CHƢƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1. 2 Nội dung của quản trị nhân sự
2.2. Thực trạng quản trị nhân sự của công ty
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ để nắm bắt đƣợc sự phát triển của khoa
học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thƣờng xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Nhận thức đúng đắn đƣợc vấn đề này, Công ty đã có những quan tâm nhất định nhƣ sau:
2.2.4.1. Đào tạo nhân sự:
Những lao dộng có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thƣờng xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lƣợng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ đƣợc bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và đƣợc truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, đƣợc mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc.
Do xác định đƣợc tầm quan trọng của công tác này nên công ty thƣờng xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho ngƣời lao động. Do đó trong những vừa năm qua, đội ngũ lao động của công ty đã có bƣớc phát triển đổi mới cơ bản theo hƣớng thích nghi với cơ chế thị trƣờng cạnh tranh có sự quản lý của nhà nƣớc theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa.
Bảng 2.6: Tình hình đào tạo qua các năm
Đơn vị tính: ngƣời
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1. Tổng số lao động 72 69 61 2. Số lao động đƣợc đào tạo 15 13 9
- Lý luận chính trị 1 1 -
- Đại học, sau Đại học 2 1 1
- Trung cấp - - -
- Công nhân kỹ thuật 12 11 8
(Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng lao động Công ty năm 2011, 2012, 2013)
Đánh giá chung
* Những mặt làm được:
- Đào tạo lý luận chính trị đƣợc coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch đƣợc đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị phòng ban trong Công ty đƣợc tăng cƣờng và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
- Nội dung, chƣơng trình đào tạo tin học đƣợc thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị phòng ban của công ty.
- Đào tạo thuyền viên và công nhân kỹ thuật các ngành cơ khí đƣợc tiến hành thƣờng xuyên ở công ty.
* Những mặt chưa làm được:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ở Công ty ít có điều kiện tham gia các chƣơng trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chƣa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
- Chƣa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nƣớc ngoài theo những chƣơng trình có chất lƣợng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành …
-Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị.
- Do chƣa có tiêu chuẩn về công nhân kỹ thuật cơ khí nên nội dung chƣơng trình đào tạo công nhân kỹ thuật cơ khí; chất lƣợng đào tạo không cao.
- Quy chế đào tạo của công ty còn nhiều điểm chƣa phù hợp và nhất quán, cần đƣợc bổ sung sửa đổi.
Nhìn chung ở công ty, công tác đào tạo mặc dù đã làm đƣợc trên một diện rộng, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tƣợng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thƣờng bị động, chắp vá.
* Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được:
- Chƣa xây dựng hoàn chỉnh chiến lƣợc phát triển của công ty, chƣa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân kỹ thuật; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của công ty chƣa đƣợc xác định rõ ràng, chƣa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. - Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định đƣợc cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì?
- Công tác đào tạo chƣa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định đƣợc mục tiêu; nội dung chƣơng trình đào tạo đối với từng loại đối tƣợng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
Một số hình thức đào tạo
Hình thức đào tạo sẽ đƣợc lựa chọn tƣơng ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tƣợng và yêu cầu của các nội dung chƣơng trình đào tạo của công ty.
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo việc, gồm: + Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở.
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.
+ Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành.
Phù hợp với đối tƣợng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ.
- Đào tạo nội bộ: là hình thức đào tạo do công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chƣơng trình của công ty. Phù hợp với đối tƣợng chính là cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vụ.
- Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài (trong và ngoài nƣớc) tổ chức. Phù hợp với đối tƣợng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành.
2.2.4.2. Phát triển nhân sự:
Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty có sự thay đổi nhỏ.
Triển khai đề án: “Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ công ty quản lý”, cũng nhƣ việc tập trung nhân xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phƣơng án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ.
Năm 2011, công tác cán bộ đã thực hiện nhƣ sau:
- Bổ nhiệm 1 phó giám đốc công ty; 02 trƣởng phòng ( trong đó một cán bộ nữ đƣợc điều động và bổ nhiệm); 01 phó phòng, 02 thuyền trƣởng của các đội tàu.
Năm 2012 Công ty đã thực hiện miễn nhiệm 01 thuyền trƣởng và 01 phó phòng.
+ Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý.
+ Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng nhƣ miễn nhiệm trong nội bộ công ty đều đƣợc các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ.
2.2.5. Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong công ty:
Đãi ngộ vật chất trong công ty đƣợc thể hiện qua tiền lƣơng, tiền thƣởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác.
* Tiền lương:
Mặc dù Công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần nhƣng Nhà nƣớc vẫn nắm phần chi phối, do đó mức tiền lƣơng đƣợc hƣởng theo quy định của nhà nƣớc. Mỗi cán bộ có mã ngạch, bậc lƣơng, hệ số lƣơng tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ đƣợc hƣởng phụ cấp độc hại. Công ty dựa vào các tiêu chuẩn đã quy định để xét lập báo cáo lƣơng. Tiền lƣơng của cán bộ công nhân viên tại công ty đƣợc tính theo 2 vòng:
Vòng 1:
Tiền lƣơng hàng tháng = Hệ số lƣơng cơ bản * Mức lƣơng tối thiểu ( Với mức lƣơng tối thiểu hiện nay là 1.150.000 đồng)
Vòng 2:
Lƣơng theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc
Bảng 2.7: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đơn vị tính: 1.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh (%) 2012/2011 2013/2012 1. Lƣơng bình quân 2.909 3.334 3.432 115% 103% 2. Thƣởng bình quân 334 375 416 112% 111% 3. Thu nhập khác bình quân 125 167 208 134% 125% 4. Tổng thu nhập bình quân 3.368 3.876 4.056 115% 105%
(Nguồn: Báo cáo lao động và thu nhập CBCNV Công ty năm 2011, 2012, 2013)
Qua biểu trên ta thấy, bình quân tiền lƣơng và thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng dần qua từng năm, cụ thể:
Năm 2012 so với năm 2011, tiền lƣơng bình quân tăng 115%, tiền thƣởng và thu nhập khác cũng tăng do vậy thu nhập bình quân tăng 115%. Nguyên nhân cũng một phần là do từ tháng 05/2012 Chính phủ điều chỉnh lƣơng tối thiểu chung tăng từ 830.000 đồng lên 1.050.000 đồng.
Bƣớc sang năm 2013, mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tiếp tục gặp nhiều khó khăn do ảnh hƣởng suy thoái kinh tế, phải cơ cấu lại sản xuất. Tuy nhiên ban lãnh đạo Công ty cũng đã có nhiều nỗ lực cố gắng để duy trì việc làm và ổn định thu nhập cho ngƣời lao động. Kết quả là trong năm 2013, tiền lƣơng bình quân vẫn tăng 103% với năm 2012 và tổng thu nhập bình quân tăng 105% so với năm 2012.
Nhìn chung mặc dù tiền lƣơng và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng đều qua các năm, nhƣng do ảnh hƣởng của lạm phát và suy thoái kinh tế nên tiền lƣơng và thu nhập thực tế của cán bộ công nhân viên tăng không đáng kể theo sức mua thực tế của đồng tiền.
Mặt khác, so với một số các đơn vị cùng ngành nghề kinh doanh, Công ty vẫn chƣa thực hiện chế độ chi trả trợ cấp hàng tháng cho lực lƣợng lao động dự trữ. Chính vì vậy dẫn đến việc điều động, bố trí lao động dự trữ thay thế cũng gặp nhiều khó khăn.
Bảng 2.8: Thống kê kết quả điều tra về tiền lƣơng trong Công ty STT Nội dung trả lời Số câu trả lời Mẫu điều tra Tỷ lệ % LĐ, KS CNV Tổng 1 I.1.1 Mục đích đi làm là để kiếm tiền 6 19 25 35 71,4
2 II.2.4 Không hài lòng với mức
lƣơng hiện tại
2 3 5 35 14,3
3 II.3.4 Mức lƣơng thấp hơn khối
lƣợng công việc
3 6 9 35 25,7
4 II.8.2 Xem xét tăng lƣơng
không đúng quy định
0 2 2 35 5,7
5 II.9.2 Tiêu chí tăng lƣơng
không phù hợp
1 3 4 35 11,4
Với những thông tin trên ta có thể đƣa ra một số nhận xét sau đây:
- Với 71,4% những ngƣời tham gia khảo sát nêu mục đích đi làm để kiếm tiền, trong đó tỷ lệ CNV nêu mục đích này cao hơn chiếm 76%.
- Với 14,3 % ngƣời tham ra điều tra không hài lòng với mức lƣơng hiện tại, đặc biệt là tỷ lệ CNV chiếm tới 60% (3/5) điều này khẳng định tình trạng không hài lòng về mức lƣơng hiện tại của CNV là khá cao. Tuy nhiên nếu chỉ xét riêng trong nhóm LĐ,KS thì tỷ lệ này là 22,2% (2/9).
Các tiêu chí làm cơ sở để trả lƣơng và tăng lƣơng Công ty cổ phần Vận tải thủy Hà Nội đang áp dụng:
- Thời gian giữ mức lƣơng, bậc lƣơng cũ.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng năm. - Thực hiện nội quy, kỷ luật lao động.
- Kỷ luật.
- Sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
Trong những tiêu chí đánh giá này, tiêu chí kết quả đánh giá thực hiện công việc trƣớc đó là quan trọng nhất và có tính chất quyết định kết quả hƣởng lƣơng, trả
lƣơng. Tuy nhiên, ở Công ty cổ phần Vận tải thủy Hà Nội thì công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chƣa tốt, hệ thống đánh giá giá kết quả mới chỉ dừng lại ở mặt hình thức và rất sơ sài, không đánh giá đúng tình hình thực hiện công việc của nhân viên nên chƣa gắn với quyền lợi của họ, chính vì lẽ đó mà cách trả lƣơng của công ty chƣa thực sự đảm bảo đƣợc tính công bằng.
Bảng 2.9: Thống kê kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc ở Công ty STT Nội dung trả lời Số câu trả lời Mẫu
điều tra
Tỷ lệ % LĐ, KS CNV Tổng
1
II.4.2 Tiền lƣơng nhận đƣợc không gắn liền với kết quả thực hiện công việc
6 8 14 35 40
2 II.5.3 Chỉ tiêu đánh giá
công việc không phù hợp 3 6 9 35 25,7
3 II.7.3 Không hài lòng về kết
quả đánh giá 4 7 11 35 31,4
Theo kết quả trên, 40% những ngƣời tham gia điều tra thấy rằng tiền lƣơng nhận đƣợc không gắn liền với kết quả công việc. Ngoài ra 25,7% cho rằng các tiêu chí đánh giá công việc chƣa phù hợp và 31,4% không hài lòng với kết quả đánh giá.
Với kết quả điều tra trên càng khẳng định hệ thống đánh giá công việc của Công ty vẫn chƣa đảm bảo công bằng và quyền lợi của ngƣời lao động, chƣa gắn liền tiền lƣơng với kết quả thực hiện công việc hoặc công sức mà họ bỏ ra.
Ngoài cách đánh giá trên, Công ty cổ phần Vận tải thủy Hà Nội còn dùng cả phƣơng pháp đánh giá dựa trên nhận xét đánh giá kết quả thực hiện công việc của lãnh đạo từng bộ phận: Lãnh đạo bộ phận đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên này và nhân viên khác trong bộ phận, đơn vị mình quản lý. Trên cơ sở đánh giá kết quả sẽ đƣa ra kết luận về sự khác biệt trong thực hiện công việc của nhân viên do mình quản lý, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên và so sánh những nhân viên cùng thực hiện một công việc có tính chất tƣơng đồng với nhau. Đây là phƣơng pháp mà lãnh đạo sử dụng kết hợp phƣơng pháp
đánh giá bằng thang đo giá trị để có kết luận cuối cùng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đây cũng là cơ sở để lãnh đạo trực tiếp đề xuất với lãnh đạo cấp trên khen thƣởng kịp thời những nhân viên có thành tích vƣợt trội so với những nhân viên khác nhằm động viên khuyến khích để các nhân viên này tiếp tục phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao. Bằng những kinh nghiệm của ngƣời lãnh đạo và thông qua trải nghiệm thực tế, lãnh đạo trực tiếp sử dụng phƣơng pháp này kết hợp với các kết quả đánh giá giúp các nhà quản lý Công ty có đƣợc sự nhìn nhận đúng về khả năng của mỗi nhân viên, qua đó phân đƣợc thứ bậc cho nhân viên, trên cơ sở đó có thể đề xuất với lãnh đạo Công ty có các quyết định động viên khuyến khích kịp thời.
Tuy nhiên, trong Công ty không phải ngƣời lãnh đạo trực tiếp nào cũng làm đƣợc nhƣ vậy. Nhiều lãnh đạo cho rằng mình chỉ cần việc khuyến khích và khen thƣởng cho nhân viên theo đánh giá định kỳ và quy chế tiền lƣơng, tiền thƣởng đang thực là đủ. Điều này làm cho nhân viên dƣới quyền cảm thấy bức xúc và làm giảm năng suất lao động. Họ so sánh cái nhận đƣợc và sự nhìn nhận của lãnh đạo trực tiếp về kết quả thực hiện công việc của họ với bộ phận khác và cảm thấy không