6. Kết cấu luận văn
2.4.2.Những vấn đề còn tồn tại
Thứ nhất, để triển khai quản trị thị trường chiến lược cần có sự vào cuộc của tất cả các bộ phận quản trị, mọi bộ phận chức năng của Viettel Telecom, thậm chí là cả tập đoàn Viettel để thực hiện mục tiêu chung. Nhưng trong thực tế thì mối quan hệ giữa các phòng ban, trung tâm, các chi nhánh với nhau thường mang tính chất cá nhân, đôi khi gây ra mâu thuẫn lợi ích khi cung ứng dịch vụ cho khách hàng, hoặc đôi khi có những mâu thuẫn nảy sinh do không hiểu tường tận chức năng của các phòng ban, chức năng, trung tâm hoặc chi nhánh khác nhau. Mặt khác trong mỗi bộ phận của một tổ chức, thông thường các chức năng công tác đều có khả năng ảnh hưởng khác nhau đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Theo quan điểm marketing, tất cả các phòng ban chức năng, các chi nhánh, công ty con và các thành viên của Viettel Telecom cần lấy khách hàng làm trung tâm để cùng hợp tác với nhau nhằm thoả mãn cao hơn nữa nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nhưng
hiện nay tại Viettel Telecom trong nhiều bộ phận chức năng, thậm chí trong đội ngũ lãnh đạo vẫn còn có hiện tượng cho rằng quản trị thị trường chiến lược là phần công việc riêng của bộ phận Marketing, các bộ phận quản trị khác không coi đó là một phần công việc bắt buộc của các bộ phận đó.
Thứ hai, mặc dù Viettel Telecom đã cố gắng xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh gắn với thị trường chiến lược, nhưng vẫn chưa có các chương trình kế hoạch hoạt động marketing mang tính đồng bộ toàn diện, chưa có chương trình Marketing riêng biệt nhằm đáp ứng thị trường chiến lược hoặc nếu có thì chương trình Marketing cho thị trường chiến lược cũng chỉ dựa trên nền tảng của chương trình Marketing chung và thay đổi một vài điểm khác biệt.
Thứ ba, hiện nay Viettel Telecom vẫn chưa có một mô hình cụ thể cho quản trị thị trường chiến lược để các chi nhánh, phòng ban chức năng có thể triển khai áp dụng và phối hợp thực hiện. Mặc dù, các nhà quản trị của Viettel Telecom có định hình và tư duy về nó, song tư duy còn rời rạc nên chưa đủ xây dựng, vận dụng mô hình, phân công nhiệm vụ một cách rạch ròi cho các bộ phận chức năng trong thực tiễn kinh doanh của mình.
Thứ tư, việc tiến hành điều tra, nghiên cứu thị trường của Viettel Telecom chưa đồng bộ, mới chỉ tập trung thu thập thông tin ghi chép nội bộ, chưa chú trọng cập nhật thông tin trên toàn bộ thị trường, do vậy khi Viettel Telecom muốn mở rộng thị trường chiến lược của mình hoặc muốn phản ứng nhanh lại sự thay đổi thì chưa đủ thông tin để ra quyết định, dẫn đến có thể bị động trong một số trường hợp thay đổi của các đoạn thị trường viễn thông chiến lược.
Thứ năm, việc cung cấp các gói dịch vụ khác biệt cho mỗi nhóm khách hàng của Viettel Telecom hiện nay vẫn còn nhiều điểm tương đồng, chưa thực sự làm rõ sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng. Nói cách khác, Viettel Telecom đang lựa chọn phương thức cung ứng những giá trị giống nhau cho tất cả các đoạn thị trường kể cả thị trường chiến lược.