7. Kết cấu luận văn
1.2.2. Nội dung quản lý hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết
1.2.2.1. Tổ chức hệ thống kênh phân phối
Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối bao gồm việc thiết kế, đánh giá hệ thống kênh phân phối dựa trên các tiêu chí đánh giá, và cuối cùng là lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu bằng các phương pháp lựa chọn.
Thứ nhất, thiết kế hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết bao gồm: - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối như:
+ Giới hạn địa lý của thị trường, lực lượng người bán lẻ trên thị trường. + Các lực lượng trung gian (đại lý xổ số cấp 1, cấp 2, người bán lẻ), các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường.
- Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối theo: + Mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (các chủng loại sản phẩm vé số: XSTT, vé số bóc, vé số cào...), doanh số bán tổng quát và cho từng chủng loại vé số, giảm chi phí hay điều chỉnh chi phí phân phối.
+ Tùy theo đặc điểm của từng thị trường mà doanh nghiệp có thể chọn lựa mục tiêu cho thích hợp.
- Xác định dạng kênh phân phối: Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối phù hợp để sử dụng trong kinh doanh xổ số kiến thiết. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối.
- Xác định các loại trung gian: Doanh nghiệp cần xem xét để đưa vào hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết các trung gian như đại lý xổ số cấp 1, đại lý xổ số cấp 2, người bán lẻ v.v...
- Xác định số lượng trung gian: Tùy theo đặc thù, độ rộng lớn, doanh thu xổ số của mỗi thị trường, tùy theo số lượng các đại lý cấp 2 trực thuộc cấp 1, doanh nghiệp quyết định số lượng đại lý cấp 1 cần có ở mỗi địa bàn.
- Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong hệ thống kênh phân phối: Điều kiện làm đại lý bao gồm điều kiện phân phối, việc đảm bảo
nghĩa vụ thanh toán, khả năng trả thưởng khi khách hàng trúng thưởng.
Thứ hai, đánh giá hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết
Hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết cần được đánh giá theo một số tiêu chuẩn chủ yếu sau:
- Đối với tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án tổ chức kênh phân phối vé xổ số kiến thiết đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí duy trì kênh phân phối. Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí duy trì kênh phân phối tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp.
- Đối với tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối do đó nảy sinh vấn đề kiểm soát.
- Đối với tiêu chuẩn thích nghi: Trong kênh phân phối vé xổ số kiến thiết, doanh nghiệp và đại lý xổ số cam kết với nhau về một thời gian hoạt động của đại lý và lượng sản phẩm vé số phân bổ cho đại lý. Nhưng những biến động về thị trường tiêu thụ, doanh số, tỷ lệ tiêu thụ sẽ khiến doanh nghiệp tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát để có thể điều chỉnh nhanh chóng hệ thống phân phối.
Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào vào các yếu tố khác nhau như: sự thay đổi của môi trường vĩ mô, vi mô, sự cạnh tranh của các thành viên trong kênh.
Thứ ba, lựa chọn cấu trúc kênh phân phối vé xổ số kiến thiết
Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể lựa chọn, doanh nghiệp cần phân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn kênh phân phối tối ưu: Yêu cầu về bao phủ thị trường, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, yêu cầu về chi phí phân phối và tính linh hoạt của kênh.
1.2.2.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Quản lý hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết là quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tài chính... phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối sản phẩm được tiến hành.
Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứ không phải bên trong nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh. Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên trong kênh cần được giải quyết hợp lý. Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh nghiệp, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung. Vì vậy, mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường.
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh đều thông suốt. Do đó, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó.
Thứ nhất, xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo thông tin thông suốt từ doanh nghiệp đến người tham gia dự thưởng.
Thứ hai, quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại.
hoạt động xúc tiến - công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh.
Thứ tư, đổi mới dòng đàm phán. Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý.
Thứ năm, hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên trong kênh.
Thứ sáu, dòng đặt hàng. Để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm, các doanh nghiệp cần phải thu thập, tập hợp các thông tin về nhu cầu phân phối sản phẩm trên thị trường, xác định hiệu quả kinh doanh thông qua các thông số: doanh thu, tỷ lệ tiêu thụ... xây dựng kế hoạch phân phối và luân chuyển, điều phối sản phẩm thích hợp.
Thứ bảy, dòng chuyển quyền sở hữu. Đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian phân phối không hoạt động hiệu quả, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết, điều khiển được quá trình phân phối trong kênh.
Thứ tám, cải thiện dòng tài chính. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh, các thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình phân bổ vốn hoạt động.
Thứ chín, dòng san sẻ rủi ro. Các doanh nghiệp khi thiết lập quan hệ kinh doanh cần xác định rõ trách nghiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro.
Thứ mười, dòng thu hồi bao gói, phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho.
1.2.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
trong các biện pháp quản lý kênh. Các doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh:
- Phát hiện những nhu cầu và khó khăn của các thành viên. - Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đưa ra sự trợ giúp.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Các kênh phân phối cũng có thể được khuyến khích một cách đồng bộ thông qua các chương trình cụ thể từ thấp đến cao. Các chương trình này được thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của các trung gian phân phối là lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cộng tác với nhà cung cấp để cùng tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường, cụ thể là:
- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ như hỗ trợ vật dụng bán hàng, hỗ trợ phát triển mạng lưới, chính sách công nợ...
- Phương thức hợp tác: Các trung gian sẽ tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp như tiếp cận thị trường, phát triển mạng lưới, chăm sóc khách hàng, thông tin thị trường... với các sự ưu đãi hợp lý.
- Lập chương trình phân phối: Trong chương trình này các doanh nghiệp thiết lập riêng bộ phận lập kế hoạch hỗ trợ chương trình phân phối. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là tìm hiểu các nhu cầu của kênh phân phối và xây dựng các chương trình này một cách tích cực
1.2.2.4. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng...
* Các loại xung đột kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh. Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,
chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn kênh ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp trong cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên kênh được hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
* Những nguyên nhân của xung đột kênh
- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh sẽ có một số vai trò nhất định. Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra.
- Sự khan hiếm về nguồn lực: Xung đột có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị để đạt được mục tiêu của họ.
- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trường. Các thành viên khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng.
- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những chờ đợi về hành vi của các thành viên khác. Các thành viên kênh – người làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào các dự đoán. Những hành động này cũng dẫn đến xung đột.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mục tiêu riêng. Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên không phù hợp, xung đột có thể xảy ra.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh bất kể các tác động qua lại này là hợp tác hay xung
đột. Một sự sai lệch hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
* Giải quyết xung đột kênh phân phối
- Chấp nhận những mục tiêu cơ bản: Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi.
- Tiến hành trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của cấp này có thể làm việc ở cấp khác hay ngược lại. Như vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
- Chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải giải quyết một cách hiệu quả.
1.2.2.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối * Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng
- Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty.
- Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối.
* Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
- Phát triển các tiêu chuẩn: Kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ.
- Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế. Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa lượng bán của nhà cung cấp cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà
cung cấp mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.
- Duy trì tồn kho: Nhà cung cấp và các thành viên kênh thực hiện một số thoả thuận nhằm cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho khu vực đó.
- Các khả năng của lực lượng bán: Những đánh giá cá nhân xếp hạng này cho phép nhà cung cấp nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh.
- Thái độ các thành viên kênh: Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà cung cấp thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm. Nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.
- Cạnh tranh: Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ hai mục đích:
+ Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh. Đó là bằng cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ