6. Kết cấu của luận văn
2.3.7. Đánhgiá kết quả đạt được và tồn tại, hạn chế
2.3.7.1. Kết quả
Từ những phân tích trên có thể thấy, chính sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh đã được lãnh đạo Chi nhánh quan tâm, bước đầu công tác phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh đã từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại.
Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Chi nhánh đã lập được quy hoạch về cán bộ quản lý đến năm 2025, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Chi
nhánh chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Đồng thời Chi nhánh đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức thi tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt về nhu cầu nguồn nhân lực cho các bộ phận tại Chi nhánh.
Về công tác tuyển dụng lao động, Chi nhánh đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động thống nhất dành cho các bộ phận. Quy trình này đảm bảo khách quan, công bằng và đánh giá đúng năng lực của người lao động. Bộ phận tuyển dụng của Chi nhánh cũng thực hiện nghiêm túc quy trình này. Từ đó, công tác tuyển dụng lao động đã đạt các mục tiêu đề ra của Chi nhánh, cung cấp lực lượng lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng công việc.
Về công tác bố trí, sử dụng lao động, Chi nhánh quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Thực hiện đầy đủ theo quy định của Chi nhánh về áp dụng biên chế lao động theo hình thức định biên. Vì vậy, trong những năm qua Chi nhánh chưa phải đề xuất về thay đổi định biên, số lượng lao động tại Chi nhánh đáp ứng cơ bản yêu cầu của công việc. Công tác biên chế nội bộ đã được thực hiện rất tốt.
Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Chi nhánh đã lập các chương trình đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động cả đội ngũ quản lý và người lao động, tính toán các loại hình đào tạo bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia phù hợp. Chất lượng các lớp đào tạo, bồi dưỡng đã được nâng lên đáng kể. Nhờ vậy, chất lượng nguồn lao động tại Chi nhánh ngày càng có sự chuyển biến rõ nét.
Về công tác đánh giá hiệu quả công việc, Chi nhánh đánh giá thành tích của cán bộ, người lao động dựa vào các tiêu chí: Khả năng hoàn thành công việc nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc. Việc đánh giá này được thực hiện vào 6 tháng 1 lần để xét thưởng.
Về công tác tiền lương và các chế độ phúc lợi, Chi nhánh đã thực sự quan tâm rất lớn đến vấn đề này, Chi nhánh đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho người lao động. Mức lương và các chế độ Chi nhánh chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Chi nhánh.
2.3.7.2. Hạn chế
Bên cạnh một số ưu điểm, những mặt làm được trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh còn tồn tại một số hạn chế như sau:
Về công tác tuyển dụng lao động, công tác tuyển dụng lao động mặc dù được Chi nhánh quan tâm triển kha nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong quy trình. Mặc dù quy trình tuyển dụng được xây dựng chặt chẽ nhưng việc thực hiện của Chi nhánh còn khá chậm. Thời gian tuyển dụng kéo dài dẫn đến khó khăn trong bố trí và sử dụng lao động của Chi nhánh cũng như ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh, điều này đòi hỏi Chi nhánh cần nghiên cứu để tối ưu hóa quy trình và thời gian tuyển dụng.
Về công tác bố trí, sử dụng lao động, nguồn nhân lực được điều động và luân chuyển từ đơn vị khác về tham gia công tác tại Chi nhánh vẫn còn chưa đáp ứng được yêu cầu về trình độ, năng lực công tác, chi phí cho hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực còn hạn chế. Nguyên nhân chính chủ yếu là do chất lượng nguồn nhân lực mới khi tuyển dụng còn hạn chế.
Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đôi lúc còn chưa đúng đối tượng, chưa chú trọng đến các nội dung, chương trình và hình thức đào tạo, dẫn đến hiệu quả đem lại từ các khoá đào tạo chưa cao. Cùng với đó, Chi nhánh chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng đối với nhân viên và chưua khuyến khích được
Về công tác đánh giá hiệu quả công việc, việc đánh giá của Chi nhánh không được thực hiện thường xuyên mà chỉ đánh giá 6 tháng 1 lần nên vẫn còn mang tính hình thức, chưa đạt hiệu quả. Bên cạnh đó, việc đánh giá tại Chi nhánh còn mang tính hình thức và chưa mang lại hiệu quả như kỳ vọng.
Những hạn chế trên là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển tại HDBank Quảng Ninh trong thời gian tới, định hướng đến năm 2025. Các giải pháp này dựa trên tình hình thực tế tại Chi nhánh cũng như căn cứ vào kế hoạch quản trị nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh trong thời gian tới.