Chƣơng 2 THIẾT KẾ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
3.3. Đánh giá chung về công tác QT NNL
đô thị Việt Nam
3.3.1. Những thành công
Môi trƣờng kinh doanh bất động sản ngày càng trở lên khó khăn hơn do các chính sách thắt chặt tín dụng bất động sản của ngân hàng thời gian gần đây, sự gia nhập ồ ạt của hàng loạt các sàn bất động sản trên địa bàn thành phố Hà Nội, mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Nhƣng CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam đã chứng tỏ đƣợc vị thế của mình trên thƣơng trƣờng và trong lòng khách hàng. Đạt đƣợc kết quả đó phải kể đến thành công của Công ty trong chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Bộ máy quản lý gọn nhẹ, nguồn nhân lực đƣợc sắp xếp và cơ cấu khoa học cùng phong cách quản trị tiên tiến kết hợp khoa học công nghệ hiện đại, chuyên môn hóa công việc sâu ở từng phòng ban, bộ phận, phƣơng thức đánh giá độc đáo, phát huy năng lực sáng tạo ngƣời lao động vẫn đang là thế mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Hình thức trả lƣơng theo năng lực đảm bảo đƣợc công bằng cho ngƣời lao động. Sức mạnh phƣơng thức quản lý và chính sách thu hút ngƣời tài đã hình thành thƣơng hiệu và đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty.
Bảng 3.8. Kết quả kinh doanh CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu bình
quân tháng 12.342.000.000 3.125.500.000 15.420.500.000 Lợi nhuận bình
quân tháng 370.400.000 150.112.000 189.785.000
(Nguồn: Phòng kế toán - CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam)
Bảng 3.8. cho thấy Công ty luôn đảm bảo làm ăn có lãi, doanh số và lợi nhuận của công ty luôn đạt ở mức cao. Thời gian năm 2012 doanh thu tăng, nhƣng năm 2013 lợi nhuận giảm và tăng dần ở năm 2014. Nguyên nhân là do tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nƣớc thắt chặt tín dụng cho vay kinh doanh bất động sản khiến việc kinh doanh trở lên khó khăn hơn, điều này tác động tiêu cực khiến doanh thu Công ty giảm đáng kể so với trƣớc. Tuy nhiên, đây là xu thế chung của nền kinh tế đất nƣớc, Công ty vẫn luôn nỗ lực trong việc duy trì hoạt độngn kinh doanh, đảm bảo lợi nhuận và thu nhập cho ngƣời lao động, cùng nền kinh tế nƣớc nhà vƣợt qua giai đoạn khó khăn này.
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, Công tác quản trị nguồn nhân lực của CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam còn những tồn tại sau:
Thứ nhất, Công ty chƣa có định hƣớng hoạch định nguồn nhân lực, việc đƣa ra số lƣợng tuyển dụng mang tính chất chủ quan của các trƣởng phòng. Nhu cầu tuyển dụng do trƣởng phòng đề xuất, ban giám đốc tiến hành tuyển ngƣời theo chỉ tiêu mà trƣởng phòng đƣa ra. Chỉ tiêu tuyển ồ ạt và phân công ngẫu nhiên về các phòng kinh doanh. Do vậy, Công ty chƣa có đƣợc cái nhìn trong trung và dài hạn về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng của đội ngũ nhân viên để có thể đề ra những chính sách về tuyển dụng và đào tạo nhân sự cho phù hợp.
Thứ hai,dùng sai người trong bộ máy quản lý gây thiệt hại cho Công ty về vật chất và tinh thần.
Ngoài việc cất nhắc một số nhân viên có doanh số cao trong Công ty vào vị trí trƣởng, phó phòng kinh doanh, ban lãnh đạo Công ty có mời một số cá nhân đã có kinh nghiệm làm quản lý ở các sàn giao dịch bất động sản khác về làm quản lý với hi vọng họ sẽ có những ý tƣởng kinh doanh mới tạo ra sự khác biệt và làm lên thành công mới cho Công ty bên cạnh cách đi nhƣ truyền thống. Việc làm trên đã mang lại những hiệu quả tích cực đáng ghi nhận cho Công ty nhƣng đây cũng là một bƣớc đi mạo hiểm nếu giao “chìa khóa” vào tay những ngƣời không có năng lực quản lý, đi sai đƣờng lối, chủ trƣơng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty và hậu quả là tất yếu:
+ Đội ngũ nhân viên trong bộ máy quản lý quá trẻ, xử lý mối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong phòng ban lúng túng, thiếu linh hoạt.
+ Một ngƣời có doanh thu cao không có nghĩa là ngƣời quản lý giỏi. Một số cá nhân có thành tích trong giao dịch đƣợc cất nhắc làm quản lý, chƣa có kinh nghiệm, phong cách quản lý độc đoán gây bất mãn đối với nhân viên. Quản lý đôi khi cần phải hy sinh lợi ích cá nhân cho tập thể thì mới mong thu
phục lòng ngƣời. Ngƣợc lại, một số quản lý trẻ, năng nổ nhiệt tình với công việc nhƣng nhu nhƣợc, thiếu quyết đoán, không đƣợc sự tôn trọng của nhân viên, công việc “từ dƣới ép lên, từ trên ép xuống” khiến họ vấp phải nhiều khó khăn trong quá trình quản lý.
+ Thất thoát nguồn nhân lực chất lƣợng: Vì bất mãn trong bộ máy quản lý, một số nhân viên giỏi có kinh nghiệm đã tự động ra đi, tìm kiếm môi trƣờng kinh doanh “dễ thở” hơn. Một số khác do thẳng thắn phê bình quản lý, bị trù dập và loại khỏi đội ngũ Công ty mà ban lãnh đạo không biết.
Thứ ba, công tác tuyển dụng còn nhiều vấn đề bất cập
Công việc phỏng vấn còn chủ quan duy ý trí gây nhiều áp lực đối với nhân viên thử việc: Các trƣởng phòng khi phỏng vấn không có phƣơng pháp khoa học hay bảng câu hỏi phỏng vấn mà dựa vào cảm tính chủ quan để tuyển ngƣời, khi phỏng vấn và giao việc tạo đã nhiều áp lực cho ứng viên. Việc đánh giá năng lực nhân viên trong quá trình tuyển dụng chƣa có căn cứ rõ ràng.
Bản chất của công việc kinh doanh phải dựa vào tinh thần hợp tác hai bên cùng có lợi (ứng viên và nhà tuyển dụng) nếu quá khắt khe sẽ làm mất đi năng lực sáng tạo của con ngƣời, nếu nhƣ không có biện pháp khắc phục, về lâu dài sẽ làm thất thoát nguồn nhân lực chất lƣợng.
Thứ tư, Công tác đào tạo chưa được đầu tư đúng mức
Hiện nay, Công ty đang áp dụng những hình thức kinh doanh tiên tiến theo xu hƣớng kinh doanh của các công ty nƣớc ngoài, nhân viên kinh doanh phải chủ động tiếp cận khách hàng, tuy nhiên, tƣ vấn viên lại đang quen với cách tiếp cận khách hàng theo kiểu truyền thống và bị động. Do đó, nhân viên gặp khó khăn trong việc thay đổi tƣ duy và thói quen kinh doanh theo hƣớng mới.
Mặt khác, phần mềm hỗ trợ quản lý khách hàng phức tạp, gây khó khăn cho ngƣời mới tiếp cận. Hơn nữa, yêu cầu về kỹ năng tƣ vấn và kiến thức bất
động sản đối với một tƣ vấn viên chuyên nghiệp đòi hỏi phải chuyên sâu và có nghệ thuật. Nhƣng thực tế những nhân viên mới gia nhập Công ty muốn tồn tại và có doanh thu cao đều phải tự học, việc đào tạo trong công ty chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức, chƣa có một chƣơng trình đào tạo chuyên nghiệp có kế hoạch.
Công tác đào tạo tại Công ty chủ yếu do các quản lý trực tiếp đảm nhiệm. Khi có thời gian, quản lý sẽ tập hợp những nhân viên mới đến đào tạo thậm chí giao việc đào tạo cho các chuyên viên tại các bộ phận khác dƣới hình thức kèm cặp khiến hiệu quả công tác đào tạo chƣa cao.
Thứ 5, đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc thái quá vào phần mền nghiệp vụ và doanh thu
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, hàng ngày và hàng tuần. Tuy nhiên, kết quả đánh giá lại chủ yếu dựa vào phần mềm nghiệp vụ dẫn đến tình trạng đánh giá không sát với năng lực thực tế của từng nhân viên. Hiện tƣợng giao dịch ảo với khách hàng diễn ra thƣờng xuyên và khó kiểm soát.
Ngoài ra, kết quả đánh giá năng lực nhân viên còn phụ thuộc vào số lƣợng hợp đồng nhân viên đó ký trong tháng mà chƣa căn cứ vào quá trình hoạt động và cống hiến của nhân viên trong Công ty dẫn đến việc năng lực thật sự của một số nhân viên giỏi không đƣợc nhìn nhận một cách xứng đáng.
Thứ 6, 80% nhân viên có doanh thu thấp vẫn không được đãi ngộ xứng đáng
Mặc dù mức lƣơng trung bình và tỷ lệ ăn chia hoa hồng giành cho nhân viên trong Công ty khá cao, song doanh thu trong Công ty đang theo quy luật 80/20 nghĩa là 80% số hợp đồng bất động sản mà Công ty ký đƣợc lại tập trung vào 20% nhân viên điển hình trong Công ty. Điều đó nói lên rằng còn một phần lớn nhân viên đang có mức thu nhập thấp không đủ bù đắp phí phí
hằng ngày. Số nhân viên này dƣờng nhƣ ngoài mức lƣơng cơ bản, họ không đƣợc hƣởng thêm bất kỳ một khoản thu nhập nào khác. Dẫu biết rằng công việc kinh doanh trả lƣơng theo doanh thu, nhƣng với những nhân viên mới, kinh nghiệm còn yếu, thu nhập thấp sẽ khiến họ tự đào thải rất nhanh. Nên chăng có những chính sách hỗ trợ cho những nhân viên này?
Chƣơng 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QT NNL TẠI CTCP QLĐT & PT ĐÔ THỊ VIỆT NAM
4.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hƣớng của Công ty nhằm quản trị tốt nguồn nhân lực tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam