STT Nội dung Đơn vị 3/2016
02 Tổng số CKHV Ngƣời 123
03 Bác sỹ ( GS- PGS- TS- Ths- BSCKII- BSCKI-
BS) Ngƣời 61
04 Điều dƣỡng Cao đẳng, đại học Ngƣời 25 05 Kỹ thuật viên Cao đẳng, Đại học (25%) Ngƣời 8 06 Đại học khác (Kinh tế, Cơ điện, Sinh học,...) Ngƣời 2 07 Nhân viên hành chính, văn phòng Ngƣời 27
(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động của PK Quý 1 - năm 2016)
Về cơ cấu nhân sự, tỷ lệ số cán bộ công nhân viên con số này chƣa phản ánh đúng tình trạng chất lƣợng dịch vụ y tế hiện nay bởi lẽ số lƣợng KH diễn ra không đều, vào những mùa cao điểm số lƣợng KH đến khám và điều trị rất đông khiến cho mật độ số cán bộ y tế đó có thể nói PK vẫn chƣa hoàn toàn có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khám chữa bệnh cho ngƣời dân trên địa bàn cũng nhƣ cán bộ, sinh viên học viên trong hệ thống.
Ngoài ra, thấy rằng các cán bộ công nhân viên tại PK mà có trình độ từ đại học trở lên chiếm đa số (52,5% so với tổng số cán bộ trong PK ), điều đó cho thấy Ban lãnh đạo của PK rất quan tâm tới chất lƣợng cũng nhƣ tay nghề
chuyên môn của đội ngũ y bác sỹ, từ đó đảm bảo uy tín về chất lƣợng khám chữa bệnh trong phòng khám.
Bên cạnh đó, còn một vấn đề lớn đặc biệt nghiêm trọng nữa đó là số lƣợng bác sỹ có trình độ chuyên môn cao nhƣng gắn bó lâu dài với PK thì vẫn chƣa ổn định chƣa thật sự tâm huyết , hàng năm PK thƣờng xuyên phải giải quyết vấn đề thiếu hụt nhân sự bác sỹ có trình độ chuyên môn từ CK I trở lên, nhất là đối với các chuyên khoa nhƣ nội, tai mũi họng ,...
3.4.4. Hoạt động quản trị tài chính
PK là một đơn vị xã hội hóa ngành nghề lĩnh vực y tế thuộc ĐHQGHN, đây đƣợc xem là một trong những ngành nghề có điều kiện của Nhà nƣớc, mặc dù đi vào hoạt động chƣa lâu nhƣng nhìn chung PK đã làm tốt đƣợc vai trò giải quyết nhu cầu khám chữa bệnh cho cán bộ, học sinh, sinh viên thuộc ĐHQG và cƣ dân lân cận. Tính đến 6 tháng đầu năm 2015, PK đã đầu tƣ gần 15.8 tỷ đồng tiền xây dựng cơ sở vật chất ban đầu, hàng quý số vốn lƣu động ƣớc tính đạt trên 4 tỷ đồng, điều này giúp cho PK đảm bảo đƣợc khả năng thanh toán lƣơng, phúc lợi, các chế độ khác cho cán bộ và nộp các khoản thuế, phí và lệ phí cần thiết cho nhà nƣớc theo đúng nhƣ quy định hiện hành.
Tuy nhiên, phải nói rằng cũng vì do thời gian chính thức đi vào hoạt động khám chữa bệnh chƣa lâu nên nhìn chung PK còn nhiều khó khăn trƣớc mắt trong việc nâng cao doanh số và thu hồi vốn. Với số vốn đầu tƣ xã hội hóa huy động bên ngoài ban đầu rất lớn, cho nên mặc dù lƣợng KH đến khám và điều trị tăng dần đều qua các tháng,quý nhƣng tính đến nay doanh thu vẫn chƣa thể đủ để bù đắp đƣợc các khoản chi phí lớn nhƣ chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí vận hành máy móc thiết bị, chi phí mua sắm tài sản,...Chính vì vậy, dự kiến trong thời gian 2 năm tới sau khi PK đã đi vào hoạt động một thời gian ổn định thì tình hình tài chính của PK sẽ khả quan lên rất nhiều.
3.5. Đánh giá chung 3.5.1. Những kết quả đạt đƣợc 3.5.1. Những kết quả đạt đƣợc
Chỉ trong một thời gian hoạt động PK đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể, trong số đó đầu tiên phải kể đến danh tiếng của PK đã ngày một vƣơn xa không còn bó hẹp trong ĐHQG , số lƣợng KH đến khám và điều trị tăng lên đáng kể từ đó giúp cho PK tạo đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt về dịch vụ y tế, điều đó chứng tỏ rằng ban lãnh đạo của Bệnh viện ĐHQG nhanh chóng kịp thời nắm bắt đƣợc những cơ hội trƣớc mắt để tiến đến sự thành công tƣơng lai, khẳng định đƣợc vị thế của một Bệnh viện trở thành bệnh viện hạng đặc biệt, hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực chẩn đoán và điều trị; đƣợc xếp hạng ngang tầm với các bệnh viện tiên tiến trong khu vực. Nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ nhân rộng, góp phần nâng cao chất lƣợng chăm sóc sức khoẻ nhân dân và động lực phát triển nền khoa học sức khỏe của đất nƣớc.
Một số những thuận lợi tiêu biểu mà PK có đƣợc trong thời gian qua: Thứ nhất, có sự lãnh đạo dẫn dắt và quan tâm sâu sát từ phía ban lãnh đạo Ban Giám đốc ĐHQG, các ban liên quan, ban giám đốc Bệnh viện, PK, sự tin tƣởng của các đơn vị bạn trong hệ thống ĐHQG tới toàn thể các cán bộ công nhân viên cũng nhƣ các hoạt động thƣờng nhật của PK , từ đó tạo điều kiện thuận lợi để PK phát triển toàn diện.
Thứ hai, đƣợc các Bệnh viện uy tín hàng đầu trên cả nƣớc nhƣ Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức và một số Bệnh viện, cơ sở đào tạo có uy tín lớn của nƣớc ngoài tin tƣởng hợp tác, hỗ trợ chuyên môn, chuyển giao kỹ thuật, giúp PK nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế và bắt kịp với các phƣơng pháp khám chữa bệnh tiên tiến trên thế giới.
Thứ ba, có sự đồng lòng, thống nhất, quyết tâm, nỗ lực không ngừng từ phía toàn thể các y bác sỹ cán bộ công nhân trong PK . Nhờ đó PK sẽ ngày một phát triển vững mạnh và có vị thế vững chắc trên địa bàn.
3.5.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đã đạt đƣợc nhiều thành tích đáng kể, nhƣng bên cạnh đó PK cũng vấp phải một số mặt hạn chế và khó khăn nhƣ sau:
Thứ nhất, số KH đến khám và điều trị vẫn tăng lên cộng với việc mở phòng tiêm vacxin do vậy sự quá tải vẫn còn diễn ra đặc biệt là trong những thời điểm cao trào dịch bệnh. Chính điều này đã gây ra khó khăn không nhỏ đối với PK trong việc điều tiết quá trình khám chữa bệnh và tập trung chăm sóc, quan tâm tình hình sức khỏe của ngƣời bệnh một cách chu đáo.
Thứ hai, do quy mô giai đoạn 1 mới đi vào hoạt động chƣa lâu nên PK vẫn chƣa tận dụng đƣợc hết không gian xung quanh để kiến tạo nên môi trƣờng PK xanh – sạch – đẹp - chuyên nghiệp – khác biệt. Khuôn viên xung quanh chƣa đƣợc xây dựng riêng biệt vẫn xin lẫn với ký túc xá của sinh viên chính vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu phấn đấu có đƣợc khuôn viên PK bậc nhất thì PK cần tiếp tục nỗ lực hoàn thiện hơn nữa và quy mộ của PK là vận hành 100 giƣờng bệnh vẫn chƣa đƣợc thực hiện điều này là một điều bất cập trong việc khám và điều trị.
Thứ ba, theo báo cáo tình hình hoạt động của PK tính đến tháng 3/2016 đã chỉ rõ lực lƣợng đội ngũ y bác sỹ có chuyên môn tay nghề cao vẫn còn thiếu so với kế hoạch, do đó đây là một khó khăn cấp thiết của PK cần đƣợc giải quyết sớm, vì để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh cho cán bộ sinh viên, học viên và ngƣời dân trên địa bàn lân cận thì trình độ tay nghề của y bác sỹ và trình độ chuyên môn của các cán bộ y tế là một trong những điều kiện quyết định, không chỉ góp phần giảm quá tải lƣợng ngƣời đến khám cho PK mà còn giúp nâng cao chất lƣợng chuẩn đoán bệnh, đáp ứng kịp thời, nhanh chóng các dịch vụ y tế cần thiết, giảm thời gian chờ đợi hay số lần di chuyển của ngƣời bệnh, từ đó đảm bảo cho quá trình điều trị và quan tâm, chăm sóc ngƣời bệnh đạt hiệu quả cao.
Thứ tư, hệ thống công nghệ thông tin vẫn chƣa đƣợc nâng cấp để phù hợp với quy mô PK cũng nhƣ là đáp ứng nhu cầu thăm khám, điều trị và tƣ vấn sức khỏe cho ngƣời dân. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do trình độ của nhân lực phụ trách mảng công nghệ thông tin trong PK hiện nay còn yếu và còn thiếu, đại điện phụ trách bộ phận này hiện nay chỉ có một ngƣời, do đó sự phối hợp giữa đơn vị này với các bộ phận khác là chƣa chặt chẽ dẫn tới tình trạng liên tục xảy ra sai sót và nhầm lẫn cho một số đơn vị nhƣ PK, khoa nhi, khoa dƣợc, da liễu, răng hàm mặt...Chính vì thế đây cũng đƣợc coi là nút thắt mà PK cần tháo gỡ trong thời gian tới để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả KCB cho cán bộ cũng nhƣ ngƣời dân.
Thứ năm, hoạt động marketing, quảng bá và quan hệ cộng đồng vẫn chƣa thực sự mang lại hiệu quả. PK chƣa xây dựng một đội ngũ marketing cho riêng mình, nhƣng do chƣa bố trí nhân lực và chƣa hiểu rõ đƣợc chiến lƣợc cũng nhƣ phƣơng hƣớng phát triển của PK nên hoạt động quảng bá đến nay vẫn còn hạn hữu, cũng chính vì bản thân mỗi ngƣời lao động tại PK do chƣa nhận thức đƣợc vai trò của mỗi cá nhân trong mắt xích truyền thông và quảng bá cho thƣơng hiệu PK nên nhìn chung tầm bao quát và phổ thông hình ảnh PK vẫn chƣa sâu rộng. Công tác nghiên cứu và thức hiện công tác tiếp thị quảng cáo, tìm hiểu thông tin khách hàng và khảo sát khách hàng. Phân khúc thị trƣờng, xác định mục tiêu, định vị thƣơng hiệu và phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng thị trƣờng mục tiêu. Thực hiện công tác chăm sóc và xây dựng mối quan hệ với khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ tại Bệnh viện giúp khách hàng hài lòng, nâng cao chất lƣợng bệnh viện. Chịu trách nhiệm tìm hiểu thông tin và thực hiện việc hỗ trợ khách hàng hợp lý, đảm bảo hài lòng, theo đúng quy trình chuyên môn và quy định tại bệnh viện.Đây đƣợc coi là một trong những yếu kém nội tại cần giải quyết của PK để không chỉ giúp cho PK phát triển tạo thƣơng hiệu cho mình, mà còn giúp nâng cao tinh thần gắn bó và đoàn kết trong chính nội bộ cơ sở.
3.6. Kết quả nghiên cứu 3.6.1. Phân tích thống kê mô tả 3.6.1. Phân tích thống kê mô tả
Kết thúc quá trình điều tra phát phiếu bảng hỏi cho KH và ngƣời nhà KH tại PK , tổng thể số lƣợng phiếu phát ra là 450 phiếu và thu về đƣợc 450 phiếu hợp lệ. Tất cả những ngƣời đƣợc điều tra đều thể hiện tinh thần hợp tác cao và có trách nhiệm, do vậy kết quả thu đƣợc từ cuộc điều tra là hoàn toàn khách quan. Hơn nữa, để xác định cỡ mẫu theo quy tắc kinh nghiệm là 5 mẫu/1 biến quan sát. Tổng số biến quan sát trong mô hình bao gồm 36 mục hỏi, trong đó 35 mục hỏi cho thang đo SERVPERF và 5 mục hỏi cho sự hài lòng, vì vậy, tối thiểu số lƣợng mẫu cần phát ra là 40 x 5 = 200 mẫu, vì vậy đáp ứng đƣợc số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng của mẫu nghiên cứu. Theo kết quả khảo sát, mẫu nghiên cứu có những đặc điểm nhƣ sau: