CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Những thuận lợi và hạn chế tại công ty
3.4.1. Những thuận lợi
- Nghề kiểm toán độc lập đã được quan tâm và đánh giá cao về chất lượng, uy tín trong những năm gần đây. Do vậy, nhiều trường đại học đã mở
65
rộng, đào tạo chuyên ngành kế toán kiểm toán hay kiểm toán tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực có chuyên môn cho các đơn vị kiểm toán.
- Ngoài việc kiểm toán tài chính, lĩnh vực kiểm toán dự án đầu tư cũng đang được thực hiện rộng khắp, đặc biệt với các tổ chức nhà nước. Nguồn nhân lực cho lĩnh vực này khá dồi dào từ các trường chuyên ngành xây dựng, kỹ thuật.
- RSM Việt Nam là thành thành viên của Hệ thống RSM, một hãng lớn thứ 6 thế giới trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kiểm toán độc lập, thuế và tư vấn và là công ty đứng trong top 10 công ty kiểm toán hàng đầu của Việt Nam nên có nhiều khả năng thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực có chất lượng cao.
3.4.2. Những hạn chế:
- Về nguồn nhân lực công ty đang phải đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn lực kiểm toán viên có kinh nghiệm. Thực tế đó dẫn đến tình trạng phần lớn các kiểm toán thường phải làm thêm giờ để đảm bảo đủ tiến độ công việc, điều này gây ra áp lực công việc lớn cho các nhân viên, dẫn đến hiệu quả công việc giảm xuống.
- Bên cạnh đó, nhân lực của công ty cơ bản còn trẻ có kinh nghiệm 01 năm đến 02 năm và 03 đến 06 năm chiếm 60%. Các nhân viên sau khi có một hoặc hai năm kinh nghiệm họ thường rời khỏi công ty để tìm công việc khác ít áp lực hơn, thu nhập cao hơn. Việc giữ được những người tài là vấn đề cấp thiết đối với công ty.
- Mặt khác, tuy công ty có các chính sách hỗ trợ, khuyến khích nhân viên theo học các chương trình đào tạo chuyên môn, chuyên sâu…nhưng do công việc áp lực các chính sách này chưa phát huy được hiệu quả.
- Sự cạnh tranh giữa các công ty kiểm toán dẫn đến mỗi công ty lại có những chính sách thu hút nhân tài riêng nên tạo sự dịch chuyển, thay đổi môi
66
trường làm việc tạo sự bị động về nhân sự cho công ty. Công ty thường xuyên phải chủ động nguồn nhân lực dự phòng hoặc có kế hoạch hợp tác với đối tác để hỗ trợ nguồn nhân lực kịp thời khi cần thiết.
T m tắt chƣơng:
Chương này đã nêu được khái quát về đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Kiểm toán & Tư vấn RSM Việt Nam - chi nhánh Hà Nội. Tìm hiều được cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ chức năng các phòng ban trong công ty. Trên cơ sở dữ liệu được cung cấp, phân tích thực trạng nhân sự, doanh thu, thu nhập bình quân người lao động, phân tích lao động theo độ tuổi, giới tính tại công ty. Sau khi tổng hợp số liệu từ phiếu khảo sát thực tế tại công ty, tác giả có những đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây.
Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích được những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị tại công ty và những khó khăn thuận lợi mà công ty đang gặp phải.
67
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN & TƢ VẤN RSM
VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ NỘI
4.1. Mục tiêu củ công ty trong thời gi n tới 4.1.1. Định hƣớng chiến lƣợc:
Với phương châm hoạt động: “Công ty TNHH Kiểm toán & Tư vấn RSM Việt Nam (RSM Việt Nam) mong muốn trở thành người bạn đồng hành lớn của các doanh nghiệp bằng cách nỗ lực cống hiến những giải pháp có giá trị mang tính sáng tạo cho sự thành công của doanh nghiệp trong mọi môi trường kinh doanh”, RSM Việt Nam nói chung hay RSM Việt Nam - chi nhánh Hà Nội nói riêng định hướng trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam thông qua uy tín, chuyên môn và vị thế trên thị trường với nhiệm vụ chiến lược như sau:
- Nỗ lực hỗ trợ khách hàng gặt hái thành công trong mọi môi trường kinh doanh;
- Cam kết cung cấp cho khách hàng các dịch vụ với chất lượng cao theo phong cách chuyên nghiệp;
- Tôn trọng các nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp;
- Đào tạo nguồn nhân lực có chuyên môn và năng lực giỏi đề phục vụ khách hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập toàn cầu; tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện;
- Tạo sự khác biệt trong các dịch vụ bằng việc đem thêm giá trị gia tăng và xây dựng quan hệ ấn tượng với khách hàng;
- Ứng dụng công nghệ tiên tiến trong mọi hoạt động kinh doanh;
68
- Phấn đấu đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, nhân viên, cổ đông và xã hội.
4.1.2. Định hƣớng phát triển kinh do nh:
Hoạt động kinh doanh toàn cầu và trong nước đang thay đổi nhanh chóng. Thông qua tiến bộ về công nghệ, truyền thông và cơ sở hạ tầng, các rào cản kinh doanh đang dần được dỡ bỏ và công ty ngày càng phải nâng cao năng lực hội nhập quốc tế .
Trong môi trường kinh doanh với nhịp độ thay đổi nhanh như vậy, khách hàng cần một nhà tư vấn có tầm nhìn xa và phản ứng nhanh nhạy với yêu cầu đổi mới của tổ chức. Tại RSM Việt Nam nói chung, RSm Việt Nam - chi nhánh Hà Nội nói riêng đang xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ dựa trên hiểu biết sâu sắc về các vấn đề quan trọng nhất của khách hàng.
Phương pháp tiếp cận hợp tác và mạnh mẽ tạo ra sự khác biệt của công ty. Công ty luôn cố gắng thấu hiểu khách hàng; thấu hiểu chiến lược, nguyện vọng của khách hàng và nỗ lực trở thành Nhà tư vấn được khách hàng tin tưởng lựa chọn. Bằng cách chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm từ các chuyên gia cao cấp nhất, Công ty mang đến cho hoạt động kinh doanh của khách hàng kiến thức và nguồn lực từ các chuyên gia trong nước và quốc tế để khách hàng cảm thấy được thấu hiểu, được hỗ trợ đầy tự tin trong quá trình phát triển kinh doanh.
Đây chính là “Sức mạnh từ việc thấu hiểu - The power of being understood”. Đó là trải nghiệm với RSM Việt Nam và cam kết của RSM Việt Nam đối với khách hàng của mình.
4.1.3. Định hƣớng công tác quản trị nhân sự
Văn hoá doanh nghiệp là chất keo gắn kết mọi thành viên trong công ty và là động lực giúp tổ chức phát triển lớn mạnh. Công ty chú trọng và phát triển môi trường làm việc nơi mỗi thành viên không chỉ coi công ty như một
69
nơi tạo dựng sự nghiệp mà còn là ngôi nhà thứ hai của chính mình. Vì vậy, công ty khuyến khích mỗi thành viên tích cực tham gia các hoạt động xã hội, các chương trình teambuilding và đặc biệt, chúng tôi chú trọng tạo ra các hoạt động giúp mỗi thành viên trải nghiệm văn hóa của RSM Global và RSM Việt Nam. Thông qua các hoạt động cộng đồng, mỗi cá nhân đều được tự do thể hiện ý tưởng, năng lực bản thân và cùng nhau xây dựng tinh thần đồng đội thông qua các hoạt động làm việc nhóm.
Hàng năm, công ty cùng hoà mình trong ngày RSM Worldday, một ngày hội thực sự của toàn mạng lưới RSM Global, nơi giúp gửi thông điệp về tinh thần đồng đội, lan toả giá trị văn hoá của sáng tạo, đổi mới thông qua sự hợp tác tới tất cả mọi thành viên trong toàn mạng lưới RSM Global và cộng đồng nơi công ty sống và làm việc.
Chế độ phúc lợi, chương trình tham quan nghỉ mát cho nhân viên là một phần không thể thiếu trong danh sách các hoạt động thường niên hàng năm của công ty. Việc tăng lương, thưởng cuối năm, tháng lương thứ 13, các khoản tiền thưởng đột xuất, thưởng đặc biệt khi bạn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao là sự ghi nhận nhanh chóng, kịp thời của Ban lãnh đạo, quản lý đối với thành tích làm việc xuất sắc của nhân viên.
Công ty luôn bố trí cho các nhân viên được tham gia các khóa học, chương trình đào tạo cơ bản, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu, nắm bắt những kiến thức khác nhằm luôn kịp thời hội nhập với tốc độ phát triển mạnh mẽ của xã hội.
Văn hoá công ty được xây dựng dựa trên năm giá trị cốt lõi, bao gồm: Tôn trọng - Chính trực - Tinh thần đồng đội - Xuất sắc - Trách nhiệm và Lãnh đạo. Tại công ty, những giá trị cốt lõi mà công ty cam kết chia sẻ với nhân viên, khách hàng, đối tác làm nền tảng cho sự phát triển và thành công. Công
70
ty khuyến khích nhân viên tự hoàn thiện bản thân và xây dựng giá trị của chính bản thân thông qua mỗi từ khoá nói trên.
Công ty tin rằng, một môi trường làm việc cởi mở, trung thực và thân thiện giữa các nhân viên trong công ty chính là nền tảng tạo nên sự gắn kết và thành công của mọi tổ chức. : viết như trên là mô tả hiện trạng, cần nêu phương hướng, chính sách, dự kiến …
4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kiểm toán & Tƣ vấn RSM Việt N m - Chi nhánh Hà Nội ty TNHH Kiểm toán & Tƣ vấn RSM Việt N m - Chi nhánh Hà Nội
4.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Căn cứ vào thực trạng của công tác nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty thì đối với công tác phân tích công việc cần phải giải quyết vấn đề sau:
- Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Có được như vậy sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.
- Trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết, hiệu quả sẽ xây dựng nên được bản mô tả công việc cụ thể phục vụ cho quá trình tuyển dụng nhân sự tiếp theo.
Hiện tại nhiều công ty quản trị nguồn nhân lực tiên tiến đã chuyển sang đánh giá nhân viên theo khung năng lực và KPI, đó là các công cụ và phương pháp mới trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực mà Công ty cần tìm hiểu, lựa chọn, áp dụng cho hiệu quả.
71
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty, do vậy cần đảm bảo chọn được nhân sự có năng lực và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của công ty. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng.
Trên cơ sở nhu cầu nhân sự của các phòng ban chức năng, khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực hiện tại, công ty phải cân đối, xem xét kế hoạch tuyển dụng. Công tác tuyển dụng của công ty cần được thực hiện như sau:
- Đối với hoạt động tuyển mộ:
Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng, sẽ giúp cho nhân viên hoà nhập nhanh với môi trường làm việc hiện tại của công ty.
Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học…
- Đối với hoạt động tuyển chọn:
Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng viên, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ… thì công ty mới tiến hành ký hợp đồng thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý.
Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được các tiêu chí lựa chọn đã đề ra của công ty mới được tuyển dụng và ký hợp đồng chính thức.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải
72
tuyển những người thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những nhân sự không có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ vào làm việc trong công ty.
Trong thời gian tới, công ty nên tiếp tục phát huy chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hóa đội ngũ nhân viên.
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực là rất quan trọng để tạo ra các nhân viên giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đó chú trọng vào chất lượng nhân viên thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ, nhưng công ty cần phải nâng cao hơn nữa thái độ, kiến thức và kỹ năng làm việc cho mọi thành viên trong công ty.
Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong thời gian tới, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty cần được ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những nội dung cụ thể sau:
- Xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý các cấp có phẩm chất, năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng định hướng phát triển của công ty cũng như toàn hệ thống.
- Đào tạo và đào tạo lại: Công ty cần thực hiện công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng, nghiệp vụ cho họ đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
73
+ Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ nhân viên đầu ngành hiện có và hệ thống để phục vụ cho công tác này. Bộ phận quản lý nhân sự phải xây dựng được chương trình đào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong công ty, phải xác định các cơ sở đủ điều kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của công ty.
Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu công ty mời được các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học trong và ngoài nước về giảng dạy tại công ty về các khóa học chuyên ngành.
+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty cần cử cán bộ đi học nâng cao tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khoá huấn luyện ở các trường, các viện khác tạo điều kiện cho nhân viên tập trung học và nắm bắt