3. Quy mô nhóm:
3.3Tại sao hiệu suất nhóm ổn định và thậm chí giảm kể cả khi kích thước tăng lên?
tăng lên?
Một lý do là do hiện tượng “lười nhác xã hội (social loafing)”, đây là hiện tượng tâm lý xã hội, thành viên nhóm có xu hướng ít nỗ lực để đạt được mục tiêu của nhóm hơn khi làm việc một mình, giảm những nỗ lực của chính họ. Những cá nhân này gọi là “free rider”, họ được hưởng lợi từ những nỗ lực của nhóm mà không chia sẻ bất cứ chi phí nào. Bằng chứng cho thấy những người có xu hướng cá nhân có nhiều khả năng trở thành “free rider” khi nhóm tăng kích thước so với những người nghiêng về phía tập thể. Xu hướng cá nhân là lợi ích cá nhân được đặt nặng hơn so với nhu cầu của nhóm. Những người có xu hướng cá nhân sẽ bỏ qua lợi ích nhóm, nếu xung đột với lợi ích riêng của họ. Xu hướng tập thể xảy ra khi nhu cầu và lợi ích nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu cá nhân. Tập thể khiến cá nhân hy sinh những lợi ích cá nhân của mình vì nhóm.
Quản lý có khả năng giảm hiện tượng “lười nhác xã hội” cũng như “free rider” để nâng cao hiệu suất làm việc của nhóm. Phân công đủ người làm việc là một cách. Cách khác là mỗi người làm nhiệm vụ khác nhau, vai trò cá nhân nổi bật, cung cấp thông tin phản hồi cá nhân, làm việc với những người được đánh giá cao, đưa ra một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến bộ của nhóm, và đưa ra phần thưởng cho cá nhân. Cuối cùng, hiện tượng “lười nhác xã hội” ít có khả năng xảy ra với một nhóm cam kết công việc, do đó nhà quản lý cần đưa ra nhiệm vụ mang tính thách thức, lựa chọn thành viên trong nhóm có cam kết nhiệm vụ
4.Vai trò của người lãnh đạo:
Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu cẩn thận họat động của người lãnh đạo. Đến thời điểm này, nhận thức thông thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xem các người lãnh đạo là những người suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, xử lý thông tin một cách cẩn thận, có hệ thống trước khi ra quyết định. Những điều ông phát hiện ra đã thách thức các nhận thức thông thường này.
Mintzberg phát hiện ra rằng người lãnh đạo thực hiện rất nhiều những họat động mà các hoạt động này là khác nhau, không theo một hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn. không có đủ thời gian để suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, công việc của người lãnh đạo luôn bị ngắt vụn ra do nhiều nguyên nhân khác nhau.
Mintzberg (1973) kết luận là người lãnh đạo thực hiện mười vai trò khác nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: (1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (2) Các vai trò thông tin ( giám sát, phổ biến, và phát ngôn); (3) Các vai trò quyết định (khởi xướng giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết).
Hình 4.1 – Mối tương quan giữa lãnh đạo – vấn đề - nhóm viên
Các nhà quản trị sẽ phải giám sát kỹ lưỡng các chuẩn mực của nhóm, bởi vì thông qua đó chúng ta chúng có thể làm cho kết quả thực hiện của nhóm tăng lên hay giảm xuống. Hiểu biết các chuẩn mực của một nhóm có thể giúp cho nhà quản trị giải thích và dự báo hành vi của các thành viên trong nhóm đó. Ví dụ, khi các chuẩn mực ủng hộ kết quả làm việc thật nhiều, thì nhà quản trị có thể mong đợi kết quả của mỗi cá nhân sẽ cao hơn nhiều so với trường hợp các chuẩn mực có xu hướng hạn chế kết quả làm việc.
Địa vị không thích hợp sẽ tạo ra tâm trạng thất vọng đối với người lao động và có ảnh hưởng xấu tới kết quả làm việc và sự thỏa mãn của họ. Để tối thiểu hóa mức độ không thích hợp về địa vị, các nhà quản trị sẽ phải cân nhắc xem xét thứ hạng địa vị trong nhóm chính thức và không chính thức để sắp đặt cho thích hợp.
Các nhà quản trị sẽ phải cố gắng khuyến khích tính đoàn kết, nhất trí bền vững của các nhóm trong đơn vị của mình và phấn đấu để mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các nhóm là trùng với nhau. Các nhà quản trị cần phải lưu ý rằng, sự
VẤN ĐỀ
LÃNH ĐẠO NHÓM VIÊN
Nhu cầu thông tin
Kỹ năng điều hành
Nhu cầu tạo bầu không khí
đoàn kết, nhất trí bền vững trong các nhóm chỉ thực sự là mong muốn khi nó đi kèm theo sự phù hợp giữa những mục tiêu của các nhóm và của tổ chức.
Làm việc nhóm có hiệu quả cao, đặc biệt những người đã có một thời gian dài cùng làm việc thường tôn trọng và trung thành với quy tắc của riêng họ. Mặt nào đó, điều này là bí quyết tạo ra hiệu quả, song mặt khác, một khi nhóm này phớt lờ mệnh lệnh trực tiếp từ người quản lý, điều đó có thể gây ra những rắc rối. Người quản lý của những nhóm như vậy được ca ngợi với năng suất làm việc hiệu quả, nhưng cũng vất vả khi phải làm việc với thái độ làm những gì họ muốn khi họ muốn làm của nhóm. Điều này gây ra sự bất hoà ảnh hưởng xấu đến tính hiệu quả của tổ chức.
Bằng trực giác có thể thấy rằng, những nhóm có sự bất đồng nội bộ và thiếu sự hợp tác thì việc thực hiện các nhiệm vụ của nó sẽ kém hiệu quả hơn các nhóm mà ở đó các thành viên nói chung là có sự đoàn kết, hợp tác và muôn người như một. Điều quan trọng là cần phải tập trung vào việc xem xét tính vững chắc của nhóm hay mức độ mà các thành viên của nó thu hút hấp dẫn lẫn nhau và tham gia đóng góp chung vào các mục tiêu của nhóm như thế nào? Thực tế chỉ ra rằng, khi mà phần lớn các thành viên của nhóm thân thiện, quý mến, tôn trọng lẫn nhau và những mục tiêu chung của nhóm được kết nối với các mục tiêu của cá nhân thì tính vững chắc, bền chặt của nhóm là rất lớn.
Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăng cường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm. Dưới đây là một số gợi ý cho việc tận dụng sự hiệu quả của toàn nhóm nhưng vẫn duy trì được sự thống nhất của cơ cấu nhóm.
Ngợi khen: Công nhận những gì nhóm đã đạt được. Hãy làm cho mỗi cá nhân
trong nhóm biết bạn tôn trọng họ và công việc của họ như thế nào. Hãy hết lòng để làm họ cảm thấy họ được chào đón. Hãy khen ngợi những thành công của họ ở mức cao. Tóm lại, hãy làm cả nhóm cảm thấy rằng họ đặc biệt. Phần thưởng sẽ phản ánh sự đóng góp của nhóm được đánh giá cao.
Truyền đạt giá trị: Điều quan trọng đối với thành công là sự liên kết trong
nhóm, cùng nhau hướng tới cái tốt hơn. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những nhóm làm việc trong tổ chức. Nhưng cùng lúc đó cũng phải công nhận sự thật rằng những cá nhân sẽ trung thành, gắn kết với các thành viên trong nhóm hơn với thành viên của các nhóm khác. Một người quản lý thông minh sẽ tìm ra cách để thúc đẩy sự gắn kết của nhóm để đem lại lợi ích cho công việc bằng cách đặt nhóm làm việc vào vị trí mà thành công của nhóm sẽ được phản ánh tốt trên toàn doanh nghiệp.
Tôn trọng cách làm việc: Nhóm làm việc hiệu quả cao thích làm việc theo cách
của riêng họ. Đây là nguyên nhân chính cho thành công của họ. Cho phép cả nhóm cũng như với mỗi cá nhân chỉ ra những điều cần thiết cho bản thân nhóm và tiến hành ý tưởng theo cách của riêng mình. Tuy nhiên, hãy nói rõ rằng cho dù nhóm làm gì đi nữa thì cũng phải hoàn thành công việc đúng hạn và trong phạm vi ngân sách. Ngoài ra, hãy yêu cầu cả nhóm minh bạch với những kết quả tốt cũng như xấu.
Cố gắng đạt được sự cân bằng giữa sáng tạo và nguyên tắc: Bạn muốn thử
thách toàn nhóm để họ suy nghĩ và hành động sáng tạo bởi vì nhóm có năng lực làm những việc theo một cách khác để tạo ra thành công. Cùng lúc đó, sự sáng tạo của nhóm phải phục vụ cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Đó là, cả nhóm có thể "tự do" về mặt phương pháp nhưng phải giữ vững mục tiêu chung. Các dự án mà nhóm tiến hành phải bổ sung hoàn thiện nhiệm vụ của tổ chức.
Hãy đối mặt với sự thật: Khi hoàn cảnh thúc ép, một nhóm làm việc hiệu quả
cao cần phải có được quyền hạn cần thiết để thành công. Hãy coi nhóm này là nhóm phù hợp nhất trong số các nhóm tương đương nhau. Tất cả các thành viên cần phải được đối xử công bằng nhưng những người có nhiều đóng góp hơn thì xứng đáng được đối xử đặc biệt hơn. Vì vậy thường thì thành công chung của nhóm làm việc hiệu quả giúp toàn tổ chức thành công.
Cuối cùng, một nhà quản lý thông minh sẽ tạo điều kiện cho một nhóm làm việc
hạn mà họ có thể giữ cho tất cả các nhóm, chứ không chỉ riêng gì một nhóm hiệu quả cao, vừa duy trì được niềm tự hào của riêng từng nhóm vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức.
III. QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM
Tại sao một số nhóm lại hoàn thành không tốt, trong khi một số khác có đầu vào tương tự lạihoàn thành tốt hơn. Câu trả lời nằm ở trong quá trình làm việc nhóm, sự năng động của nhóm, công việc của nội bộ nhóm. Khi các thành viên của nhóm thực hiện các công việc của họ, một phần nguồn lực tiêu hao để phát triển và hoạt động nhóm. Khi nguồn lực này bị chuyển hướng khỏi nghĩa vụ, được gọi là sự tổn thất quá trình (Shipperd 1993). Một vài tổn thất chắc chắn không thể tránh khỏi, là do đặc tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của nhóm.
Tiếp theo chúng ta thảo luận ba nhóm chính về các yếu tố của quá trình có tác động đến sự điều phối nhóm và hiệu quả: chuẩn mực nhóm, sự gắn kết của nhóm và sự phát triển nhóm.
1.Chuẩn mực làm việc của nhóm:
Tất cả các nhóm đều có những chuẩn mực ổn định, hay chấp nhận những chuẩn mực mà nó được các thành viên của nhóm đóng góp nên.
Quy tắc của nhóm : quy tắc của nhóm là hành vi mong đợi được thừa nhận bởi
một nhóm nhằm quy định và thúc đẩy các thành viên thống nhất hành vi. Để một hành vi được coi là tiêu chuẩn, thành viên trong nhóm phải nhận ra nó khi nó được mong đợi áp dụng cho toàn thể thành viên.
Nhóm làm việc không điều chỉnh tất cả các hành vi bởi những khuôn mẫu, tiêu chuẩn. Thay vào đó, họ phát triển và thực thi các chỉ tiêu liên quan đến vấn đề trung tâm. Ví dụ, các nhóm phát triển các chuẩn mực về quy trình sản xuất. Các chuẩn mực này liên quan đến chỉ tiêu chất lượng và số lượng, cũng như cách thức thực hiện công việc. Các chuẩn mực xã hội bất thành văn là một khía cạnh khác của các chuẩn mực nhóm. Chẳng hạn các nhóm thường có những quy tắc về thời gian và địa điểm ăn trưa; các nghi thức xã hội khi ai đó ra đi; và các hoạt động xã hội hóa phù hợp trong cũng như ngoài công việc. Cuối cùng, các nhóm làm việc thường đặt ra các quy tắc về phân bổ nguồn lực như nguyên vật liệu, trang thiết bị, phân công nơi làm việc (ví dụ gần cửa sổ) và tiền công (Lubin 1995).
Các chuẩn mực của nhóm điển hình được phát triển thông qua một trong bốn cơ chế sau: Các tuyên bố công khai , các sự kiện quan trọng, người đứng đầu và các hành vi nối tiếp.