Trong giai đoạn 2016-2020, hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty có những bước phát triển đột phá. Các chỉ tiêu đánh giá phản ánh được sự tăng trưởng mạnh mẽ về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trong bối cảnh Covid-19 diễn ra từ cuối năm 2019, đầu năm 2020, công ty vẫn duy trì được hoạt động sản xuất kinh doanh và đảm bảo mức thu nhập bình quân cho NLĐ không bị sụt giảm. Cụ thể:
Bảng 3.1. Kêt quả sản xuât kinh doanh của CTCP tư vân thiêt kê và xây
dựng Tháp đôi Hà Nội những năm gần đây
---7---7--- ,—7—ĩ--- ĩ---- Ị---- —ĩ--- --- T---- --- ĩ—ĩ--- ---
(Nguôn: Bảo cảo tông kêt kinh doanh của công ty hăng năm)
Các chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Doanh thu (triệu đồng) 49,500 72,196 176,611 255,200 290,800 Lợi nhuận (triệu đồng) 3,807 4,813 12,891 18,090 20,335 LNST/Vốn CSH (%) 11,2 11,5 13,1 15,2 17,3 Thu nhập bình quân người/tháng (triệu đồng) 9.4 11.2 14.6 17.1 18.4
3.2. Thực trạng phát triên nguôn nhân lực tại công ty cô phân tư vân thiết kế và xây dựng Tháp đôi Hà Nội
3.2.1. Cơ cẩu nguồn nhân lực
Quy mô, số lượng NNL
Trong những năm qua, số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng cả về lao động trực tiếp và gián tiếp. Điều này hoàn toàn phù hợp với sự phát triển mạnh mẽ về doanh thu và định hướng mở rộng quy mô sản xuất của công ty.
Bảng 3.2. So lượng lao động của công ty qua các năm
(Nguôn: Phòng Tô chức Hành chính)
Như vậy tính đến cuối năm 2020, công ty có 234 NLĐ. Nhân sự ở các
Đơn vi/Năm• Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Ban giám đốc 3 3 3
Phòng Hành chính tô chức 5 7 8
Phòng Ke hoạch tài chính 4 5 7
Phòng tư vấn thiết kế 15 17 25
Phòng Kỹ thuật công nghệ 16 22 31
Trung tâm phát triển dự án 3 5 12
Xưởng sản xuất 70 110 148
rp *
Tông 116 169 234
phòng chức năng như Hành chính tô chức và Kê hoạch tài chính là tương đôi ôn định. Nhân sự ở các phòng như tư vấn thiết kế, kỳ thuật công nghệ, trung tâm phát triển dự án tăng do yêu cầu của việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
Số lượng NLĐ nhìn chung tăng qua các năm và về cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Qua tìm hiếu, dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào việc đấu thầu thành công dự án thi công, xây dựng, vào thời điếm quá nhiều dự án, công ty cũng không cần thuê mướn nhân công ở bên ngoài. Tuy vậy, theo Ban giám đốc công ty: thực tế công ty vẫn còn thiếu một số vị trí đòi hỏi những chuyên gia trình độ cao. Với các dự án thầu lớn công ty còn phải thuê chuyên gia ngoài.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đặc thù ngành nghề của công ty là tư vấn thiết kế và thi công dự án xây dựng, các hạng mục thiết kế đòi hởi tính cập nhật xu hướng, các hạng mục sản xuất đòi hởi sức khỏe và khả năng chịu được áp lực cao. Vì vậy nhìn chung công ty có đội ngủ nhân lực trẻ. Cụ thế: nhân sự trẻ có độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 39%; nhân sự có độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ lệ lớn là 57,54 %, đây có thể nói là độ tuổi sung sức và có đủ kinh nghiệm để thực hiện các công việc được giao; nhân sự có độ tuổi từ 41 đến 50 là 21%, nhân sự trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ, chi 3,4%.
Bảng 3.3. Cơ câu lao động theo độ tuôi năm 2020
Chỉ SỐ/ĐÔ tuổi• Dưới 30 Từ 30-40 Từ 41-50 Trên 50
số lượng (người) 87 123 22 2
Tỷ lệ (%) 37,17% 52,56% 9,4% 0,85%
(Nguôn: Phồng Tô chức Hành chính của công ty)
Mặc dù với đội ngũ lao động trẻ thường đi kèm với một số hạn chế nhất
định, như: thiêu kinh nghiệm, nóng vội. Tuy nhiên qua phòng vân, Trưởng phòng Tổ chức hành chính của công ty cho biết: “Công ty luôn có phương án
sắp xếp bố trí đan xen lao động ở các độ tuổi nằm phát huy tối đa mặt mạnh của mỗi bên. Lực lượng lao động kỳ cựu có kinh nghiệm và bản lĩnh được giao vai trò trưởng nhóm/trưởng tổ chuyên môn sẽ hướng dẫn, hồ trợ tối đa cho đội ngũ kế cận”.
Cơ cẩu lao động theo giới tính
Nhìn chung, do đặc thù ngành nghề của công ty đòi hỏi NLĐ cần có thể lực tốt và khả năng chịu được áp lực công việc cao, công việc thiết kế và thi công xây dựng có sức hút với nam nhiều hơn nữ, do đó qua các năm, tỳ lệ lao động nam vẫn chiếm số đông. Tới năm 2020, tỷ lệ lao động nam chiếm tới
86,7 % trên tổng số lao động của công ty.
Bảng 3.4. Cơ cẩu lao động theo giới tỉnh năm 2020
r
Tổng số lao động Nam Nữ
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
234 205 86,7% 31 13,2%
Cơ câu lao động theo trình độ đào tạo
NLĐ được tuyển dụng làm việc tại các mảng chuyên môn nghiệp vụ (phòng tư vấn thiết kế, phòng Kỳ thuật công nghệ, Trung tâm phát triển dự án) đều phải tốt nghiệp Đại học trở lên theo đúng chuyên ngành. Với các lao động làm việc tại xưởng sản xuất, công ty tuyển dụng các lao động nghề, lao động phổ thông để làm việc tại đây (ngoại trừ Quản lý xưởng và các cán bộ giám sát kỳ thuật xưởng).
Nhìn chung, công ty có đội ngũ lao động trình độ cao với đội ngũ lao động trình độ đại học trở lên tăng dần qua các năm và chiếm tỉ lệ 48,29% (năm 2020).
Bảng 3.5. Bảng cơ cảu lao động theo trình độ đào tạo 3 năm gần đây 7 Năm rri Tông số lao động
Đai hoc trở lên• • Cao đăng
Trung cấp, SO’ cấp, bằng nghề và lao động phổ thông số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 2018 116 44 37,94% 12 10,34% 60 51,72% 2019 169 74 43,79% 15 8,87% 80 47,34% 2020 234 113 48,29% 18 7,69% 103 44,01%
(Nguôn: Phòng tỏ chức hành chính của công ty)
Như vậy, nhìn chung số lượng lao động của công ty, cơ cấu về độ tuổi,
giới tính, trình độ phù họp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay. Kết quả khảo sát NLĐ cùa công ty về các tiêu chí: (i) số lượng lao động đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh, (ii) Cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Phòng/Trung tâm/Xưởng, (iii) Cá nhân được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo, (iv) Việc phân công công việc cho phép
sử dụng tốt năng lực cá nhân, đều được NLĐ đánh giá khá cao. Cho thấy sự phù hợp cả về cơ cấu NNL lẫn việc sắp xếp, bố trí NNL.
Bảng 3.6. Đánh giả của NLĐ về cơ cấu NNL tại công ty
thiết kể và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội)
Nội dung Giá bình" (m)trị trung
Số lượng lao động đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh
doanh 4,3
Cơ cấu lao động phù họp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Phòng/Trung tâm/Xưởng 4,2
Cá nhân được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 4,4 Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân 4,0
(Nguồn: Kết quả ĐTKS NLĐ về thực trạng phát triển NNL tại CTCP tư vẩn
3.3.2. Vê công tác hoạch định nguôn nhân lực
Công tác hoạch định, quy hoạch NNL cũa công ty chưa được chú trọng đúng mức. Qua phỏng vấn, Ban giám đốc Công ty cho biết Công ty có chiến lược phát triển chung, tuy nhiên chưa có chiến lược phát triển NNL riêng. Chiến lược phát triển NNL hiện đang được lồng ghép trong chiến lược phát triển công ty và được đề cập không cụ thể. Các mục tiêu chiến lược của công
ty hiện đang tập trung vào việc mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển dự án và cải tiến máy móc, thiết bị, đổi mới xây chuyền sản xuất (thông qua việc tăng cường các thiết bị sản xuất tự động hóa nhập khẩu từ nước ngoài).
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phòng tổ chức hành chính tiến hành rà soát nhân sự ở các bộ phận, thông báo tới các đơn vị. Các đơn vị xác định khối lượng công việc cụ thể và tính toán về nhu cầu nhân
lực cần bổ sung cũng như các yêu cầu cho vị trí còn thiếu. Phòng tổ chức hành chính tiếp nhận đề xuất nhu càu tuyển dụng của đơn vị, báo cáo Ban giám đốc công ty. Phần lớn việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh năm trước để lên kế hoạch cho năm sau.
Như vậy có thể thấy công tác dự báo NNL của công ty mới thực hiện ở mức ngắn hạn, việc dự báo NNL trong dài hạn của công ty chưa được thực hiện. Điều này sẽ khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh môi trường kinh tế xã hội biến đổi nhanh và liên tục, khó lường.
3.2.3. Tồ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhãn lực• • • • o r O •
3.2.3. ỉ. Chính sách tuyên dụng
NNL của công ty có sự phát triển, gia tăng qua các năm tuy nhiên về cơ bản công ty vẫn giữ được đội ngũ cán bộ nòng cốt làm công tác quản lý và kỹ thuật. Qua báo cáo từ phòng tổ chức hành chính, số lao động có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên chiếm tỷ lệ trên 60%, điều này thể hiện sự ổn định trong tổ chức nguồn lực của công ty. Công ty đã xây dựng chính sách tuyển
dụng và đào tạo phù họp với thực tê. Quy trình tuyên dụng của công ty được thực hiện đầy đủ qua các bước, như sau:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Các Phòng/Trung tâm của công ty lập tờ trình đề xuất nhân sự căn cứ vào nhu cầu thực tế, trên cơ sở xác định khối lượng thực hiện công việc của Phòng, tính toán về nhân lực cần bố sung, nêu rõ yêu cầu của từng vị trí. Trên cơ sở đề xuất, phòng Tổ chức hành chính tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng và xây dựng kế hoạch tuyển dụng trình Ban giám đốc phê duyệt.
Bước 2: Thông bảo tuyên dụng
Phòng Tổ chức hành chính tiến hành ra thông báo tuyển dụng nhân sự công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng, các website việc làm về
số lượng cần tuyển, yêu cầu về tiêu chuẩn từng vị trí cần tuyến, hồ sơ dự tuyển, trình độ, thời hạn, địa điểm nhận hồ sơ... Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí và đây là điểm sáng trong công tác quản trị NNL của công ty.
Bước 3: 7zep nhận hồ sơ tuyên dụng nhân sự
Phòng Tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ, phân loại ứng viên và liên lạc với ứng viên sau khi sắp xếp được lịch phòng vấn.
Bước 4: Tô chức tuyển dụng
Đối với nhóm cán bộ khối quản lý hành chính/cán bộ chuyên môn kỹ thuật: thực hiện phỏng vấn, kiểm tra kiến thức chuyên môn và các kỳ năng khác tùy yêu cầu vị trí.
Đối với nhóm cán bộ khối sản xuất: thực hiện phỏng vấn, kiểm tra tay nghề và các kỳ năng khác tùy yêu cầu vị trí.
Lương và chế độ đãi ngộ thực hiện theo quy chế lương của công ty.
Bước 5: Tuyên dụng
Thí sinh trúng tuyên sẽ được Phòng tô chức hành chính thông báo và mời vào ký hợp đồng.
Quy trình tuyển dụng của công ty cũng có những đặc thù nhất định cho 2 nhóm đối tượng: Khối phòng ban chức năng và khối sản xuất. Riêng khối
sản xuất chủ yếu là lao động phổ thông, có thể xem xét tuyển dụng và đào tạo tại chồ, bố trí sắp xếp công việc và có đánh giá sau thời gian thừ việc trước khi tiến tới ký hợp đồng chính thức.
Quy trình tuyển dụng trên minh bạch, rõ ràng và khách quan, phù hợp với yêu càu tuyển dụng nhân sự nói chung. Theo kết quả ĐTKS về tiêu chí: “Quy trình tuyển dụng của công ty phù họp, khoa học” nhận được đánh giá cao của NLĐ với mức đánh giá 4,5/5.
3.2.3.2. Cóng tác đào tạo, hồi dưỡng
Đào tạo là một trong những nội dung quan trọng để phát triển NNL mà Công ty đang hướng tới, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế và
sự phát triền không ngừng của cách mạng khoa học, cách mạng công nghiệp 4.0 như ngày nay. Thời gian qua, công ty đã chú trọng đầu tư vào công tác đào tạo nhằm mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân sự có nghiệp vụ chuyên môn tốt, được cài tiến, cập nhật các nghiệp vụ/kỳ năng mới, tạo động lực giúp NLĐ gắn bó hơn với công ty.
Hằng năm, các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm chuyên môn, lĩnh vực cần đào tạo, thời gian và số lượng cán bộ đào tạo gửi Phòng hành chính tổ chức tồng hợp và trình lên lãnh đạo phê duyệt. Căn cứ tình hình thực tế, công ty sẽ tố chức các chương trình đào tạo nội bộ. Cụ thế các Khóa đào tạo nội bộ của công ty đã thực hiện như: Kỳ năng vận hành thiết bị máy tự động (với NLĐ khối sản xuất), Tập huấn sử dụng phần mềm (với NLĐ khối phòng ban kỳ thuật), Phòng chống cháy nổ, An toàn vệ sinh lao động,...
Ngoài ra, công ty cũng thực hiện đào tạo nội bộ về nghiệp vụ. Cụ thể:
cán bộ, công nhân có kinh nghiệm, tay nghê cao sẽ được phân công hướng dẫn NLĐ mới tuyển dụng/NLĐ cần bồi dưỡng thêm về tay nghề. Hình thức này cũng được áp dụng với cán bộ khối văn phòng/kỹ thuật. Ngoài các các lớp đào tạo theo nhu cầu kế hoạch hàng năm, công ty cũng cử cán bộ thuộc Trung tâm Phát triển dự án đi tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ.
Bảng khảo sát đã thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng. Hầu hết NLĐ được tham gia vào các khóa đào tạo nội
bộ của công ty. Tuy vậy việc đánh giá về “năng lực cá nhân được cãi thiện sau khóa đào tạo” chưa được NLĐ đánh giá cao. Thêm vào đó, công ty thường lựa chọn áp dụng các khóa đào tạo ngắn với chi phí thấp. Các khóa
đào tạo còn • hạn• chế so với nhu cầu thực• tế và chưa tạo được• • sự • hứng4^2 khởi tham gia của NLĐ.
_ y y
Bảng 3.7. Đánh giá của NLĐ vê công tảc đào tạo bôi dưỡng tại công ty
(Nguỏn: Kêt quả ĐTKS NLĐ vê thực trạngphảt triên NNL tại CTCP tư vân
thiết kế và xây dựng Thảp Đôi Hà Nội)
Nội dung
Giá trị
trung bình (m)
Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ tham gia bồi dưỡng
nâng cao trình độ chuyên môn - nghiệp vụ ở bên ngoài 4,0 Công ty có tố chức các khóa đào tạo nội bộ về kỹ năng nghề
nghiệp 4,3
Cá nhân được tham gia vào khóa đào tạo của công ty
4,4 Các khóa đào tạo nội bộ của công ty hữu ích, phù họp với thực
tiễn 4,0
Năng lực cá nhân được cải thiện sau khóa đào tạo
3,9
3.2.3.3. Chính sách tiên lương, thưởng và đãi ngộ
Công ty hiện áp dụng chính sách trả lương với 2 nhóm đối tượng khác nhau: lương thời gian (áp dụng cho khối hành chính/kỹ thuật), lương sản phẩm (áp dụng cho xưởng sản xuất). NLĐ đảm bảo tuân thủ, chấp hành nội quy và quy chế làm việc của công ty.
Với khối hành chính/kỳ thuật: công ty trả lương dựa vào chức danh, NLĐ hoàn thành nhiệm vụ được giao; số ngày công lao động trong tháng theo quy định.
Với khối sản xuất: NLĐ đảm bảo đủ khối lượng sản phẩm (đảm bảo số lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng theo quy định) và đơn giá tiền lương tính cho công việc đó. Ngoài ra, công ty cũng có thêm phụ cấp làm đêm và