6. Kết cấu của luận văn
3.2.5. Xây dựng chính sách đánhgiá quá trình lao động và trả lương phù hợp
Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong phát triển nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức.Vì vậy, trong thời gian tới lãnh đạo của HDBank Quảng Ninh cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
Trước hết, bộ phận nguồn nhân lực phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Chi nhánh Quảng Ninh xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
Thêm vào đó, Chi nhánh Quảng Ninh cần tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Chi nhánh đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặc chẽ, Chi nhánh sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả.
Việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với HDBank Quảng Ninh và cụ thể như sau:
Thứ nhất, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Chi nhánh. Qua đó, họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trongChi nhánh, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Thứ hai, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc,người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong hoạt động của Chi nhánh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
Thứ ba, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, Chi nhánh xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết.
Thứ tư, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Chi nhánh. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào
thực chất và phát huy tác dụng. Chi nhánh cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên cơ sở của việc bình xét vẫn là bản phân tích và mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua. Trong quá trình tiến hành bình xét khen thưởng hoặc kỷ luật rất cần căn cứ vào ý kiến của khách hàng. Bởi vì, mục đích cuối cùng của sản phẩm phục vụ là làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.