6. Kết cấu của luận văn
3.2.2. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
3.2.2. ỉ. Phươngphảp thích ứng theo kinh nghiệm
Do hạn chế trong nhận thức và kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nên khi hoạch định chiến lược kinh doanh công ty C-Link vẫn chủ yếu áp dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm - một phương pháp thống kê kinh nghiệm chỉ thích hợp trong môi trường kinh doanh tĩnh, còn trong môi trường kinh doanh động đã bộc lộ những nhược điểm khó chấp nhận.
Ưu điếm: Công ty cũng đã bước đầu sử dụng phương pháp hoạch định thích
ứng theo kinh nghiệm. Ví dụ: khi làm các dự án, đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh thi công ty đã sử dụng phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm, điều đó có nghĩa là công ty vận dụng những kinh nghiệm đã được tích luỹ, được rút ra trong hơn chục năm xây dựng và trưởng thành. Bên cạnh đó công ty cũng đã nghiên cứu xem những dự án, những ngành nghề kinh doanh mới có phù hợp và được thị trường chấp nhận hay không.
Tồn tại: Tuy nhiên, những nghiên cứu đó còn chưa cụ thể được là đối tác và
đối thủ cạnh tranh là ai cũng như việc sử dụng các nguồn lực để tiến hành thực hiện dự án hoặc là một thị trường để mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh.
3.2.2.2. Phương pháp ma trận
Ngoài việc sử dụng phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm, trong phân tích chiến lược, Công ty C-Link cũng đà sử dụng phương pháp SWOT. Phương pháp này
được Ban lãnh đạo Công ty đánh giá là một phương pháp quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty một cách trực tiếp nhất.
Trong cuộc phỏng vấn sâu của tác giả với Ban lãnh đạo với Công, ông Cao Duy Linh - Giám đốc của Công ty đã khẳng định: ‘"Phương pháp phân tích SỈPOr là phương pháp mà các doanh nghiệp hiện nay sử dụng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Đây là phương pháp dùng để xác định diêm mạnh, diêm yếu, cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp. Hiện nay Công ty C-Lỉnk đang
sử dụng phương pháp này trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Nhờ việc áp dụng phương pháp này mà việc hoạch định chiến lược của Công ty ngày càng được cải thiện hơn. ”
+ Các điểm mạnh: (S)
- s 1: Chiến lược tổng quát đúng đắn. Có kinh nghiệm hoạt động, thừa hưởng uy tín, thương hiệu, tận dụng được mạng lưới khách hàng rộng khắp và các đối tác tin cậy nhiều năm qua.
- S2: Tài chính tương đối tốt.
- S3: Nguồn lao động được đào tạo bài bản. Có đội ngũ lao động trẻ, có kiến thức cao, được đào tạo đầy đủ, năng động nhiệt tình.
- S4: Bộ máy lãnh đạo sáng suốt, đoàn kết, cơ chế đài ngộ tốt cho người lao động.
+ Các điểm yếu: (W)
- w 1: Hệ thống CNTT chưa tốt.
- W2: Cơ chế hoạt động phân cấp chưa đầy đủ, hợp lý. - W3: Hiệu quả sử dụng vốn thấp.
- W4: Khả năng đàm phán mức phí trong hoạt động đầu tư thấp
+ Các cơ hội chính: (O)
- 01: Thị trường lớn, cơ hội mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
- 02: Thị trường viễn thông và CNTT phát triển mang lại khả năng tiếp cận với các phần mềm nghiệp vụ chuyên dụng.
- 03: Ngành tự động hóa không chịu nhiều áp lực từ sản phấm thay thế. - 04: Môi trường chính trị pháp luật ngày càng được cải thiện.
+ Các thách thức chính: (T)
- TI: Ap lực từ khách hàng.
- T2: Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt. - T3: Khan hiếm nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- T4: Áp lực lạm phát gia tãng ảnh hưởng đến lĩnh vực đầu tư.
Như vậy, khi kết hợp giữa các yếu tố cửa phương pháp SWOT ta có thể được một số chiến lược sau:
+ Chiến lược SO:
- SI4-01: Tập trung khai thác thị trường chiến lược hiện tại (Chiến lược thâm nhập thị trường).
- S14-S24-O24-O3: Nâng cao hiệu quả đầu tư (Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm). - SI4-03: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh.
4- Chiến lược ST:
S14-S2-I-T2: Mở rộng mạng lưới hoạt động chiếm lĩnh, ký kết hợp đồng.
4- Chiến lược WO:
- W14-W24-O1+O2: Đầu tư công nghệ, đẩy mạnh công tác Marketing để giành thị phần tại thị trường hiện tại (Chiến lược thâm nhập thị trường).
- W24-W3+014-03: Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp.
4- Chiến lược WT:
- W24-W44-T2: Mở rộng mạng lưới hoạt động chiếm lĩnh, ký kết họp đồng (Kết hợp xuôi phía trước).
- W24- W44-T14-T2: Liên doanh, liên kết với các đối thủ để tăng sức mạnh, giảm sức ép cạnh tranh và áp lực từ khách hàng (Chiến lược liên doanh).
Ưu điểm: Như vậy, thông qua ma trận SWOT có thể thấy được việc sử dụng
ma trận SWOT trong phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Công ty đã được thực hiện.
Tồn tại: Việc sử dụng ma trận SWOT trong phân tích và hoạch định chiến lược
kinh doanh vẫn còn rất sơ sài và chưa phong phú, chưa đầy đủ và khoa học. Mặc dù trong cuộc phỏng vấn sâu vói Ban lãnh đạo Công ty đều khẳng định Công ty đà áp dụng được nhũng un điểm của phương pháp SWOT trong công tác hoạch định chiến lược của
mình. Tuy nhiên, qua tìm hiêu và nghiên cứu của tác giả thì các dữ liệu còn chua phong phú bởi các quy trình hoạch định chiến lược chưa được áp dụng đầy đủ và khoa học.
3.3. Đánh giá chung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link
3.3. ỉ. Những thành tựu đạt đượcO • • •
- Chiến lược tông quát đúng đắn: Thị trường dịch vụ công nghệ của Việt Nam những năm trước là một thị trường đầy tiềm năng và sự cạnh tranh trên thị trường đang trở nên gay gắt với sự độc quyền của FPT trong cung cấp dịch vụ công nghệ. Công ty C-Link trên cơ sở năng lực hiện có đã lựa chọn cho mình chiến lược tăng trưởng tập trung, từng bước thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường mục tiêu.
- Bộ máy lãnh đạo sáng suốt và đoàn kết: để có được thành công như ngày hôm nay, Công ty không thế không nhắc tới công lao của Ban giám đốc. Với tầm nhìn chiến lược đúng đắn và nhạy bén đã đưa ra những quyết định mang tính chiến lược giúp công ty vượt qua nhiều khó khăn và thử thách. Người Công ty luôn gấn bó và đoàn kết đó là những tinh hoa được đúc kết qua nhiều năm tháng khó khăn và gian khổ ban đầu.
- Cơ chế đãi ngộ tốt cho người lao động'. Mọi thành quả của Công ty C-Link không thể không gắn liền với toàn thể cán bộ nhân viên cùa Công ty. Với chế độ đài ngộ hợp lý, mức lương trung bình luôn cao hơn 15-20% so với các doanh nghiệp cùng ngành đã tạo điều kiện cho người lao động luôn tụ’ tin, tập trung hết vào chuyên môn trong công việc. Bên cạnh đó, việc trọng dụng người có tài, có nàng lực đế cất nhắc vào các vị trí chủ chốt không phân biệt tuổi tác luôn tạo điều kiện để thúc đẩy nhân viên không ngừng cống hiến và vươn lên đóng góp nhiều hơn nữa trong công việc.
Qua cuộc khảo sát của tác giả, 100% người tham gia khảo sát đồng ý với quan điểm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty rất quan trọng. Điều này cho thấy các nhân viên trong Công ty đều nhận thức được đúng đắn về công tác hoạch đinh chiến lược.
Như vậy, có thể nói rằng Ban lành đạo Công ty C-Link đà có nhũng quan điểm đúng đắn và tiến hành việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng lúc, đúng thời điểm.
Ban lãnh đạo Công ty đà chú trọng đê hoàn thiện hơn các chiên lược kinh doanh của mình qua các năm. Trong cuộc khảo sát, hầu hết các nhân viên cũng đồng ý với quan điểm của tác giả về việc ban lãnh đạo Công ty đã có những biện pháp, chú trọng đến việc phát triển chiến lược kinh doanh của mình
060% 050% 040% 030% 020% 010% 000% Rất đồng ý I Đồng ý Đồng ý một phàn - Không đồng ý Trung lập
Biêu đô 3.4: Quan diêm của nhân viên trong Công ty vê việc chú trọng xây dựng chiến lược kinh doanh của Ban lãnh đạo• •
(Nguồn: Tông hợp kết quả khảo sát của tác giả)
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đã được Công ty C- Link chù động
r 9 r r \
nghiệp hiện nay vẫn còn bị động trong công tác này.
Nội dung hoạch định mà Công ty C-Link đề ra đã được tuân thủ theo các bước phân tích nội lực, môi trường đến việc lựa chọn chiến lược ngày một hoàn thiện.
Các nguyên tắc hoạch định chiến lược được Công ty tuân thủ và áp dụng trong đó nguyên tắc tập trung dân chủ đặc biệt được coi trọng.
\ 9 f '
Công ty đã bước đâu tô chức được hệ thông quản lý chiên lược, tuy chưa áp dụng các khoa học quản trị chiến lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, nhưng đã tạo ra một thực tê quan trọng làm chuyên biên trong cách nhìn nhận vê vai trò của chiến lược kinh doanh và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược.• • JL • • •
3.3.2. Những hạn chê và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Từ phân tích trên cho thấy rằng, công tác hoạch định chiến lược của Công ty C-Link đã có nhiều tiến bộ, đóng góp một phần quan trọng vào đối mới cơ chế quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động cùa Công ty C-Link trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên, bên cạnh một số thành tựu bước đầu, công tác hoạch định ở Công ty C-Link
còn bộc lộ một số tồn tại sau:
- Quy trình hoạch định chưa rõ ràng và việc áp dụng chưa mang tính khoa học. Công ty chưa áp dụng một cách xuyên suốt, đầy đủ các nội quy của quy trình hoạch định. Trong từng nội dung của hoạch định chưa phân tích được các yếu tố cấu thành dẫn đến chiến lược đề ra thiếu tính nhất quán, khả thi. Nội dụng hoạch định của Công ty chưa mang tính toàn diện, việc phân tích một số yếu tố còn mang tính chất chung chung như: về nguồn lực, môi trường vãn hoá- xã hội, đối thủ tiềm ẩn... Nguyên nhân chủ yếu do hoạch định chưa đánh giá đúng vai trò của các yếu tố này đối với chiến lược của Công ty C-Link. Nhược điểm này làm thu hẹp tầm nhìn của các nhà chiến lược, làm cho một số chiến lược như chiến lược Marketing, quản lý nguồn nhân lực... không dự tính hết được các nguy cơ, các cơ hội do các yếu tố này mang lại, làm mất đi nền móng vừng chắc cho sự tồn tại và phát triển của Công ty.
- Hệ thống mục tiêu của Công ty C-Link đã được xác định nhưng thực sự chưa được hoàn chỉnh và đầy đủ. Việc xác định mục tiêu chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm và• e/ • • • trực giác của các nhà quản trị.
- Các nhận thức và tầm quan trọng của quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng mới chỉ bó hẹp trọng phạm vi các nhà quản trị cấp cao, chưa phổ biến giáo dục ý thức chiến lược tới toàn bộ nhân viên cấp dưới, đặc biệt là các nhân viên tác nghiệp. Sơ suất này làm cho các nhân viên không nhận thức được ý nghĩa và vai trò của chiến lược đối với sự phát triển của Công ty. Vì vậy, ý thức hợp tác của các thành viên trong Công ty nói chung và các nhân viên trong hệ thống quản trị chiến lược chưa cao. Điều này được thể hiện trong việc sáng tạo tư duy, áp dụng tình hình thực tiễn của Công ty để xây dựng kế hoạch hoạch định chiến lược.
- Mặc dù Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đên việc xây dựng chiên lược kinh doanh của mình, tuy nhiên, nhân viên khi tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh thì lại chưa có tính sáng tạo. Điều này ta có thể thấy rõ ở biểu đồ 3.4 được rút ra từ kết quả khảo sát của tác giả. Trong số những người tham gia khảo sát, có 6 người (tương đương với 15%) bày tỏ quan điểm rất đồng ý với quan điếm “Các nhân viên đã có tỉnh sáng tạo, áp dụng tình hĩnh thực tiền của Công ty đế hoạch định chiến lược kinh doanh 10 người (tương đương với 25%) bày tỏ quan điểm đồng ý; 10 người
(tương đương với 25%) bày tỏ quan điểm đồng ý một phần với quan điểm này; 8 người (tương đương với 20%) bày tỏ quan điểm không đồng ý và 6 người (tương đương 15%) bày tỏ quan điểm trung lập về ý kiến này. Như vậy, ta có thể thấy rằng đa phần nhân viên tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược trong Công ty còn chưa phát huy hết được tính sáng tạo cũng như lí luận thực tiễn để xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Công ty một cách phù họp nhất.
Biêu đô 3.5. Quan diêm của nhăn viên Công ty vê tính sáng tạo, áp dụng tình hình thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
(Nguồn: Tông họp kết quả khảo sát của tác giả)
- Công tác hoạch định chiến lược còn phải trải qua nhiều thủ tục rườm rà vì phải tuân thủ các quy định của chính phủ về công tác quản lý tài chính và ngân sách. Trước khi đưa vào thực hiên, chiến lược được hoạch định phải trải qua nhiều thủ tục thấm định và phê duyên rất phức tạp với sự tham gia của nhiều cấp quản lý trung gian như phòng kế hoạch, phòng tài chính do vậy làm cho việc triển khai công tác hoạch
định chiến lược cúa Công ty diễn ra một cách thụ động, không đảm bảo tiến độ về thời gian và các mốc thời gian quan trọng.
- Số lượng nhân viên của hệ thống quản lý chiến lược ở Công ty còn hạn chế, chưa được đào tạo ở trình độ cao về quản trị chiến lược đặc biệt là nhân viên ở các bộ• • • ẵ • • • • • phận tác nghiệp. Một số nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc dẫn tới tư tưởng bị phân tán, không tập trung hết vào công việc hoạch định chiến lược. Vì vậy, chất lượng báo cáo hoạch định chiến lược cùa Công ty chưa cao, các thông tin chiến lược cung cấp cho tiểu Ban chiến lược chưa được chọn lọc, chưa đi sâu vào phân tích bản chất và nguyên nhân dẫn đến sự biến động của môi trường làm cho công tác xử lý thông tin mất nhiều thời gian, các báo cáo hoạch định chiến lược chưa cung cấp cho các nhà chiến lược một tầm nhìn tổng thề và toàn diện về thực trang Công ty.
- Các điều kiện phục vụ cho hoạch định chiến lược còn sơ khai, phương tiên thông tin, dự báo lạc hậu, thiếu trang bị.
- Yêu càu về tính sáng tạo trong hoạch định chiến lược kinh doanh còn thấp, yêu cầu về tính kịp thời, nàng động cũng như chưa được thực hiện.
- Công tác dự báo và công tác xứ lý thông tin yếu làm cho các chỉ tiêu định lượng có độ chính xác thấp.
- Khi xây dựng chiến lược Công ty chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống theo chiều diễn biến của thị trường thay đổi. Công ty chưa xây
dựng nhiều phương án chiến lược và tìm mọi cách để áp dụng luôn phương án chiến lược này vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cùa Công ty.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến nhũng hạn chế đã nêu, tuy nhiên có thể chia thành hai nhóm nguyên nhân chủ yếu đó là nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
❖ Nguyên nhân khách quan
Do nền kinh tế nước ta vẫn còn đang trong quá trình chuyển đổi dẫn đến môi trường kinh doanh thường xuyên thay đồi bất ngờ và bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế vĩ mô như lạm pháp, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng.