan làm việc.
- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng chưa được công ty quan tâm thường xuyên. Công tác đánh giá nhân viên tại Công ty còn nhiều hạn chế, các tiêu chí đánh giá còn thiếu, tính định lượng chưa cao, chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc, chưa lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên mà còn phụ thuộc vào việc đánh giá của lãnh đạo hoặc người quản lý trực tiếp, điều này chứng tỏ kết quả đánh giá thiếu tính chính xác và chưa công bằng.
Đánh giá thực hiện công việc hiện ở công ty là chưa thực sự nghiêm túc, họ vẫn còn nể nhau, chưa dám nói lên đúng sự thật hoặc che dấu cho nhau đánh giá còn mang tính đại khái, ai cũng như ai.
Vì thế công tác đánh giá kết quả thực hiện công ty vẫn chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo ra được động lực cho người lao động.
- Về thời gian làm việc thì Công ty chưa nhìn nhận một cách hợp lý, chưa tạo cho người lao động được thời gian làm việc linh hoạt. Các quy định trong Công ty khá máy móc nên đang tạo cho người lao động sự gò bó, không mấy thoải mái trong công việc.
- Trong chính sách tiền lương Công ty cũng đã có những thay đổi và điểu chỉnh nhưng chưa thật nhanh chóng nên chưa đảm bảo được thu nhập, đời sống cho một bộ phận người lao động trong công ty. Cách tính lương hiện tại của
Công ty chưa phản ánh đúng chất lượng lao động. Hình thức trả lương còn mang nặng tính bình quân. Mức chênh lệch lương là khá lớn giữa các đối tượng lao động. Tiền lương không gắn trực tiếp thu nhập của người lao động với kết quả làm việc do đó không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động.
- Vê công tác khen thưởng: Các khoản thưởng của Công ty chưa nhiều nên cũng chưa kích thích được hết động lực làm việc của người lao động. Công ty cũng chưa xây dựng quy chế, quy định về công tác khen thưởng. Các hình thức thưởng cũng chưa đa dạng song các tiêu chí xét thưởng vẫn còn định tính, chưa cụ thể, khiến người lao động còn mơ hồ về cách xét thưởng, từ đó, động lực lao động phần nào giảm sút.
- Chế độ phụ cấp trợ cấp của Công ty cũng chưa thực sự đầy đủ khiến cho một bộ phận người lao động bi thiệt thòi. Công tác chi trả phụ cấp vẫn còn rườm rà, phức tap.
- Công ty tổ chức chưa nhiều các phòng trào thi đua lao động giữa các cá nhân, tổ chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho người lao động nhằm tạo ra không khí thoải mái, thân thiện giữa những người đồng nghiệp với nhau và với lãnh đạo.
- Công ty cũng chưa quan tâm tới các chính sách đối với những người lao động đã nghỉ việc tại Công ty. Khi người lao động đã kết thúc quá trình làm việc rồi thì Công ty xem như họ không còn quan hệ gì với công ty nữa, điều này thực sự đã làm cho những người đang làm việc tại Công ty không thấy hài lòng với cách cư xử của Công ty đối với những người này và tương lai là bản thân họ.
CHƢƠNG 4
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MV
4.1. Định hƣớng phát triển của MV Corp giai đoạn 2016 – 2020
4.1.1. Chiến lược phát triển
Công ty Cổ phần Tập đoàn MV đặt mục tiêu trở thành một trong những Công ty hàng đầu chuyên cung cấp, chuyển giao các thiết bị và giải pháp công nghệ cao tại Việt nam.
MV Corp không ngừng sáng tạo, phấn đấu mang lại những sản phẩm và giải pháp công nghệ tốt nhất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Cam kết duy trì mối quan hệ bền vững, lâu dài với khách hàng và các đối tác trong và ngoài nước.
MV Corp coi giá trị nguồn nhân lực là sức mạnh mang đến thành công, không ngừng phát triển đội ngũ nhân sự cả về số lượng và chất lượng trên phương châm đoàn kết, sáng tạo. MV Corp luôn nỗ lực mang lại cho các thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất cả về vật chất lẫn tinh thần.
4.1.2. Định hướng phát triển của MV Corp giai đoạn 2016 – 2020
Trong dài hạn, ban lãnh đạo Công ty mong muốn xây dựng Công ty Cổ phần Tập đoàn MV trở thành một thương hiệu lớn, trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành, đa lĩnh vực, lớn về quy mô, góp phần khẳng định vị thế, uy tín của doanh nghiệp Việt nam trong hội nhập kinh tế Quốc tế.
Tập trung phát triển kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, Công nghệ thông tin và An ninh quốc phòng bao gồm các dịch vụ tư vấn xây dựng và triển khai hạ tầng viễn thông, CNTT, tích hợp hệ thống, phần mềm, thương mại, sản xuất thiết bị, dịch vụ Viễn thông.
Nghiên cứu và lựa chọn lĩnh vực phù hợp trong kinh doanh để đầu tư và phát triển, ưu tiên các lĩnh vực phục vụ doanh nghiệp và cơ quan chính phủ.
Tăng cường năng lực quản lý, nâng cao năng lực cốt lõi như chất lượng nguồn nhân lực, quy trình quản lý chất lượng, đặc biệt là năng lực nghiên cứu phát triển. Tái cơ cấu Tập đoàn nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí.
Mở rộng phát triển kinh doanh quốc tế trong các lĩnh vực Điện tử Viễn thông, công nghệ thông tin, an ninh quốc phòng.
0 50 100 150 200 250
Năm 2015 Năm 2016 Giai đoạn 2017 - 2020 86 137 245 64 98 169 20 50 100
%Tăng Doanh thu % Tăng Lợi nhuận % Tăng tiền lương bình quân
Hình 4.1. Định hƣớng phát triển MV Corp 2016 - 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty MV Corp)
Như vậy, trong giai đoạn phát triển đến năm 2020 ban lãnh đạo Công ty đặt ra mục tiêu doanh thu tăng 245% và lợi nhuận tăng 169% so với năm 2014. Đồng thời, để cải thiện thu nhập và tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty cũng đặt ra mục tiêu tiền lương bình quân tăng 100 % so với năm 2014. Động lực lao động là nguồn gốc của việc tăng hiệu quả làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc tăng khả cạnh tranh của bất cứ một
doanh nghiệp nào. Với MV Corp, để có thể biến những mục tiêu trên thành hiện thực, cần thiết phải đi đến hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.
4.2. Một số giải pháp nhằm tăng cƣờng động lực làm việc.
Trên cơ sở những mặt tồn tại như đã phân tích, tác giả luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn MV dưới đây:
4.2.1. Các giải pháp tác động đến các yếu tố duy trì
4.2.1.1. Chính sách quản trị nhân lực
Có thể nói hoạt động sử dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác quản trị nhân sự tại công ty. Bởi vì khi đó hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực đều diễn ra, ví dụ như hoạt động định hướng nhân viên mới, thử việc, học việc, hoạt động phân công nhiệm vụ, hoạt động thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, giáng chức, kỷ luật… Mỗi hoạt động này đều có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới động lực của người lao động. Công ty Cổ phần Tập đoàn MV đã có những thành công nhất định trong việc sử dụng các hoạt động này để tạo động lực lao động cho nhân viên, song vẫn còn một số điểm cần phải khắc phục để hoàn thiện công tác này:
Công ty cần thực hiện tốt công tác đón tiếp và định hướng nhân viên mới. Bởi vì khi một nhân viên mới bước chân vào công ty, ấn tượng đầu tiên của họ về công ty sẽ rất sâu đậm, nếu hoạt động này thực hiện không chu đáo thì cảm giác hụt hẫng và chán nản sẽ xuất hiện và làm cản trở động lực lao động.
Trong công tác phân công và sắp xếp công việc Công ty cần xác định đúng nhiệm vụ và phân công lao động rõ ràng, đúng người đúng việc. Điều này cũng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp. Khi người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng thì họ sẽ biết mình cần phải làm gì
và phải làm tốt những nhiệm vụ gì. Và nếu như nhiệm vụ đó được phân công đúng với sở trường và năng lực của người lao động thì chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Công ty cũng cần xem xét, đánh giá khi ra quyết định đề bạt hay giáng chức người lao động. Điều này sẽ tác động đến động lực của cả người lao động đó lẫn những người lao động khác trong công ty công ty nếu như quyết định đề bạt đó là đúng hoặc sai.
Cơ hội thăng tiến cho NLĐ trong công ty cũng phải công bằng, minh bạch thông qua việc xây dựng và thực hiện tiêu chuẩn cho từng chức danh công việc, đồng thời gắn liền với qui trình đề bạt, bổ nhiệm công khai dân chủ. Đây là một trong những nhu cầu quan trọng của lao động quản trị khi làm việc trong tổ chức. Bởi vì, khi nhận thấy có cơ hội thăng tiến thì NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm công tác, nổ lực phấn đấu để nắm bắt cơ hội. Việc được thăng tiến không những giúp họ tăng thu nhập, thể hiện sự nhìn nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ mà qua đó họ còn muốn được thể hiện năng lực của mình và được mọi người tôn trọng,…
Hoạt động liên quan tới kỷ luật lao động cũng cần phải được xem xét, đánh giá một cách chính xác. Bời vì, các hình thức kỷ luật sẽ ảnh hưởng lớn tới tâm lý và động lực làm việc của đại bộ phận người lao động.
4.2.2.2.Hoàn thiện công tác tiền lương, phụ cấp, phúc lợi.
- Công tác tiền lương
Công ty nên xem xét hoàn thiện chính sách trả lương cho người lao động trên cơ sở đánh giá năng suất lao động của họ. Chính sách tiền lương phải linh hoạt và có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành, sử dụng cùng đối tượng người lao động. Để làm được điều đó thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và đánh giá thực sự công bằng và
khách quan. Ngoài ra Công ty cần phải xây dựng quy chế lương làm thêm giờ cho CBCNV, những người làm việc theo dự án không cố định về thời gian.
Mức đề xuất chế độ lương làm thêm giờ như sau - Đối với ngày thường : tăng 150%
- Đối với ngày nghỉ cuối tuần : tăng 200%