Thống kê cho thấy, Việt Nam hiện có 31 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP), trong đó tại Hà Nội có 25 NHTMCP được mở rộng về phạm vi hoạt động, quy mô vốn chủ sở hữu, tổng tài sản. Xét về tổng tài sản đến tháng 5/2018 khối NHTMCP đạt 4,2 triệu tỷ đồng, chiếm 40,9% toàn hệ thống (Tổng cục Thống kê, 2018). Nghiên cứu một số NHTMCP Việt Nam có thể chỉ ra các đặc điểm căn bản sau:
- Bản thân NHTMCP là doanh nghiệp đặc biệt, nên hoạt động của ngân hàng cũng có những điểm “đặc thù” so với các công ty. Các đối tượng tham gia điều hành hoạt động của loại hình doanh nghiệp này đều rất đa dạng, phức tạp và chủ yếu phân chia lợi ích (cổ tức) theo tỷ lệ góp vốn (cổ phần). Các cá nhân, tổ chức góp vốn đều có những quyền hạn nhất định trong việc tham gia điều hành, quản trị hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc điều chỉnh hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các chủ thể là quan trọng.
-NHTMCP là loại hình tổ chức tín dụng kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận, song vốn tự có thường không ổn định. Hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên vốn
huy động từ xã hội, nhưng nguồn huy động lại chịu tác động từ nhiều yếu tố biến động như: ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế… Đôi khi chỉ là hoạt động của một ngành, một lĩnh vực lớn như bất động sản hoặc chứng khoán… Chính vì vậy, hoạt động thường chứa đựng tính rủi ro cao.
Tính đa dạng của các nhóm tiểu văn hoá
Là doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ với nhiều lĩnh vực ( tín dụng, ngoại tệ, vàng, chứng khoán, đầu tư,….) nhiều nhóm đối tượng khách hàng ( cá nhân, doanh nghiệp, khách hàng VIP,…), nhiều lại hình dịch vụ ( cho vay, chuyển tiền, tiết kiệm, thẻ, giao dịch trực tuyến,…) và hoạt động với phạm vi rộng khắp, các NHTM thường có cấu trúc quản lý khá cồng kềnh, phức tạp với nhiều phòng ban, đơn vị, có số lượng nhân viên lớn, số lượng chi nhánh lớn đặt tại nhiều địa phương, vùng miền khác nhau.
Những yếu tố trên khiến văn hoá doanh nghiệp của một NHTM, dù có các đặc điểm văn hoá cốt lõi chung của cả hệ thống những cũng tồn tại đa dạng các nhóm tiểu văn hoá được hình thành bởi từng đơn vị con, các phòng ban, chi nhánh.
Các yếu tố văn hoá hữu hình
Niềm tin của khách hành đối với sản phẩm, dịch vụ của NHTM là một giá trị quan trọng.
Quá trình hình thành niềm tin của khách hàng đối với loại hình doanh nghiệp đặc thù như NHTM thường được đánh giá qua các quá trình với rất nhiều các “tiếp xúc trực tiếp” ( giao tiếp trực tiếp tại ngân hàng ) và “ tiếp xúc gián tiếp” ( giao dịch điện tử ).
Do vậy, các NHTM thường rất chú trọng đầu tư đến các yếu tố văn hoá hữu hình nhằm tạo cảm giác tin tưởng, an tâm từ phía khách hành ( Từ thiết kế logo, khẩu hiệu, trang trí trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch, khu vực tiếp xúc khách hàng, phòng chờ, phòng khách, đồng phục, trang trí cây ATM đến thiết kế giao diện website).
Các yếu tố tạo môi trường
Kinh doanh tiền tệ luôn là một trong những lĩnh vực kinh doanh hàm chưa nhiều rủi ro nhất ( rủi ro mất vốn, rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất,…. ). Do đó, các quyết định
kinh doanh của các NHTM ( quyết định về đầu tư, cho vay, lãi suất,… ) từ cấp cao nhất đến các chi nhánh, phòng giao dịch đều đòi hỏi tuân thủ một quy trình phức tạp, nhiều bước.
Các NHTM thường có cấu trúc quản lý phức tạp, cồng kềnh, nhiều cấp bậc với số lượng nhân viên lớn, đa dạng ở chức trách, nhiệm vụ, vì vậy cũng đòi hỏi pháp sinh nhiều quy trình, quy định nghiêm ngặt trong công tác quản trị tại các NHTM. 1.2.7. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp. Nguồn văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.7.1. Ảnh hưởng tích cực.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ sự đổi mới sáng tạo, tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một nét đặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, tập tục lễ nghi, thói quen hay cách họp hành đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp… đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Thật sai lầm khi nghĩ rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển.
Khích lệ sự đổi mới sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng… Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo và cũng gắn bó với doanh nghiệp hơn.
1.2.7.2. Ảnh hưởng tiêu cực.
Nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra thiệt hại cho doanh nghiệp: Chẳng hạn trong một doanh nghiệp cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ
động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo hay một doanh nghiệp mà môi trường làm việc không tốt sẽ làm cho nhân viên mất đi sự trung thành với doanh nghiệp và nhân viên sẽ bỏ đi bất cứ lúc nào.
1.2.8. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng - trật tự và hướng tới cá nhân - hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay đó là:
1.2.8.1. Mô hình văn hóa gia đình.
Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình. Người cha là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với con cái, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
1.2.8.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel.
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là một biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thế phân chia theo thứ tự.
1.2.8.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường.
Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự
án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
1.2.8.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng.
Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.
=> Bốn mô hình trên minh họa mối quan hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là mô hình lý tưởng. Thực tế chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY
THĂNG LONG
2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Tây Thăng Long.
2.1.1. Lịch sử hình thành chi nhánh.
VietinBank Chi nhánh Tây Thăng Long là một Chi nhánh hạng 2 của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Là đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc trụ sở chính NHCTVN ở Hà Nội. Ra đời ngày 08/01/2007 theo quyết định số 67/QĐ- NH5 của Ngân hàng nhà nước. Tọa lạc tại địa chỉ số 03 Tân Bình, thị trấn Xuân Mai, huyện Chương Mỹ Thành phố Hà Nội
Từ khi thành lập đến nay Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Tây Thăng Long không ngừng phát triển về số lượng và chất lượng. Hiện tại Chi nhánh có 1 trụ sở, 03 phòng giao dịch hỗn hợp, 02 phòng giao dịch bán lẻ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế theo xu thế hội nhập, Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh Tây Thăng Long từ chỗ cho vay đến nay đã đa dạng hóa hoạt động, sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên càng được nâng cao về trình độ nghiệp vụ, văn hóa ứng xử và giao tiếp. Với phương châm hoạt động: “Vì sự thành đạt của mọi người, mọi nhà, mọi doanh nghiệp”, hiện nay Chi nhánh đã có một lượng khách hàng truyền thống khá ổn định, và ngày càng thu hút nhiều khách hàng mới.
2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công ThươngViệt Nam - Chi nhánh Tây Thăng Long. Việt Nam - Chi nhánh Tây Thăng Long.
- Mở tài khoản tiền gửi - Tín dụng
- Thanh toán quốc tế
- Dịch vụ thanh toán điện tử - Các dịch vụ khác
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Tây Thăng Long
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự. 2.1.3.2. Chức năng nghiệm vụ của các phòng ban.
Tại trụ sở chính của Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Tây Thăng Long.
Ban lãnh đạo: Hiện gồm một Giám Đốc, ba Phó Giám Đốc có nhiệm vụ cụ
thể hóa các quy định, quyết định của NHCT VN và NHNN Việt Nam từ đó có kế hoạch, phương hướng điều hành toàn bộ hoạt động của Chi nhánh sao cho phù hợp với tình hình thực tế và địa phương vào từng thời kỳ, thời điểm cụ thể.
Phòng tổ chức hành chính: Quản lý sắp xếp, tuyển dụng nhân viên, điều động nhân viên giữa các phòng ban thuộc chi nhánh, trang bị thiết bị phục vụ làm việc cho các phòng, quản lý hồ sơ cán bộ.
Phòng Tổng hợp: Trực tiếp quản lý nguồn vốn và chịu trách nhiệm an toàn
rủi ro cho nguồn vốn. Lập kế hoạch phát triển Chi nhánh, tham mưu cùng BGĐ chi nhánh xây dựng kế hoạch kinh doanh. Đưa ra các mức lãi suất và chính sách huy động vốn Ban giám đốc Phòng Tổ chức hành chínhPhòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng Tổng hợp Phòng Bán lẻ Phòng hỗ trợ tín dụng Phòng dịch vụ khách hàng
hiệu quả, thực hiện các hoạt động tiếp thị cho chi nhánh...
Phòng dịch vụ khách hàng: Hạch toán, kế toán các nghiệp vụ phát sinh tại
chi nhánh, lưu trữ hồ sơ và các chứng từ kế toán, tổ chức kiểm tra công tác hạch toán chi tiết, kế toán tổng hợp và theo dõi quản lý tài sản của chi nhánh. Theo dõi quản lý lượng tiền. Các loại giấy tờ có giá tại chi nhánh, thực hiện công tác báo cáo tiền tệ, an toàn kho quỹ theo quy định.
Phòng khách hàng doanh nghiệp: Thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ
với khách hàng, phân tích khách hàng vay theo quy trình nghiệp vụ, đánh giá tài sản, đảm bảo nợ vay, chuẩn bị hồ sơ giải ngân, trình cấp có thẩm quyền quyết định giải ngân và thực hiện quản lý giải ngân theo quy định, quản lý hậu giải ngân đối với khách hàng doanh nghiệp.
Phòng Bán lẻ: Thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ với khách hàng, phân
tích khách hàng vay theo quy trình nghiệp vụ, đánh giá tài sản, đảm bảo nợ vay, chuẩn bị hồ sơ giải ngân, trình cấp có thẩm quyền quyết định giải ngân và thực hiện quản lý giải ngân theo quy định, quản lý hậu giải ngân đối với khách hàng bán lẻ.
Phòng Hỗ trợ tín dụng: Kiểm soát việc cấp tín dụng, khoản tín dụng của Chi
nhánh, rà soát hồ sơ giải ngân, các công tác liên quan đến tài sản đảm bảo, quản lý hồ sơ tín dụng, ghi nhận lỗi tuân thủ của Chi nhánh.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Tây Thăng Long giai đoạn 2018-2020
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh Vietinbank chi nhánh Tây Thăng Long giai đoạn 2018-2020
Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Số tiền Chênh lệch so với 2018 Số tiền Chênh lệch so với 2019 +/- +/- (%) +/- +/- (%) Tổng thu nhập ròng 588 665 77 13.10% 655 -10 -1.50% Tổng chi phí 473 593 120 25.37% 609 16 2.70%
Lợi nhuận trước DPRR 158 157 -2 -0.95% 140 -17 -10.54%
DPRR 43 85 42 96.51% 94 10 11.24%
Lợi nhuận trước thuế 115 72 -43 -37.39% 46 -26 -36.11%
Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh Vietinbank giai đoạn 2018-2020
Từ bảng 2.1 và hình 2.2 ta thấy lợi nhuận trước thuế của VietinBank Chi nhánh Tây Thăng Long giảm trong giai đoạn 2018-2020. Năm 2018, lợi nhuận trước thuế là 115 tỷ đồng. Năm 2019, do phải trích lập dự phòng 85 tỷ đồng cho nhiều khoản vay bị quá hạn để đảm bảo đủ nguồn tất toán các khoản trái phiếu VAMC dẫn đến chi phí dự phòng rủi ro tín dụng năm 2019 tăng mạnh 42 tỷ đồng so với năm 2018. Tuy vậy, cùng với việc phát triển dịch vụ, tăng thu thuần về phí dẫn đến tổng thu nhập ròng năm 2019 tăng so với năm 2018 là 77 tỷ tương đương 13.1% và lợi nhuận trước thuế của ngân hàng vẫn đạt 72 tỷ đồng do. Bước sang năm 2020 do tác động của dịch bệnh Covid 19, theo chủ trương của NHNN và NHCTVN đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn này Chi nhánh Tây Thăng Long đã cơ cấu nợ cho một số khách hàng, chi phí xử lý rủi ro tăng 10 tỷ tương đương 11% dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Chi nhánh. Những kết quả kinh doanh ấn tượng trên là minh chứng cho sự nỗ lực tuyệt vời của VietinBank chi nhánh Tây Thăng Long.
2.1.5.Tình hình nhân sự tại Chi nhánh.
Ngay từ khi thành lập để đảm bảo chức năng và nhiệm vụ, cũng như khả năng phục vụ của mình Chi nhánh có 16 nhân viên theo thời gian cùng với sự phát triển không ngừng thì đội ngũ nhân viên của Chi nhánh cũng tăng lên không những cả về số