7. Kết cấu luận văn
2.3.4. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Trong hệ thống kênh phân phối vé XSKT, đa phần các xung đột, mâu thuẫn trong kênh đều là các mâu thuẫn về quyền lợi. Các trung gian phân phối có những sự khác nhau nhất định về nhận thức, về mong muốn, sự không thích hợp về vai trò, sự khan hiếm về nguồn lực, sự không tương thích về mục tiêu, sự không đồng ý về phạm vi quyết định... Do đó Công ty có tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tốt đến đâu, thì vẫn tiềm ẩn những xung đột giữa các chủ thể kinh doanh độc lập với nhau.
* Mâu thuẫn giữa các đại lý cấp 1 với nhau
Cùng là đại lý cấp 1 nhưng mỗi đại lý có quy mô khác nhau, thể hiện ở: độ lớn hệ thống đại lý cấp 2 và người bán lẻ trực thuộc, doanh số, khả năng tài chính... Việc không quy định rõ ràng vai trò và quyền hạn của các thành viên kênh dễ gây ra sự xung đột về mục đích, mâu thuẫn về lợi ích.
Các đại lý cấp 1 lớn chiếm thị phần doanh thu nhiều hơn trên thị trường thường được các công ty XSKT ưu ái thông qua các hình thức: phân phối lượng vé phát hành rộng rãi hơn, các chính sách hỗ trợ nhiều hơn, chính sách công nợ... Có những trường hợp đại lý cấp 1 sử dụng tiềm lực tài chính để lôi kéo đại lý cấp 2, người bán lẻ của đại lý cấp 1 khác về phía mình nhằm tăng cao lợi nhuận. Điều này làm phát sinh mâu thuẫn trong sở hữu nguồn lực.
* Mâu thuẫn giữa các đại lý cấp 1 với đại lý cấp 2 và giữa người bán lẻ với nhau
thông qua kênh phân phối 2 cấp và kênh phân phối 3 cấp. Nghĩa là bên cạnh việc phân phối vé số cho các đại lý cấp 2 trực thuộc, các đại lý cấp 1 đều có đội ngũ người bán lẻ riêng. Do lợi thế ký Hợp đồng đại lý trực tiếp với các công ty XSKT, đại lý cấp 1 nhận được tỷ lệ hoa hồng cao và các chế độ ưu đãi. Từ đó đại lý cấp 1 có những chính sách hỗ trợ tốt hơn cho người bán lẻ. Cùng là người bán lẻ nhưng thuộc đại lý cấp khác nhau nên quyền lợi được hưởng khác nhau như: tỷ lệ hoa hồng, công cụ dụng cụ phục vụ việc bán hàng, điều kiện sinh hoạt ăn ở... Việc này dẫn đến mâu thuẫn giữa người bán lẻ với nhau. Nhiều trường hợp người bán lẻ từ đại lý cấp 2 chuyển sang đầu quân cho đại lý cấp 1 để được hưởng quyền lợi nhiều hơn, gây nên mâu thuẫn về nguồn lực giữa đại lý cấp 2 và đại lý cấp 1.
Một số công ty XSKT có thị phần doanh thu thấp hơn sẵn sàng chi chiết khấu hoa hồng vượt mức quy định để lôi kéo các đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 ở một số địa bàn về phía mình gây xáo trộn thị trường và làm phát sinh mâu thuẫn giữa các đại lý. Bên cạnh đó, việc các đại lý mở rộng phạm vi kinh doanh cũng làm nảy sinh mâu thuẫn, tranh giành người bán lẻ và phạm vi khu vực kinh doanh giữa các trung gian phân phối cùng cấp hay khác cấp ở các hệ thống kênh phân phối khác nhau.
* Phương thức giải quyết
Trong hầu hết các mối quan hệ mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên kênh, Công ty thường sử dụng hình thức đàm phám để giải quyết. Các thành viên kênh thỏa thuận, cam kết với nhau về một số mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi và chấp nhận sự tồn tại của nó như: gia tăng thị phần, cùng chi mức hoa hồng hợp lý, cùng chia sẻ khu vực thị trường giàu tiềm năng. Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì các thành viên kênh có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, Công ty sẽ đứng ra làm trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Bộ phận liên quan của Công ty sẽ gặp đại diện của các bên để cùng
thương lượng và tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề mâu thuẫn giữa các bên. Để hệ thống kênh phân phối hoạt động tốt thì cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ được thực hiện khi Công ty có một cấp lãnh đạo vững mạnh, có quyền hành, có khả năng điều hành và chi phối hệ thống kênh phân phối do mình quản lý.
2.3.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Định kỳ Công ty tổ chức đánh giá các thành viên và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối từng địa bàn thông qua các chỉ số: tổng doanh thu, tỷ lệ tăng trưởng, tăng trưởng ba loại hình, khả năng thanh toán… Từ các đánh giá, phân tích Công ty xác định các thị trường trọng điểm, các thị trường mục tiêu tiềm năng, xác định các đại lý chủ lực, các đại lý tiềm năng ở mỗi thị trường. Công ty xác định định hướng cho hoạt động phát triển mở rộng hệ thống mạng lưới và đưa ra các giải pháp quản lý hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng tìm hiểu nguyên nhân một số đại lý hoạt động không hiệu quả để tìm ra giải pháp kích thích tăng trưởng.
Trong các cuộc họp định kỳ hay đột xuất, các đơn vị trực thuộc đề xuất với Ban Giám đốc Công ty các giải pháp về việc phát triển mở rộng thị trường; có nên ký hợp đồng đại lý mới tại các thị trường tiềm năng hay không, có nên thanh lý hợp đồng với đại lý hoạt động không hiệu quả hay không. Từ đó Ban Giám đốc Công ty sẽ quyết định phương án phù hợp với tình hình. Tuy nhiên việc ký hợp đồng đại lý mới hay thanh lý hợp đồng đại lý của bất kỳ trường hợp nào cũng dễ làm nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp khu vực kinh doanh giữa một vài đại lý với Công ty và giữa các đại lý mới - cũ với nhau. Mâu thuẫn này phát sinh do các yếu tố như: cùng hệ thống, quan hệ tình cảm gia đình, bị chia sẻ quyền lợi…
hiện cảm tính, chưa có các căn cứ cụ thể phù hợp với tình hình kinh doanh từng năm, chưa xây dựng được các thang bảng điểm đánh giá thành viên kênh phân phối, cụ thể là các đại lý trực thuộc Công ty. Các yếu tố trên cộng với sự tác động của mô hình thị trường chung khiến việc điều chỉnh hệ thống kênh phân phối những năm qua được Công ty thực hiện hết sức thận trọng, cân nhắc. Trong thời gian 5 năm từ 2016 đến 2020, Công ty chỉ phát triển mới được 3 đại lý cấp 1 và không thanh lý hợp đồng đối với đại lý nào, một số đại lý hoạt động không hiệu quả vẫn tiếp tục được duy trì.
Bên cạnh các hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối vé XSKT của Công ty thì quá trình phân tích Swot cũng giúp cho Công ty xác định được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình. Về mục tiêu, xác định việc củng cố và phát huy thương hiệu vé XSKT Đà Nẵng song song với đầu tư phát triển mở rộng hệ thống đại lý trên toàn bộ khu vực miền Trung - Tây nguyên là cực kỳ quan trọng; từng bước công nghệ thông tin hóa hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối để nâng cao hiệu quả quản lý. Về chiến lược, tập trung đào tạo nguồn nhân lực chuyên trách chất lượng cao để quản lý hệ thống kênh phân phối; đề ra các giải pháp mới để quản lý hiệu quả hệ thống kênh; việc phát triển thị trường phải đi đôi với việc phối hợp với các cơ quan chức năng ngăn chặn các hình thức cá cược không được phép, ngăn chặn dòng tiền chảy vào tư nhân cách bất hợp pháp và làm tăng nguồn thu cho kinh doanh XSKT, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước.
2.4. Đánh giá hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết và Dịch vụ in Đà Nẵng tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết và Dịch vụ in Đà Nẵng
2.4.1. Kết quả đạt được
Hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết của Công ty trong những năm qua đã được tổ chức tốt và hoạt động khá hiệu quả, đạt được một số thành công nhất định.
Thứ nhất, Công ty đã tổ chức hệ thống kênh phân phối vé XSKT rộng khắp 14 tỉnh miền Trung - Tây nguyên với 93 đại lý cấp 1, 488 đại lý cấp 2 trực thuộc quản lý gần 11.800 người bán lẻ, đảm bảo cung cấp kịp thời và rộng rãi các loại hình vé số đến tay người mua. Các đại lý tham gia vào hệ thống kênh phân phối của Công ty có khả năng về tài chính, khả năng đảm bảo nghĩa vụ thanh toán, có đủ nguồn lực và khả năng tiêu thụ, có đầy đủ trang thiết bị phục vụ phân phối, có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành kênh phân phối cấp dưới. Giữa các đại lý trong cùng hệ thống ít có mâu thuẫn về quyền lợi và xung đột về địa bàn kinh doanh. Hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối được ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm như một chiến lược quan trọng, lâu dài và có ý nghĩa quyết định đến kết quả kinh doanh.
Thứ hai, Công ty thường xuyên theo dõi tình hình kinh doanh của hệ thống đại lý, kịp thời luân chuyển số lượng vé phát hành để đạt được doanh thu cao hơn. Qua số lượng phân phối vé của Công ty cho các địa bàn qua các năm, Công ty đã tập trung rà soát, tăng lượng vé phát hành cho địa bàn có tỷ lệ tiêu thụ cao và doanh thu cao, song song đó giảm lượng vé phát hành của địa bàn có tỷ lệ tiêu thụ thấp. Điều này đã phát huy được hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Ngoài những năm chịu ảnh hưởng lớn của XSĐT, dịch bệnh, mưa lũ, doanh thu XSTT của Công ty đều đạt tăng trưởng cao như: năm 2018 so với năm 2017 tăng trưởng 56.983 triệu đồng, tương ứng tăng 12,23%; năm 2019 tăng trưởng so với năm 2018 là 36.736 triệu đồng, tương ứng tăng 7,03%.
Thứ ba, Công ty quan tâm thực hiện các chính sách, chế độ hỗ trợ đối với đại lý, thực hiện khen thưởng đại lý định kỳ và đột xuất để khích lệ, động viên. Hằng năm Công ty tổ chức các chuyến công tác thị trường để nắm bắt tình hình các địa bàn, tiếp thu các ý kiến của hệ thống đại lý liên quan đến quyền lợi và các giải pháp phát triển thị trường, phát triển hệ thống kênh phân phối.
kịp thời đôn đốc thu hồi đúng quy định. Qua đó tiến độ thanh toán nợ của các đại lý dần được cải thiện qua các năm, tình trạng nợ đọng, nợ vượt mức quy định mặc dù có xảy ra nhưng rất ít.
Thứ năm, các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của Công ty có sự phối hợp với nhau. Giữa Công ty với các đại lý hay giữa các đại lý với nhau chưa có mâu thuẫn, tranh chấp gì lớn ngoài một số ít đại lý chưa đảm bảo về thời hạn thanh toán, hay những tranh chấp nhỏ về khu vực kinh doanh giữa các đại lý với nhau.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả khả quan đạt được, hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối vé XSKT của Công ty vẫn còn một số vấn đề hạn chế, tồn tại cần được xem xét, đánh giá và giải quyết trong thời gian tới:
Thứ nhất, Công ty chưa có bộ phận chuyên trách quản lý hệ thống kênh phân phối, hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối được thực hiện hạn chế ở sự phối hợp giữa Tổ thị trường (Phòng KHKD Công ty) với các đơn vị quản lý các địa bàn. Việc quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty chủ yếu tập trung cho kinh doanh loại hình XSTT chủ lực, chưa phát huy tối đa hiệu quả của hệ thống kênh.
Thứ hai, một số địa bàn hệ thống kênh phân phối hoạt động không hiệu quả, thái độ hợp tác chưa tốt, doanh thu thấp, tỷ lệ tiêu thụ dưới 10% và hầu như ít tăng trưởng qua các năm như hệ thống đại lý tại thị trường Quảng Ngãi, Phú Yên, Khánh Hòa. Công tác đánh giá hiệu quả kênh chưa được thực hiện cách khoa học mà đều dựa vào những nhận định, đánh giá cảm quan từ kinh nghiệm nghề nghiệp.
Thứ ba, Công ty chưa mạnh dạn trong công tác luân chuyển vé phát hành giữa các địa bàn, giữa các đại lý; còn thận trọng trong việc điều chỉnh
giảm vé phát hành của các địa bàn, đại lý có tỷ lệ tiêu thụ thấp nhưng doanh thu cao.
Thứ tư, các chế độ hỗ trợ, chính sách đối với hệ thống đại lý còn ưu ái đối với những đại lý lớn có doanh thu cao. Công tác đánh giá, khen thưởng đại lý được thực hiện còn mang tính cảm tính, chưa xây dựng được quy chế khen thưởng phù hợp với đa dạng tình hình kinh doanh thực tế qua các năm.
Thứ năm, mô hình thị trường chung là cạnh tranh song lại bị ràng buộc bởi các quy định của Bộ tài chính về: tổng lượng vé phát hành, phát hành đủ đầu số, mệnh giá, cơ cấu giải thưởng, tỷ lệ hoa hồng đại lý trên doanh thu... từ đó Công ty thiếu khả năng tự chủ trong việc xây dựng các chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối.
Thứ sáu, Công ty chỉ làm việc trực tiếp với các đại lý cấp 1, không chi phối được các đại lý cấp 2 do đó việc mở rộng hệ thống kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Mối quan hệ giữa Công ty và đại lý chủ yếu được thực hiện trên quan hệ đàm phán và hài hòa lợi ích. Chỉ khi đại lý không đảm bảo các yêu cầu về doanh thu, công nợ thì Công ty mới căn cứ các quy định của Nhà nước và các điều khoản trong Hợp đồng đại lý để đưa ra phương án giải quyết.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trong quản lý hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết của Công ty xuất phát từ một số nguyên nhân thực tế sau:
- Công ty chưa có sự đầu tư đúng mức cho hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối, chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhận công việc này. Nhân sự Tổ thị trường (thuộc Phòng KHKD) mặc dù đã được chọn lọc song là nguồn nhân lực sẵn có, chưa được đào tạo nghiệp vụ quản lý hệ thống kênh phân phối. Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty chưa tập trung cho các vị trí quản lý hệ thống kênh phân phối.
hiện phần lớn dựa trên kinh nghiệm nghề nghiệp của một bộ phận nhân sự làm công tác thị trường lâu năm. Việc quản lý hệ thống kênh phân phối chỉ mới dừng lại ở việc giải quyết những vấn đề liên quan đến hệ thống kênh, đáp ứng tình hình và nhu cầu thị trường ở những thời điểm nhất định, có ý nghĩa trong ngắn hạn. Công ty chưa hoạch định cụ thể, xây dựng các kế hoạch, chiến lược quản lý hệ thống kênh phân phối mang tính dài hạn.
- Một số cá nhân, tập thể thuộc Công ty làm công tác kinh doanh ở các địa bàn có tâm lý bằng lòng, chủ quan với sự ổn định của thị trường, chưa thật sự tâm huyết và tích cực với nhiệm vụ chuyên môn. Việc bám sát tình hình thị trường, kích thích tiêu thụ ở một số địa bàn còn hạn chế và chưa thường xuyên. Công ty chưa xây dựng quy chế khen thưởng nội bộ đối với các cá nhân, tập thể làm tốt công tác thị trường để có thể kích thích nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.