II. Đánh giá hiệu quả kinh doanhcủa Công ty
4. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh
4.1. Những thành tựu chủ yếu
Trong những năm qua cùng với tình hình phát triển chung của nghành Công ty cũng đã thu đ-ợc nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Trong những năm vừa qua, bằng sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong việc triển khai, thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra, Công ty Cao su Sao vàng đã gặt hái đ-ợc những thành tựu đáng khích lệ. Thành tựu đó đ-ợc thực hiện trong năm 2002 là tổng giá trị sản l-ợng đạt 341.917 triệu đồng, doanh thu đạt 374.113 triệu đồng, lợi nhuận là 625 triệu đồng, Năm 2003 tổng giá trị sản l-ợng đạt 390.160 triệu đồng ,doanh thu đạt 432487 triệu đồng, lợi nhuận là987 triệu đồng
Về mặt giá trị tổng sản l-ợng của Công ty trong giai đoạn 2000 – 2003 tăng lên hàng năm cả về số tuyệt đối và số t-ơng đối. Doanh thu đạt tốc độ tăng tr-ởng cao nh- trên khẳng định chất l-ợng và uy tín của sản phẩm Công ty Cao su Sao vàng trên thị tr-ờng.
Đồ thị biểu diễn doanh thu hàng năm của Công ty Cao su Sao vàng
Về lợi nhuận: Mặc dù doanh thu của Công ty tăng liên tục qua các năm nh-ng lợi nhuận lại giảm xuống. Năm 1999 lợi nhuận là 3.504 triệu đồng giảm 10.308 triệu đồng, t-ơng ứng 74,63 % so với năm 1998. Năm 2000 Công ty đạt kế hoạch lợi nhuận là 4 tỷ đồng nh-ng chỉ đạt hơn 2,74 tỷ đồng. Năm 2002 lợi nhuận của Công ty chỉ còn 625 triệu đồng. Năm 2003 là987 triệu đồng.
* Về sản xuất sản phẩm:
- Công ty đã trang bị đ-ợc một hệ thống máy móc thiết bị khá hiện đại, trình độ công nghệ cao, cho phép sản xuất sản phẩm có chất l-ợng tốt, tăng tỷ lệ chính phẩm. Đồng thời tiết kiệm đ-ợc nguyên vật liệu, năng l-ợng… dẫn đến giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm tạo điều kiện cho giá bán sản phẩm trên thị tr-ờng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc nâng cao công suất máy móc thiết bị còn làm cho sản l-ợng sản xuất ra ngày càng tăng, tăng khả năng cung ứng cho thị tr-ờng, giúp Công ty có thể duytrì và phát triển thị phần.
- Cùng với đổi mới máy móc thiết bị. Công ty đã tiến hành đầu t- cho nguyên vật liệu, cho thiết kế sản phẩm tạo ra một danh mục sản phẩm phong
275.436 334.761 341.461 374.113 432.874 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Doanh thu (tỷ đồng) 1999 2000 2001 2002 2003 Năm
phú, chất l-ợng sản phẩm không ngừng đ-ợc nâng cao, đáp ứng đ-ợc những đòi hỏi khắt khe của nhiều lớp khách hàng, góp phần nâng cao uy tín của Công ty.
* Về tổ chức tiêu thụ:
- Duy trì ổn định và phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ. Hiện nay, Công ty có một mạng l-ới tiêu thụ khá lớn, gồm 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý trên toàn quốc, phát triển mở rộng thêm gần 30 đại lý trong năm 2003.
- Thị tr-ờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty đ-ợc mở rộng. Tại các khu vực thị tr-ờng, các đại lý cấp 1 tiến hành tiếp thị, xây dựng các đại lý cấp 2, 3. Sản phẩm của Công ty phủ khắp các tỉnh thành.
- Hoạt động quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm góp phần tích cực vào việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong con mắt ng-ời tiêu dùng.
* Về con ng-ời:
- Xây dựng đ-ợc bộ máy quản lý ngày một tính gọn hơn, nâng cao chất l-ợng và từng b-ớc trẻ hoá đội ngũ cán bộ.
- Đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, hăng hái, nhiệt tình trong lao động sản xuất, có khả năng thích ứng với c-ờng độ làm việc cao.
4.2.Những mặt tồn tại và nguyên nhân của tồn tại ảnh h-ởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa công ty Cao su Sao vàng.
Toàn thể tập thể cán bộ công nhân viên đã cố gắng, nỗ lực không ngừng và đ-ợc sự quan tâm giúp đỡ của Tổng công ty hoá chất Việt Nam, hoạt động đầu t- của công ty đã có những b-ớc tiến lớn và đạt đ-ợc nhiều thành tựu quan trọng cho đất n-ớc, năng lực cạnh tranh của công ty ngày càng đ-ợc tăng c-ờng với những năm tr-ớc. Chất l-ợng, mẫu mã sản phẩm ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu của ng-ời tiêu dùng và có khả năng cạnh tranh tốt trên thị tr-ờng. Do vậy, công ty Cao su Sao vàng đã trở thành đơn vị đứng đầu ngành công nghiệp cao su n-ớc ta trên lĩnh vực sản xuất săm lốp các loại, phục vụ tiêu dùng sản xuất trong n-ớc và xuất khẩu ra n-ớc ngoài.
Bên cạnh những thành tích đã đạt đ-ợc trong những năm qua, Công ty cũng còn nhiều mặt hạn chế, thiếu sót cần phải đ-ợc khắc phục và sửa chữa.
Những mặt hạn chế đó là:
+ Tỷ lệ đầu t- vào các tài sản cố định ở công ty cũng ch-a thực sự hợp lý. Vẫn biết chiến l-ợc đầu t- của công ty là tập trung vào các sản phẩm mũi nhọn là săm lốp ô tô, xe máy. Chính vì vậy, hai xí nghiệp cao su số 2 và số 3, đặc biệt là xí nghiệp cao su số 3 luôn đ-ợc -u tiên tập trung đầu t- với số l- -ợng vốn lớn mở rộng sản l-ợng cũng nh- chất l-ợng sản phẩm. Đây cũng chính là lý do dẫn đến chất l-ợng sản phẩm giữa các đơn vị là không đều nhau. Điều này sẽ làm cho dù chỉ một loại sản phẩm có chất l-ợng thấp sẽ làm giảm uy tín của các sản phẩm khác cùng nhãn hiệu của công ty và tác động tới việc triển khai hệ thống quản lý chất l-ợng ISO 9002 với các đơn vị còn lại của công ty. Do vậy, trong thời gian tới công ty cần có sự điều chỉnh hợp lý tỷ trọng vốn đầu t- vào tài sản cố định hữu hình cũng nh- vô hình.
+ Công ty bị hạn chế về nguồn vốn nên việc đầu t- vào máy móc thiết bị còn chắp vá ch-a đ-ợc đồng bộ hết. Trong khi đó, v-ớng mắc lớn nhất của công ty Cao su Sao vàng hiện nay là vấn đề công nghệ và thiết bị sản xuất. Các máy móc thiết bị đ-ợc đầu t- từ những năm của thập kỷ 60- 70 hiện vẫn ch-a đ-ợc thay thế toàn bộ, các máy móc này có công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ do đó ảnh h-ởng đến năng suất và chất l-ợng sản phẩm, cũng nh- khả năng cạnh tranh của công ty. Thực trạng công nghệ sản xuất của công ty ở một số khâu nh- sau:
Tại khâu luyện: hầu hết các đơn vị, xí nghiệp trong công ty vẫn dùng máy luyện hở vừa lạc hậu, vừa không đảm bảo vệ sinh môi tr-ờng. Hiện tại công ty đã đầu t- thêm một số máy luyện kín, nh-ng do hạn hẹp về tài chính do đó thiết bị vẫn cha hoàn chỉnh. Khâu nạp luyện hở vẫn cha đồng bộ kín nên ch-a thể đồng bộ hoá, cơ giới hoá toàn bộ. Chẳng hạn, tại xí nghiệp cao su số 3 trong thời gian qua tuy đã đ-ợc đầu t- nhiều nhất song vẫn còn 4 máy luyện hở 2 trục gồm 2 máy luyện hở 650 do Liên Xô chế tạo và 2 máy luyện hở 650 do Trung Quốc chế tạo. Cả 4 máy đến nay đều đã quá cũ, thiếu phụ tùng thay thế, th-ờng xuyên bị trục trặc kỹ thuật, gây ảnh h-ởng lớn đến sản xuất và chất l-ợng.
Tại khâu sản xuất bán thành phẩm (ép xuất, cán tráng, đinh hình,...) ch- -a đồng bộ và ch-a liên hoàn, nhiều công đoạn thủ công (nạp liệu, vận chuyển,...). Các máy ép suất, cán tráng, định hình thiếu các thiết bị phụ trợ khác nh- hệ thống băng tải, làm lạnh, cân đo, cán dán,... nên chất l-ợng sản phẩm không đồng bộ, gây h- hỏng trong sản xuất chế biến dẫn đến hao phí nguyên, nhiên vật liệu, tăng chi phí sản xuất. Cụ thể ở công đoạn tráng, Công ty có hai máy cán 3 trục phi 450 x 1230 đ-ợc trang bị từ những năm đầu t- thành lập nhà máy, hiện nay đã cũ và h- hỏng nhiều. Bên cạnh đó, nh-ợc điểm lớn nhất của loại máy cán tráng trên là chỉ cán đ-ợc một mặt vải với khổ rộng 1, nh- vậy rất cần thiết phải thay thế.
+ Trong công tác quản lý còn có rất nhiều sự lỏng lẻo và bất cập gây thất thoát lãng phí. Một số hạng mục xây dựng, máy móc thiết bị mới đ-ợc đầu t- không đảm bảo chất l-ợng khi đi vào vận hành phải cần l-ợng vốn l-u động lớn hơn dự toán và gây nguy hiểm khi vận hành.
Bên cạnh đó Công ty còn thiếu một cơ chế hiệu quả nhằm gắn lợi ích quyền hạn và trách nhiệm của ngời lao động trong Công ty. Nên tinh thần tiết kiệm của cán bộ công nhân viên là thấp. Đây cũng là nh-ợc điểm khá phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà n-ớc cần phải đ-ợc khắc phục.
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty không ngừng phát triển, trình độ của cán bộ cũng nh- của công nhân đã đ-ợc nâng lên nh-ng so với nhu cầu phát triển của khoa học kỹ thuật thì ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu. Hiện nay, số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 316 ng-ời chiếm khoảng 11,2% và số công nhân có tay nghề bậc thợ 7/7 chỉ chiếm khoảng 2,5% trong tổng số cán bộ công nhân viên công ty. Đây là tỷ lệ thấp, vì vậy việc tiếp thu những kiến thức khoa học công nghệ hiện đại còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, đội ngũ cán bộ phụ trách công ty về đầu t- còn quá mỏng gồm 5 cán bộ, trong khi khối l-ợng công tác đầu t- xây dựng cơ bản lại rất lớn. Hầu hết cán bộ đã lớn tuổi chỉ có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh là nhiều. Ch-a cán bộ nào đ-ợc đào tạo theo đúng chuyên môn phụ trách. Đây cũng là nh-ợc điểm lớn cần khắc phục. Trong thời gian tới công ty cần tuyển mới và đào tạo
những công nhân, kỹ s- giỏi làm nòng cốt để nâng cao trình độ cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
+ Hiện nay, công ty đang có một số phần thiếu trong dây chuyền sản xuất săm lốp là ch-a có máy sản xuất màng l-u hoá, toàn bộ màng l-u hoá phục vụ cho sản xuất đều phải nhập khẩu, do đó gây tốn nhiều ngoại tệ và không chủ động trong sản xuất. Ngoài ra, công ty còn phải nhập nhiều loại nguyên vật liệu khác nh-: l-u huỳnh, phòng lão, hoá dẻo, chất phòng tự l-u, vải mành, thép tanh… chiếm từ 30- 35% tổng số nguyên vật liệu cho sản xuất. Việc nhập khẩu này vừa gây nên sự thụ động và thiệt hại về kinh tế do giá cả cao và tốn thời gian vận chuyển.
+ Mạng l-ới tiêu thụ sản phẩm của công ty ch-a đ-ợc phân bổ đồng đều giữa các vùng, nơi dày nơi mỏng, các kênh phân phối ch-a hoàn chỉnh, đặc biệt là kênh phân phối dài. Điều đó thể hiện qua thực tế là tại những thị tr-ờng công ty mới xâm nhập. Số l-ợng các đại lý bán hàng ch-a nhiều, khả năng tiêu thụ còn bị hạn chế. Điều đó tác động một cách gián tiếp tới việc quảng bá sản phẩm của công ty với ng-ời tiêu dùng dẫn đến khả năng cạnh tranh của công ty không đ-ợc tăngc-ờng.
ch-ơng iii : các giải pháp nâng cao hiệu quả
kinh doanh tại công ty Cao su Sao vàng