Mục tiêu, định hướng và chiến lược phát triển của DN: đây là kim chỉ nang cho tất cà các hoạt động trong DN. DN xác định các nội dung cần thực hiện để nâng cao năng lực quản trị DN, phát triển hiệu quả hơn trên cơ sở thực hiện tái cơ cấu, sử dụng hợp lý các nguồn lực. Việc xây dựng đội ngũ
lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ quản lý, kinh doanh và chuyên gia giỏi cũng là những nội dung thường thấy trong chiến lược phát triển của các DN.
Quan điểm của người lãnh đạo: người lãnh đạo DN cần nhận biết tầm quan trọng của phát triển NNL trong DN và mối quan hệ của nó với sự phát triển của DN. Từ đó đề ra các chủ trương, chính sách, mục tiêu về đào tạo, phát triển NNL góp phần tạo lập nền tảng vững chắc cho mục tiêu phát triển của tồ chức. Bên cạnh đó, để nâng cao được chất lượng NNL, về phía DN, bản thân người lãnh đạo DN cần tích cực/chủ động học tập nâng cao trình độ thông qua các buổi tập huấn/các khóa học để học hỏi kinh nghiệm. Cũng như thường xuyên tìm hiểu chính sách, cơ chế của các tổ chức quốc tế mà Việt Nam đang tham gia.
Chính sách phát triển NNL của DN: chính sách phát triển NNL của cơ
quan, tổ chức là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL. Chính sách phát triển NNL rõ ràng, minh bạch sẽ khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ. NLĐ cũng thấy rõ được quyền lợi cũng như nghĩa vụ của mình đối với cơ quan, tổ chức cũng như những cam kết, ràng buộc rõ ràng và tuân thủ những quy định của cơ quan, tổ chức đó. Chính sách này cần được tổ chức thực hiện có hệ thống, đồng đều và thống nhất để thực
sự tiếp nhận và sử dụng NNL trong DN hiệu quả nhất.
Văn hóa DN: được định nghĩa như hệ thông các giá trị, các niêm tin, thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức và có vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo nên sự phát triến đột phá và bền vững cho tố chức. Một nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tô chức đến khả năng thích ứng của nhãn viên
trong DN (Nguyễn Thị Kim Chi, 2020) đã chỉ ra rằng văn hóa DN có tác
động tích cực tới khả năng thích ứng nghề nghiệp (thái độ, năng lực và hành vi mà mồi cá nhân sử dụng để hòa hợp bản thân họ với công việc) của nhân viên trong tổ chức. Theo Ông Trương Gia Bình — chủ tịch HĐQT FPT: “Lãnh đạo DN bên cạnh việc xây dựng một hệ thống quản trị đẳng cấp, còn cần phải đảm bào được chiến lược khác biệt hóa của DN mình, cũng như có tính chiến thuật rõ ràng khi tham gia sân chơi toàn cầu“. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo này cũng từng nhấn mạnh rằng tính bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp. Và văn hóa doanh nghiệp được coi là giá trị được tạo ra bởi sự gắn bó, đồng nhất của tập thể và chỉ có thể đạt được khi những
người đứng đầu (thông qua quá trình học hỏi, tiếp thu kinh nghiệm của thế hệ trước) dám đương đầu, thử sức và đổi mới để tạo nên bản sắc văn hóa riêng cho đơn vị.
I. 4. Một số nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
J. 4.I. Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lụ c
Hoạch định chiến lược phát triển NNL được coi là nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển NNL. Việc hoạch định chiến lược phát triển NNL cần chỉ ra được phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt
được mục tiêu chiến lược chung của tổ chức. Trong đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng
người, đúng việc, đúng thời điêm cân thiêt và linh hoạt đôi phó với những thay đổi trên thị trường. Thiếu nhân viên sẽ dẫn tới chất lượng thực hiện công việc. Thừa nhân viên sẽ dẫn tới tăng chi phí cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
Đe xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cần có sự tư vấn của các chuyên gia, tồ chức thảo luận dân chù và sâu rộng nhằm phát huy trí tuệ tập thể và tạo điều kiện cho NLĐ tham gia vào các hoạt động phát triến công ty. Yêu cầu đặt ra với hoạch định chiến lược NNL là càn làm tốt công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Việc dự báo được nhu cầu nhân lực phù hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trong ngắn hạn, dài hạn; đề xuất dự kiến về số nhân sự cụ thể cho từng vị trí công việc trong một khoáng thời gian cụ thể, những yêu cầu đối với trình độ, phẩm chất, năng lực của từng loại công việc cụ thể ấy; đề ra các chính sách, kế hoạch về nhân lực giúp DN thích ứng với các yêu cầu mới, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Thông thường, hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước sau (Trần Kim Dung, 2011): (1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; (2) Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Werner & DeSimone (2016) cho rằng phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực là hoạt động không dễ dàng vì tổ chức đôi khi không nhìn thấy được hạn chế của mình. Phân tích thực trạng nguồn nhân
lực nhằm chỉ ra những ưu điểm và hạn chế về nguồn lực hiện tại trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực phải đánh giá được trên hai
phương diện: về phía tổ chức và về phía người lao động. Đối với tổ chức, cần xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp và môi trường làm việc của doanh nghiệp có tác động đến hiệu quả làm việc của người lao động. Đối với người lao động, phải đánh giá được cơ cấu nguồn
nhân lực, trình độ, kỹ năng, thái độ làm việc...Việc phân tích thực trạng vê người lao động phải căn cứ vào các yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Ngoài các nội dung thường thấy ở các doanh nghiệp như đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động, mỗi doanh nghiệp có thể đánh giá thêm các tiêu chuẩn theo đặc thù hoạt động riêng; (3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kể hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn), hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) Phân tích quan hệ cung cầu NNL, từ đó đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp DN thích
ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
1.4.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhãn lực• • • • o .1 O •
Từ chiến lược hoặc kế hoạch phát triển NNL đã được đề xuất ở DN, việc tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển NNL thông thường được triển khai trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung của doanh nghiệp được mô tả dưới đây. Mỗi mảng hoạt động lại đóng một vai trò nhất định trong mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong đó, hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn lực là hoạt động trực tiếp nhất nhằm cung cấp cho các thành viên của doanh nghiệp cơ hội học hỏi các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai. Các hoạt động khác đóng các vai trò quan trọng khác. Werner & DeSimone (2016) giải thích rằng tùy theo mục tiêu và định hướng phát triển của mình mà doanh nghiệp có thể có cách bố trí hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhau trong thực tế. Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là việc lựa• • chọn • và sừ dụng• 4^2 nhân viên một • cách hiệu quả • JL nhất nhằm đạt • được• các mục tiêu của tổ chức, cũng như mục tiêu của người lao động, một điểm
quan trọng cân được nhân mạnh ở đây là trách nhiệm quản trị nguôn nhân lực được thực hiện bởi tất cả các nhà quản trị trong tổ chức và bộ phận có chức năng quản trị nguồn nhân lực. Cách thức thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau giữa các tổ chức. Ở một số doanh nghiệp, chức
năng quản trị nhân sự được tập trung tại Phòng/Ban/Đơn vị có tên “Nhân sự”. Ở một số doanh nghiệp khác, chức năng này được phân cấp và tiến hành trong toàn bộ tổ chức. Tương tự như vậy, chức năng phát triển nguồn nhân lực có thể được tập trung tại một Phòng/Ban/Đơn vị, cũng có thể được phân tán và tiến hành trong toàn bộ tổ chức bởi các cá nhân khác nhau. Chính vì vậy, mặc dù nói hoạt động “đào tạo, bồi dưỡng” là hoạt động trung tâm trong chức năng phát triển nguồn lực, hoạt động này có thể sẽ được tích hợp với các chức năng khác của quản trị nhân lực.
Công tác tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng nhằm cung cấp đầu vào nhân lực cho DN. Đây là hoạt động trực tiếp giúp gia tăng số lượng người lao động trong DN, đồng thời góp phần phát triển chất lượng người lao động thông qua việc bổ sung những lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của DN. Công tác tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng tới các chức năng của quản trị trị
nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, các mối quan hệ lao động...(Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa theo yêu cầu cụ thể của công việc. Yêu cầu cụ thể về công việc sẽ được xác định cụ thể thông qua bản mô tả công việc. Từ đó, tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Các bước trong quá trình tuyền dụng bao gồm: xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá công tác tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể chọn từ
lực lượng lao động bên trong tô chức, hoặc lựa chọn từ lực lượng lao động bên ngoài tổ chức. Thông thường, các tố chức thường ưu tiên nguồn lực bên trong. Tuy nhiên, ờ một số trường hợp, tuyển dụng từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp sẽ được ưu tiên hon. Đối với tuyển dụng từ bên trong tồ chức, người
tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp hông báo tuyển dụng, hoặc thông qua sự giới thiệu của những nhân sự trong tổ chức. Đối với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tổ chức, nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự bên trong tố chức, tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, trung tâm môi giới việc làm, hội chợ việc làm (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Với yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động hiện nay, DN ngày càng đặt ra các tiêu chí tuyển dụng khắt khe hơn, đòi hỏi NLĐ phải có thêm nhiều kỹ năng khác ngoài kiến thức chuyên môn.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng
Neu như công tác tuyển dụng giúp gia tăng số lượng và chất lượng nguồn lực thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng thuộc nhóm hoạt động gia tăng chất lượng nguồn nhân lực cho DN. Đây là công tác đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của DN và cá nhân NLĐ. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, NLĐ được nâng cao/rèn luyện về kiến thức, kỳ năng giúp phát triển trình độ chuyên môn nghiệp và thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp cho NLĐ tiếp thu được kiến thức, học tập các kỹ năng mới, thay đổi hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc. Đây chính là mục tiêu chiến lược của DN, giúp cho DN nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao khả năng tự giám sát của NLĐ, nâng cao tính năng động, tính ổn định và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Ngày nay, hầu hết các DN đều đầu tư một khoản lớn cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL, bời họ xác định được tầm quan trọng
của năng lực con người, một nhân tô chính trong sự tôn tại và phát triên của DN. Các hoạt động này được thực hiện với các nội dung đa dạng, như: Đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ (trang bị những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng tốt với những thay đổi thực tế của thị trường lao động); Phát triển trinh độ lành nghề (đào tạo về kỹ năng thực hành, vận hành phương tiện lao động mồi khi có sự thay đồi về quy trình công nghệ kỹ thuật hoặc nhu cầu sản xuất kinh doanh); Kỳ năng mềm (đào tạo kỳ năng
làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề,...nhằm thúc đẩy sự tương tác giữa các thành viên trong các đội/nhóm, thúc đấy hiệu quả công việc và phát huy hết tiềm năng của NLĐ), Nâng cao phẩm chất của NLĐ (các hoạt động nhàm phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tác phong công việc, tinh thần trách nhiệm, hợp tác của cá nhân NLĐ trong công việc),... Bên cạnh đó, DN cũng có thể
lựa chọn nhiều hình thức đào tạo, cụ thể: đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc, đào tạo trong quá trình làm việc, đào tạo cho các mục tiêu phát triền trong tương lai của DN hoặc NLĐ.
Nhìn chung, đào tạo bồi dưỡng NNL đều nhằm mục tiêu sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Công tác này có tác động tích cực tạo ra tính chuyên nghiệp và khả năng thích nghi của NLĐ đối với công việc hiện tại cũng như những thay đổi công việc trong tương lai. Đồng thời, giúp cho NLĐ có cách nhìn mới, cách tư duy mới, từ đó tăng khả năng
sáng tạo trong công việc.
Để công tác đào tạo bồi dưỡng đạt được hiệu quả cao nhất, DN cần xây dựng được chương trình đào tạo, cụ thể gồm những bước sau: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Công tác sử dụng nhân lực
Sau quá trình tuyển dụng, NLĐ được bố trí, sắp xếp vào các vị trí phù hợp. NLĐ cũng sẽ được bố trí các phương tiện làm việc đế hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình. Công tác sử dụng nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp cao giữa công việc và năng lực của NLĐ (trình độ chuyên môn, thuộc tính cá nhân, phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc), vì thế công tác này có vai trò quyết định đến chất lượng lao động.
Công tác đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho NLĐ
Công tác này bao gồm các hoạt động chăm lo cả về đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, từ đó tạo động lực giúp họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Các đãi ngộ thường thấy trong DN, cụ thể: đãi ngộ về tài chính
(tiền lương, thưởng, các phụ cấp và trợ cấp, chi quà ngày lễ, tết); đãi ngộ phi tài chính (khám sức khoẻ định kỳ để đảm bảo NLĐ được theo dõi sức khỏe liên tục và toàn diện, tăng cường các phong trào vui chơi giải trí nhằm khích lệ tinh thần NLĐ).
Các biện pháp khác nhằm khích lệ tinh thần NLĐ như: các hình thức khen thưởng đối với NLĐ hoàn thành công việc tốt/xuất sắc; các hoạt động vinh danh tại các buổi sơ kết/tổng kết của DN; thăm hởi NLĐ thường xuyên; tạo cơ hội cho NLĐ thể hiện hết năng lực, phát huy sáng kiến; tổ chức các