5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Tồn tại và nguyên nhân
về sản phẩm: Kết quả khảo sát đánh giá chất lượng vỏ bình khách hàng đánh giá dưới mức trông đợi (ĐTB 2.40). Tỉ lệ khách hàng đánh giá chất lượng vỏ bình dưới mức trông đợi chiếm 64%, số lượng vỏ xấu như rỉ, sơn lớp ngoài bong chóc, xước....chiếm tỉ lệ lớn tại trạm Hà Nội. Khách hàng có vở bình đẹp vào lấy hàng luôn muốn giữ vỏ đẹp để lấy hàng không lấy hàng có sẵn do vở xấu dẫn đến mất thời gian chờ lấy hàng. Với màu vỏ hồng dễ bẩn hơn vỏ màu tối trong quá trinh vận chuyển, lưu kho, sử dụng.
Công tác quản lý vòng quay vỏ bình từng khách hàng chưa tốt, chưa kiếm soát đầu vào lấy hàng dẫn đến nhiều khách hàng lợi dụng thu vỏ trôi nổi trên thị trường, vỏ xấu, hết hạn kiểm định, hỏng van đi lấy hàng để đổi sang vỏ mới hơn, nhiều khách lấy hàng không đều để tận dụng việc đổi vở. Chênh lệch giá vỏ bình Petrovietnam Gas đồi trên thị trường cao hơn so với vỏ bình các hàng là nguyên nhân các đại lý giữ vỏ chờ thời cơ giá tốt để lấy hàng. Lượng vỏ xấu, hết hạn kiểm định về làm tăng chi phí sơn sửa vỏ bình tại đơn vị. Đe đảm bảo chi phí sơn sửa kiểm định vỏ bình chi nhánh hạn mức vở sơn sửa dẫn đến tồn lượng vở sơn nhiều và số lượng vỏ được sơn đưa vào kinh doanh hạn chế. Tại thị trường Hà Nội sản phẩm bình 12 kg của chi nhánh chiếm tỉ lệ rất thấp chưa có kế hoạch phát triển bình
12kg một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung bán bình 45kg với hệ thống khách hàng ổn định. Dịch vụ kỹ thuật thiết kế, thi công lắp đặt hệ thống giàn bình gas công nghiệp
sử dụng binh 45kg đi kèm công tác bảo dưỡng sửa chữa thường xuyên tại khách hàng tạo niềm tin cho khách hàng. Tuy nhiên hiện nay chưa xây dựng đội ngũ làm
công tác dịch vụ kỹ thuật chuyên nghiệp có tính chủ động, đang bị động trong kế hoạch triến khai dịch vụ tại khách hàng dẫn đến thời gian giải quyết khắc phục tại khách hàng kéo dài ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng.
về chính sách giá: Kết quả khảo sát đại lý cho thấy mức độ giá bán cạnh tranh với các hãng (ĐTB 2.55; ĐTB 2.49), Chính sách chiết khấu hấp dẫn để tăng
sản lượng bán hàng (ĐTB 2.63; ĐTB 2.49), điêu chỉnh giá linh hoạt theo thị trường (ĐTB 2.33; ĐTB 2.41) tất cả đều dưới mức trông đợi của khách hàng. Các yếu tố chi phí cấu thành nên giá thành sản phẩm của chi nhánh cao, bộ máy chưa tinh gọn, thiếu sự linh hoạt như doanh nghiệp tư nhân. Các hãng gas tư nhân điều chỉnh, thay đổi giá để chiếm thị phần rất linh hoạt, nắm thông tin thị trường nhanh hơn. Việc thay đổi giá chi nhánh thực hiện chậm hơn do thiếu thông tin thị trường được phân tích một cách kỹ lượng, chưa nắm rõ hoạt động bán hàng của đối thủ cạnh tranh dẫn đến mất cơ hội bán hàng. Chính sách giá bán bình 12kg tại Hà Nội không cạnh trạnh được các hãng do chưa có chiến lược phát triển cụ thể, giá bán bình 45kg kèm theo dịch vụ kỹ thuật lắp đặt hệ thống đang là thế mạnh tại thị trường Hà Nội. Chỉ tiêu kế hoạch Công ty giao về sản lượng giao theo hướng luôn tăng trưởng, kế hoạch chi phí, lợi nhuận tăng tuy nhiên giá bán do thị trường quyết định thường thấp hơn nhiều so với giá xây dựng do đó khó khăn trong hoàn thành kế hoạch. Các hãng gas tư nhân điều chỉnh, thay đổi giá để chiếm thị phần rất linh hoạt. Công tác quản trị chung tại các bộ phận chưa tốt dẫn đến lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí lớn nhưng hiệu quả thấp.
về kênh phân phối: Hiện tại kênh phân phối cơ bản tập trung nội thành Hà Nội, và tập trung các khách hàng quen thuộc truyền thống. Tại các vùng ven như Hà Tây cũ, Mê Linh, Gia Lâm, Sóc Sơn, Thường Tín số lượng khách hàng phát triển thêm hầu như không có. Việc mở rộng thêm đại lý đi kèm với nguồn vỏ để đầu tư
và thực hiện chính sách giá bán cạnh tranh các hãng. Hiện nay lượng vở đầu tư mới không có, đơn vị chủ động khai thác vỏ trên thị trường tuy nhiên số lượng hạn chế
do các đại lý giữ vỏ chờ thời điểm giá tốt để lấy hoặc một số đại lý lấy hàng nạp lậu tại các Trạm ven Hà Nội có mức giá thấp hơn và có cơ chế đối vỏ linh hoạt hơn.
Mặt khác tình trạng các hãng chiếm dụng vỏ vẫn diễn ra dẫn đến vỏ lưu thông hạn chế. Hệ thống trung tâm bán hàng trực tiếp sản lượng còn thấp, phát triển không đồng đều, tốn chi phí đầu tư và một số trung tâm hiệu quả thấp. Kế hoạch phát triển kênh bán đại lý cấp 2/bán lẻ trực tiếp bình 12kg cho người tiêu dùng tại Hà Nội chưa có cơ chế chính sách rõ ràng đế thực hiện. Do đó chính sách khuyến khích với hệ thống trung gian triển khai lúng túng không bài bản và không hiệu quả.
Việc xây dựng quy chê đánh giá đại lý chưa thực hiện, công tác quản lý rà soát đánh giá đại lý thực hiện chưa tốt vẫn còn tình trạng do cần bán hàng để cho đại lý không trung thành lấy hàng đổi nguồn vỏ cũ, một số để tinh trạng nợ xấu, nợ quá hạn kéo dài. Một số đại lý cược vở nhưng không thực hiện cam kết sản lượng bán cũng như sản lượng tăng trưởng, trong đó có đại lý dừng lấy hàng nhưng chưa thu hồi vỏ ký cược diễn ra trong thời gian dài và chưa có giải pháp xử lý.
Do chưa có sự kiểm soát sâu sát của hàng trong việc điều tiết hoạt động kênh phân phối và công tác kiểm soát thông tin vùng thị trường, kiếm soát kênh phân phối của cán bộ thị trường còn hạn chế dẫn đến xung đột giữa các đại lý phân phối trong vùng thị trường. Việc bán chồng lấn vùng, khách hàng dẫn đến xung đột giữa các đại lý bán cùng hãng. Việc đánh giá sàng lọc kênh phân phối chưa triển khai tốt vẫn còn tình trạng do áp lực sản lượng bán hàng cao nên bán lấy sản lượng nhưng giá bán không hiệu quả cho khách hàng chụp giật gây ảnh hưởng đến đại lý trung thành.
Trong điều kiện giao thông tại Hà Nội cũng như quy định cấm giờ vào phố, cấm đường thì thời gian giao nhận hàng tại trạm cũng như tại đại lý chưa cải thiện tốt là nguyên nhân dẫn đến công tác bán hàng của đại lý ảnh hưởng.
về chính sách xúc tiến: Kết quả khảo sát cho thấy đánh giá việc triển khai chính sách quảng cáo tại các đại lý dưới mức trông đợi (ĐTB 2.44). Ngoài chương trình truyền thông do Tổng Công ty khí Việt Nam, PVGAS LPG thực hiện qua các
công cụ quảng cáo, quan hệ công chúng thi các chương trình truyền thông tại đại lý hầu như chi nhánh Bắc Bộ không thực hiện trong mấy năm qua. Việc lắp, thay biển hiệu để tăng hình ảnh nhận diện thương hiệu tại khu vực cho đại lý chưa có phương án triến khai và không có nguồn chi phí thực hiện. Đại lý đà đề xuất nhiều lân tuy nhiên không được đáp ứng. Nguyên nhân chính kế hoạch chi phí không được Công ty phê duyệt đợi chính sách chung tuy nhiên chưa có kết quả cụ thể. Chiến lượng phát triển bán lẻ bình 12kg tại thị trường Hà Nội chưa cụ thể, do đó xúc tiến chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chưa có định hướng cụ thể.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẤY HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHÀN KINH DOANH LPG VIỆT NAM-CHI NHÁNH BẮC
Bõ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
4.1. Định hướng phát triến và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm tói
Trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường kinh doanh gas trong nước, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời thực hiện mục tiêu
của Công ty “xổy dựng PVGAS LPG trở thành đơn vị bán lẻ LPG số 1 Việt Nam và có được sự tin tưởng lâu bền của khách hàng và đối tác”. Từ mục tiêu trên Chi nhánh Bắc Bộ đã có những định hướng một số chỉ tiêu kế hoạch cho 3 năm từ năm 2021 đến năm 2023 như sau:
Bảng 4.1. Các chỉ tiêu kế hoạch tù’ năm 2021 đến năm 2023
STT Chỉ tiêu Đơn vi•
Kế hoach sản• xuất kinh doanh
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
1 Sản lương nr? AF
Tân 42,125 46,331 50,958
1.1 Công nghiệp Tânnp A 8,525 9,378 10,315
1.1 Dân dụng r Tân 33,600 36,954 40,643 — Bình 1 lkg rpTânr 63 63 63 — Bình 12kg TânT’’ 20,272 22,299 24,529 — Bình 45kg rpTânr 13,265 14,592 16,051 2 Lơi • •nhuân tỷ đồng 9.22 10.14 11.16 3 Thu nhập bình quân/tháng triêu• đông 14 16 18 T
(Nguôn: Phòng kinh doanh)
Bảng 4.2. Kế hoạch sản lượng bán hàng tại thị trường Hà Nội tù’ 2021-2023
STT
Vùng TT
Kế hoạch sản lương bán hàng (tấn)
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Hà Nôi• 13988 15387 16925 1 Nôi • •thành Hà Nôi 6651 7316 8048 2 Hà Tây 1771 1948 2143 3 Bát Tràng 2400 2640 2904 4 Đông Anh 1116 1228 1350 5 Gia Lâm 72 79 87 6 Long Biên 1414 1556 1711 7 Sóc Sơn 564 620 682
(Nguôn: Phòng kinh doanh)
về công tác tái cơ cấu tố chức bộ máy: Thực hiện tái cơ cấu các bộ phận, bố trí sắp xếp bộ máy tồ chức lao động tinh gọn không để tình trạng làng phí lao động các bộ phận, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả chi nhánh. Tái cơ cấu hệ thống trung tâm bán hàng, tăng cường lao động cho phòng kinh doanh, phòng TCKT để nâng cao công tác quản trị trong thời gian tới. Kiện toàn công tác cán bộ khối kinh doanh để nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh, phát triển thị trường. Xây dựng đội ngũ dịch vụ kỹ thuật chuyên nghiệp để hỗ trợ cho công tác phát triển, tiếp cận và chăm sóc khách hàng trực tiếp.
Kiểm soát tiết giảm chi phí: Thực hiện rà soát các hạng mục chi phí gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi phát hiện lãng phí để loại bỏ. Kiểm soát tốt hàng hóa tồn kho để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
về mục tiêu hoạt động marketing: Xây dựng và thực hiện chiến lược bán lẻ trọng tâm vào thị trường Hà Nội nhằm tăng thị phần sản phẩm bình 12 kg, bình 45 kg trên thị trường. Đẩy mạnh phát triển khách hàng cấp 2 tại khu vực nội thành,. Tiếp tục phát triển khách hàng trực tiếp tiêu thụ bình 45kg. Thành lập tổ bán hàng, phát triển bình công nghiệp 45kg trực thuộc phòng kinh doanh CNBB. Duy trì giá
bán tại cửa kho, giá bán giao đên đại lý câp 2 không cao hơn 15$/tân so với giá bán các hãng như Vạn Lộc, Venus. Thực hiện chính sách điều chỉnh giá bán đối với các đại lý cam kết sản lượng. Tiếp tục tăng cường hoạt động truyền thông giới thiệu sản phẩm, tổ chức tiếp thị phát tờ rơi, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng, xây dựng các chương trình khuyến mại cho đại lý để kích thích tăng sản lượng. Thực hiện các chính sách đế hồ trợ huy động vỏ, thay thế chân vở bình khác loại trên thị trường.
4.2. Đề xuất giải pháp 4.2.1. Sản phẩm
- Đối với vỏ bình:
Đánh giá chất lượng sơn vở binh tại trung tâm kiểm định đảm bảo chất lượng vỏ sơn đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo độ bền và thẩm mỹ khi đưa vào lưu thông trên thị trường. Tăng cường công tác vệ sinh vở bình tại trạm nạp.
Ban hành quy định kiểm soát số lượng vở bình đại lý vào lấy hàng và phân loại số lượng vỏ sơn, vỏ kiềm định. Phòng Kinh doanh theo dõi kết quả phân loại vỏ của các khách hàng để kiểm soát việc một số đại lý lợi dụng thu vỏ trôi nổi trên thị trường, vở xấu, hết hạn kiểm định, hỏng van đi lấy hàng để đổi sang vỏ mới hơn, nhiều khách lấy hàng không đều để tận dụng việc đổi vở trên.
Thu hồi vỏ bình của đại lý không đáp ứng vòng quay, đại lý dừng hoạt động, không lấy hàng theo cam kết (số lượng vỏ binh đại lý không lấy hàng 260.137 vỏ bình 12kg, 10.916 vở bình 45). Tăng vỏ bình cho đại lý đảm bảo vòng quay vổ tốt,
lấy hàng thường xuyên, ổn định để tăng sản lượng bán hàng.
Đề xuất Công ty áp dụng công nghệ để xây dựng chương trình quản lỷ vỏ bình lưu thông trên thị trường, theo dõi vòng quay của vỏ bình từ khi đưa vào lưu thông đến khi hủy vỏ bình.
Thúc đẩy công tác nghiên cứu thị trường, nhu cầu tiêu dùng trong xã hội để đưa ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường mục tiêu. Việc này cần phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp, kỹ lưỡng để có được sản phấm tốt nhất cung cấp ra thị trường, đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, tránh tình
trạng như trước đây sản phâm sản xuât bình gas 1 lkg ra đã không thành công.
- Chất lượng săn phẩm:
Nâng cao chất lượng sản phẩm bình gas 45kg phục vụ cho hệ thống các nhà máy, nhà hàng, trường học...Đảm bảo 100% vở bình gas 45kg được hút hết lượng gas dư còn trong vỏ bình trước khi chiết nạp. Kiểm soát chứng thư hàng hóa nhập từ Tổng kho về Trạm nạp đảm bảo đúng chất lượng nguồn hàng. Kiểm soát chất lượng xuất xưởng, tăng cường công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở từng công đoạn.
- Dịch vũ kỹ thuật:
Kiên toàn đội ngũ làm công tác dịch vụ kỹ thuật có tay nghề thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật thiết kế, thi công lắp đặt hệ thống giàn bình gas 45kg. Xây dựng kế hoạch, chương trình bảo dưỡng sửa chữa tại khách hàng tạo niềm tin cho khách hàng. Phối họp chặt chè với phòng kinh doanh khi triển khai chính sách bán hàng và dịch vụ khách hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
4.2.2. Giá
Đội ngũ nhân viên thị trường, nhân viên kinh doanh phải thu thập được chính xác thông tin giá bán của đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang quản lý, chính sách giá bán của đối thủ, sản lượng đối thủ đang bán. Bám sát thị trường để phân tích được ảnh hưởng của các mức giá bán đến sản lượng lấy hàng của khách hàng và đưa ra giải pháp bán hàng cụ thể trong từng khu vực.
Mặc dù chính sách giá đưa ra dựa trên phân tích kỹ các chi phí, tinh hinh thị trường (bao gồm nhu cầu, dung lượng thị trường, giá của sản phấm tương tự của các đối thủ cạnh tranh) tuy nhiên giá bán trên thị trường sẽ do thị trường quyết định có thể thấp hơn giá bán xây dựng tại đơn vị. Trên cơ sở giá thị trường sẽ đi ngược lại rà soát loại bỏ các chi phí lãng phí (chi phí lãng phí hữu hình, chi phí lãng phí vô hình) từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững.
Xây dựng chính sách giám giá cho đối tượng đại lý mua với số lượng lớn, khách hàng truyền thống đảm bảo sản lượng bán thưòng xuyên ổn định, thanh toán tiền hàng theo họp đồng để thu hút và giữ khách hàng.
Xây dựng chính sách giá kết hợp hoạt động khuyến mại, chính sách giá kết
họp dịch vụ lăp đặt, bảo dưỡng sửa chữa chăm sóc khách hàng đê tạo ra lợi thê cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách điều chỉnh giá cần linh hoạt căn cứ vào tình hình tiêu thụ nhanh hay chậm, sản lượng tồn kho đề có những sự điều chỉnh phù hợp nhằm mang lại sức cạnh tranh cho sản phẩm và nâng cao sản lượng tiêu thụ, giảm tồn kho, quay vòng vốn nhanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
4.2.3. Phân phối
Xây dựng và được phê duyệt chiến lược phát triển kênh phối bán cấp 2 là cơ sở để thực hiện chiến lược phát triển hệ thống cấp đại lý cấp 2 tại Hà Nội. Định hướng phát triển đại lý cấp 2 cần được xây dựng phương án thực hiện cụ thể, nguồn