6. Kết cấu của luận văn
4.1.1. Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược
Hoạch địch chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang tính tư duy rất cao cho nên nếu không đổi mới lại tư duy thì khó có thể có được sự thay đổi về chất được. Do vậy, cần kịp thời thay đổi tư duy, trình độ quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng cho các cán bộ quản trị của Công ty.
Như chúng ta đã thấy ở những phần trước, trong hoạch định chiến lược kinh doanh các nhà quản trị thường có một số hạn chế là sai lệch trong quá trình nhận thức. Từ nhận thức, tư duy sai lầm sẽ dẫn đến các quyết định chiến lược không chính xác. Thực tế đòi hỏi phải tiếp tục đối mới tư duy của bộ máy quản trị Công ty một cách triệt để hơn nữa. Đối mới tư duy trong thời gian tới nên nhằm vào một số hướng cơ bản sau:
Một là, coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào đúng vai trò và vị trí của nó. Nếu tư duy này được quán triệt đầu đủ sẽ khắc phục được tinh trạng ở một số bộ phận quản lý của Công ty vẫn cho rang, hoạch định chiến lược là thứ xa xỉ, chỉ thuộc về các Công ty nước ngoài, các nước phát triển còn điều kiện, môi trường kinh doanh ở Việt Nam cho phép không cần phải có chiến lược. Từ đó, xem nhẹ vai trò của chiến lược.
Đổi mới tư duy cũng góp phần khắc phục tình trạng coi hoạch định chiến lược như là một thứ trang trí Sơ đồ thức, hoạch định chiến lược để báo cáo cấp trên cho có lệ rồi để đấy, ít khi vận dụng vào các hoạt động kinh doanh.
Công ty C-Link phải đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào chu trình quản lý tự giác, coi chiến lược kinh doanh như là một công cụ quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, một công cụ hữu hiệu mà ít phải tốn kém nhất. Tiến tới xoá bỏ hoàn toàn tư tưởng trông chờ vào nhà nước của mình,
thúc đây việc đưa ra các quyêt định chiên lược, không nên trông chờ vào chiên lược phát triển kinh tế- xã hội của nhà nước, chiến lược phát triển của ngành soạn thảo, ban hành xong mới căn cứ hoạch định chiên lược cùa mình. Chính tư duy chờ đợi, ý lại nói trên đã làm cho Công ty mất đi tính chủ động trong việc quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, cần tạo một sự chuyển biến về tư duy, coi hoạch đinh chiến lựơc kinh doanh là khâu không thể thiếu được của công tcá quản lý trong Công ty.
Hai là, nâng cao nàng lực tư duy quản trị kinh doanh. Băng cách nâng cao năng lực tư duy lý quản trị của các bộ hoạch định mới có thể thay đối được nếp tư duy cũ trong hoạch định chiến lược năng về con số, dự báo chung chung, tăng trưởng, tiêu
Phải tăng cường đôi mới công tác cập nhập các thông tin, kiên thức mới, tiêp thu kinh nghiệm cùa các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới để nâng cao chất lượng của công tác hoạch định chiến lược. Công ty phải chủ động thay đồi cách nghĩ, cách làm trên cơ sở tiếp thu các thành tựu quản trị của thế giới, áp dụng vào hoàn cảnh cụ thế của Việt Nam. Đưa các yếu tố mới như nhãn hiệu, tiếp thị vào tư duy chiến lược, coi chúng là các nguồn lực chiến lược quan trọng chứ không phải là các nguồn lực truyển thống như lao động rẻ, vị trí thuận lợi, bảo hộ cửa Nhà nước.
4.1.2. Tiêp cận và sử dụng các phương pháp hoạch định chiên lược kinh doanh tiên tiên
Như phân tích ở chương 3, Công ty vân sử dụng phương pháp thông kê kinh nghiệm, thích ứng theo kinh nghiệm và sử dụng phương pháp ma trận, nhưng phương pháp ma trận mới ờ mức là đề cập, chưa cụ thể, rất sơ sài và không khoa học. Theo lý luận và kinh nghiệm không thể dùng cho hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty cần phải đổi mới phương pháp cho phù hợp với điều kiện của mình cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài. Công ty cân tập trung nghiên cứu, áp dụng các phương pháp đà được thực nghiệm chứng minh. Qua khảo sát thực tiễn, kết hợp với lý luận cho thấy, Công ty có thể áp dụng phương pháp tiên tiến, khoa học hơn như phương
pháp ma trận trong hoạch định chiên lược kinh doanh. Với nguôn lực như hiện có và mạng lưới khách hàng rộng khắp công ty nên tập trung vào chiến lược so. Cụ thể:
Chiến lươc 1: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nâng cao hiệu quả đầu tư, nâng cao tỷ suất lợi nhuận đầu tư, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng cho khách hàng và tăng hiệu quả đầu tư trong lĩnh vực viễn thông, CNTT và Tự động hóa.
Chiến lược 2: Chiến lược thâm nhập thị trường: Tập trung khai thác thị trường chiến lược hiện tại đặc biệt là lĩnh vực viễn thông, CNTT và tự động hóa, đây là điểm
mạnh của Công ty.
Chiến lược 3: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh: Tận dụng lợi thế của Công ty C-Link đề quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình, củng cố vị thế và thương hiệu trên thi trường trong nước và quốc tế.
4.1.3. Chuẩn hoá quy trình hoạch định chiến lược
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty được phân tích ở chương 3 cho thấy, nội dung của công tác này chưa phản ánh đúng đòi hỏi cả về lý luận và thực tiễn.
Công ty cần phải được chuẩn hoá về các nội dụng hoạch định chiến lược kinh doanh. Kết hợp giữa lý luận và kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp, có thể áp dụng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh thống nhất.
4.1.3.1. Phân tích nội lực của doanh nghiệp
Cần phân biệt phân tích nội lực để hoạch định chiến lược kinh doanh với phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Kết quả kinh doanh của Công ty chỉ có thề cho thấy thực trạng kinh doanh cùa Công ty tại một thời điểm nhất định, chứ chưa cho thấy được sức mạnh tiềm ẩn của Công ty trong tương lai. Đe hoạch định được chính xác cần thay đổi cách phân tích truyền thống bằng phần tích chiến lược. Công ty phải tìm thấy năng lực cốt lõi của mình, năng lực mà đối thủ của Công ty không có hoặc yếu hơn đế từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược. Trong phân tích để xác định được nãng lực cốt lồi phải sử dụng phương pháp tiếp cận theo hướng xem xét trong tương quan với môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, tránh cách
làm cổ điển là so sánh với chính mỉnh trước đó.
4.1.3.2. Phăn tích môi trường kỉnh doanh bên ngoài
Công ty cần chủ động trong việc nghiên cứu môi trường kinh doanh. Công ty cần thay đổi cả phương pháp lẫn đối tượng phân tích theo hướng sử dụng các phương pháp hiện đại, kết hợp phân tích từ xa đến gần, từ gần đến xa mới có thể đưa ra các kết quả chính xác. cần sử dụng lý luận chính thống về phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, phân tích mô hình năng lực cạnh tranh để tìm ra cơ hội thực sự cho mình. Coi trọng công tác dự báo và đưa công tác này vào nề nếp theo hướng khoa học.
4. ỉ.3.3. Cải tiến việc xây dựng mục tiêu chiến lược
Công ty cần xác định rõ quan điềm phát triền của mình theo hướng thị trường, trong đó, xác đinh rõ khách hàng của mình, lĩnh vực mà mình đang hoạt động. Phải chấm dứt cách xác định quan điềm và mục tiêu chiến lược chỉ dựa theo năng suất và nhiệm vụ được giao, bởi vì nó không phù họp trong một môi trường đầy biến động. Thực tiền đã chỉ ra ràng, nếu chỉ xây dựng quan điểm phát triển chủ yếu dựa theo năng
suất và nhiệm vụ được giao thường gặp khó khăn rất lớn khi thị trường biến động.
Công ty cần phải thay đổi cách xác định sứ mệnh của mình, từ căn cứ theo năng suất công nghệ hiện có sang hướng theo khách hàng, cần xác định khách hàng cho riêng mình.
Đôi với xây dựng mục tiêu chiên lược cũng cân đôi mới cách tiêp cận. Mục tiêu phải khắng định đích mà Công ty phải vươn tới, thế hiện sự cam kết của Công ty với các đối tượng hữu quan, cần phân biệt mục tiêu chiến lược với mục tiêu thực
. 2 • L _ 2 « • - 2 . ù
hiện chiên lược. Mục tiêu chiên lược thiên vê định tính vi nó thê hiện sự thay đôi vê • • • • • • • chât. Bên cạnh đó, mục tiêu chiên lược phải có sự ưu tiên nhăm tạo ra đột phá. Một • 7 • • 1 • • • A •
2 a ~ a a ~ a A
Sự đôi mới trong việc xây dựng mục tiêu là cân phải thây các mục tiêu vừa mang tính tĩnh tại lại vừa mang tính năng động, Sơ đồ thành cây mục tiêu và chuỗi mục tiêu nối tiếp nhau.
4.1.3.4. Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược
Công ty nên đôi mới vê phương án dự tính chiên lược. Trên thực tê, không chỉ có một phương án duy nhât mà thường tôn tại nhiêu phương án khác nhau. Do đó,
cần đưa ra một số dự kiến chiến lược tương đương, sẽ lựa chọn được rộng rãi hơn, dẫn đến chiến lươc đươc chon sẽ tốt hơn.
Trong thực tế, nhiều khi chiến lược đã được hoạch định, lại vẫn phải thay thế bởi chiến lược đột biến được phát hiện trong quá trình sản xuất kinh doanh.
ĩ
4. ỉ.3.5. Lựa chọn chiên lược
Công ty cân xây dựng cơ chê ra quyêt định chiên lược mang tính khoa học hơn. Bằng cách áp dụng cơ chế ra quyết định một cách khoa học trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phép Công ty tránh được các quyết định sai lầm do sai lệch về nhận thức sau: sai lệch từ giả thiết có sẵn, sai lệch mang tính đại diện, lập luận theo phép ngoại suy, cam kết quá đà, ảo tưởng về quyền kiểm soát.
Trong thời gian tới nên thay đồi hình thức ra quyết định bằng trực giác, kinh nghiệm bằng cách ra quyết định khoa học kết hợp với trách nhiệm cá nhân rõ ràng của người lãnh đạo cao nhất. Thông qua cơ chế này, giám đốc sẽ tàng cường sử dụng các ý kiến tham vấn của chuyên gia, các quản trị gia, các lãnh đạo cấp trên.
4.1.4. Đào tạo trình độ cho các bộ nhân viên• • •
Đào tạo, bồi dưỡng là một nhiệm vụ quan trọng trong doanh nghiệp. Có thể thấy trình độ của đội ngũ nhân lực làm cho công tác hoạch định chiến lược chưa đạt yêu cầu đòi hởi. số cán bộ được đào tạo chính quy về quản trị kinh doanh chưa nhiều, đặc biệt là các kỹ năng về quản trị chiến lược. Các nhà quản trị cao cấp ít có cơ hội tiếp xúc với thị trường nước ngoài nên thiểu hiểu biết cho việc định hướng kinh doanh lâu dài và ốn định, đồng thời cũng thiếu kiến thức về ứng dụng những phương pháp quản lỷ hiện đại.
Như vậy Công ty cần tìm xem đối tượng nào cần phải đi học thêm về trình độ chuyên môn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, lựa chọn đúng người cần đào tạo để giúp cho doanh nghiệp ngày một phát triển.
4.1.5. Nâng cao năng lực dự báo chiến lược
Đe đồi mới phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty phải xây dụng và phát triển công tác dự báo chiến lược theo khoa học. Chiến lược chỉ có khả thi khi dự báo đúng cơ hội của Công ty kết hợp với điểm mạnh của nó. Điều này
chỉ có thể thực hiện được khi dự báo đúng diền tiến của môi trường kinh doanh và tác động của nó đến Công ty.
Qua kết quả phân tích ở chương 3 cho thấy, trình độ và chất lượng dự báo ở Công ty vẫn còn yếu, công tác dự báo vẫn dựa theo trực giác, chủ quan, duy ý chí, chưa áp dụng thực sự phương pháp dự báo theo khoa học trong việc phục vụ chiến lược hoạch định của Công ty. Dự báo chiến lược khác với các dự báo tác nghiệp. Dự báo chiến lược nhằm vào các xu hướng có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh, đến công nghệ, đến biến đổi của nhu cầu xây dựng, sự phát triển của hệ thống hạ tầng giao thông vận tải, các chính sách vĩ mô quan trọng của Nhà nước.
Chính vì lẽ đó, để có thể nâng cao độ tin cậy của chiến lược như một công cụ định hướng phát triển thì tất yếu cần nâng cao chất lượng của công tác dự báo. Muốn vậy, phải có các đơn vị chuyên môn để xây dựng dự báo một cách độc lập đồng thời có quyền đưa ra các nhận định độc lập tinh thần tự chịu trách nhiệm. Đe có thể cóA
J • • • • ± •• •
được một mô hình dự báo hữu dụng cần chú ý các yêu cầu sau:
Không nên dự bảo theo kiểu: “Nguyên tắc quán tính”, nghĩa là căn cứ vào quá khứ đế dự đoán tương lai mà phải kéo tương lai về hiện tại để đưa ra phân tích, dự báo.
Không nặng về dự báo số lượng mà phải đưa ra các dự báo có tính chất lượng có thế ảnh hưởng sâu sắc đến tình hình cạnh tranh, nhu cầu xây lắp của thị trường trong tương lai.
Dự báo phải được tiến hành thường xuyên, nhằm bố sung các thông tin mà trước đó chưa có cơ sở rõ ràng và những thông tin, sự kiện mới xuất hiện.
Phương pháp dự báo chuyên gia còn được gọi là phương pháp dự báo Delphi với nội dụng được biểu thị như sau:
B1: Đặt vấn đề
B2: Lựa chọn chuyên gia
B3: Gửi câu hỏi cho chuyên gia
B4: Các chuyên gia trả lời câu hởi
B5: Gửi bản phân tích các câu hỏi dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu hỏi.
B6: Tổng kết
Sử dụng phương pháp Delphi, Công ty có thê huy động sự đóng gôp và giúp đỡ của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu, các trung tâm khoa học hiện có cửa đất nước. Nhờ vậy, tiết kiệm được chi phí phải chi cho dự báo động thời tăng thêm độ tin cậy do sử dụng nhiều nguồn.
4.1.6. Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược
Kết quả phân tích chương 3 đà cho thấy, một trong những nguyên nhân làm cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty còn bị hạn chế chính là hệ thống thông tin yếu kém của chính nó. Chất lượng và hiệu lực của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, tính kịp thời của thông tin. Thiết lập được hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược một cách chuyên nghiệp sẽ làm cho Công ty nâng cao khả năng phản ứng kip thời và có điều chỉnh
chiến lược chủ đông.
Vì vậy, công việc phải làm là đổi mới hệ thống bao cáo và thu thập thông tin, nâng cao chất lượng của hệ thống thông tin quản trị chiến lược. Một số biện pháp cụ thể cần tiến hành bao gồm:
Xây dựng hệ thống tố chức bộ máy thu thập và xử lý thông tin phù hợp với yêu cầu đối mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và quản lý điều hành Công ty. Thành lập trung tâm thông tin cùa Công ty, trong đó tập họp các nhà phần tích gioi có quan điểm độc lập, có thể đưa ra những dự báo chiến lược mang tính chuyên sâu.
Đánh giá lại hệ thống báo cáo và thu thập thông tin hiện hành, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, sự phù hợp và không phù hợp với yêu cầu mới của nền kinh tế thị trường và công tác hoạch định trong giai đoạn mới.
Xác định những thông tin báo cần thu thập đế đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong và phục vụ quá trình đổi mới chiến lược hiện nay.
Hiện nay máy vi tính đã trở nên khá thông dụng ở Việt Nam cho nên Công ty nên sử dụng công nghệ thông tin phục vụ cho việc thu thập, trao đối và xử lý thông tin chiến lược. Đe nâng cao chất lượng của công tác thu thập và xử lý thông tin chiến