Công tác hoạch định NNL: hiện nay chưa được thực hiện bài bản. Công tác dự báo nhân lực mới chỉ bó hẹp trong phạm vi ngắn hạn thông qua việc đánh giá trực tiếp NNL hiện tại mà chưa có công tác dự báo dài hạn liên quan đến sự phát triển của công ty và xu thế của xã hội, sự phát triển của ngành xây dựng.
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư cũng như sự hội nhập mạnh mẽ của Việt Nam thì công tác dự báo, lập kế hoạch NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng, đảm bảo khả năng thích nghi, khả năng đáp ứng được yêu cầu về NNL, tránh bị động về nguồn lực nói chung.
về so lượng NNL: Công ty còn thiếu nhân lực ở một số vị trí đòi hỏi
những chuyên gia trình độ cao. Nguyên nhân là do các chính sách thu hút NNL của công ty chưa được mở rộng; chưa có cơ chế tuyển dụng riêng. Đặc biệt cơ chế đãi ngộ, lương thưởng còn mang tính chất cào bằng chưa tạo động
lực thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ và cũng gây khó khăn trong việc thu hút nhân tài.
về chất lượng NNL:
Đội ngũ lãnh đạo, quản lý đều xuất phát từ các cán bộ làm kỹ thuật,
không qua đào tạo bài bản vê quản trị, kinh doanh, do đó việc cập nhật các kiến thức về kinh tế, quản lý chưa thực sự tốt. Bên cạnh đó, công tác quản lý nhân sự thiếu sự điều chỉnh đế thích ứng với bối cảnh phát triển của các giải pháp công nghệ như hiện nay.
Công tác đào tạo mới chỉ giới hạn ở các hoạt động đào tạo nhân viên mới: đào tạo trực tiếp với cán bộ khối văn phòng/kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng máy móc với công nhân,... số lượng các khóa đào tạo còn ít so với nhu cầu thực tế và chưa tạo được sức hút với NLĐ.
về công tác đánh giá cán bộ còn mang tính hình thức, chưa xây dựng được bộ tiêu chí để định lượng trong việc đánh giá NLĐ hàng năm làm cơ sở phân loại, bố trí, sử dụng NNL hiệu quả.
Việc xây dựng văn hóa DN mặc dù đã được đề cập đến nhưng chưa có sự chú trọng thỏa đáng.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIÉN NGUỒN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY CÓ PHẦN TU VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỤNG
THÁP ĐÔI HÀ NỘI
4.1. Mục tiêu phát triên nguôn nhân lực tại Công ty cô phân tư vân thiêt kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội
4. ỉ. ĩ. Mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 202Ĩ- 2025
Tăng cường tiếp cận các công nghệ sàn xuất mới, tự động hóa trong sản xuất nhằm nâng cao năng lực sản xuất, tối ưu và giảm giá thành sản xuất, từng bước tạo lợi thế cạnh tranh với các đon vị cùng ngành.
Phát huy tối đa nội lực, hướng tới phát triển bền vững.
4.1.2. Mục tiêu phát trỉên nguôn nhân lực
Phát triển NNL là điều kiện tiên quyết để công ty phát huy tối đa nội
9 \ 9
lực, hướng tới phát triên bên vừng. Mục tiêu phát triên NNL nói chung của công ty tập trung vào 5 trọng điểm chính như sau:
- Đẩy mạnh công tác hoạch định NNL. Đảm bảo duy trì ổn định về cơ cấu NNL để hoàn thành các mục tiêu chiến lược của công ty;
- Phát triển năng lực quản lý và điều hành cho đội ngũ lãnh đạo công ty;
- Xây dựng các chính sách mới về NNL bài bản, khoa học: Xây dựng và áp dụng quy trình đánh giá NLĐ dựa trên hiệu quả công việc; Xây dựng và hoàn thiện cơ chế lương bổng, đãi ngộ theo hướng gắn thu nhập của CBCNV với hiệu quả lao động, năng suất lao động; Các chính sách thu hút nhân tài.
- Đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo, phát triển năng lực nhân sự. - Xây dựng văn hóa DN phù hợp với yêu cầu thực tiễn.
4.2. Một sô giải pháp phát triên nguôn nhân lực của Công ty cô phân tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội
4.2.1. Đẩy mạnh côns tác hoạch định nguồn nhân lực•S • o ♦ • O •
Để đáp ứng cả chất lượng và số lượng NNL trong bối cảnh kinh tế - xã hội có nhiều biến động, đòi hởi công ty phải có sự chủ động trong việc thống kê, phân tích và dự báo được các biến động tác động lên sự hoạt động ổn định của toàn hệ thống từ đó dự báo được nhu cầu cần thiết của NNL. Hiện với số lượng cán bộ phụ trách mảng nhân sự thuộc phòng tổ chức hành chính hạn chế, công ty chỉ xây dựng được các báo cáo thống kê về NNL và kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn. Vì vậy cần bổ sung cán bộ chuyên trách/có chuyên môn thực hiện công tác hoạch định NNL dài hạn của công ty.
4.2.2. Xây dựng tiêu chí đánh giá nẵng lực thực hiện công việc
Tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc là giải pháp quan trọng mà CTCP tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội cần xây dựng. Đây là thước đo để đo lường hiệu quả công việc của cá nhân, chất lượng NNL của tổ chức. Việc thực hiện đo lường đánh giá sẽ giúp tạo sự công bằng, phát huy tối đa hiệu suất làm việc của cán bộ, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, về dài hạn, hình thức này giúp tối ưu hóa sức mạnh của toàn bộ NNL.
Việc thực hiện đánh giá được thực hiện theo quý/năm và căn cứ vào kết quả đánh giá để xét lương, thường hoặc kỷ luật cán bộ. Tương tự như bản mô tả công việc, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc căn cứ vào tùng vị trí, chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm của từng cá nhân trong các bộ phận. Tiêu chí đánh giá ngoài bám sát bảng mô tả công việc còn cần có thêm các tiêu chí về phát triển cá nhân, kỷ luật, tuân thủ quy định của tổ chức... với các trọng số phù họp.
Toàn bộ quy trình triên khai đánh giá, bảng tiêu chuân đánh giá, kêt quả đánh giá được phố biến công khai, rộng rãi tới toàn thế cán bộ. Đảm bảo công khai, minh bạch và có minh chứng rõ ràng cho việc đánh giá xếp loại.
Nhóm tiêu chuẩn liên quan đến công việc như: Hoàn thành khối lượng công việc được giao; Tiến độ thực hiện các công việc; Chất lượng công việc; Chấp hành nội quy công ty.
Nhóm tiêu chuẩn liên quan đến phẩm chất cá nhân: Khả năng thích ứng với công việc; Tinh thần làm việc nhóm; Tôn trọng đồng nghiệp; Khả năng
học tập trau dồi kiến thức; Có thực hiện sáng kiến/biện pháp cải tiến nâng cao mẹu qua cong viẹc.
4.2.3. Đôi mới chỉnh sách tiên lương của công ty
Việc đoi mới chính sách tiền lương nhằm hai mục tiêu: đảm bảo công bằng, thỏa đáng với kết quả thực hiện công việc, mức độ đóng góp với Công ty và thu hút nguồn nhân lực chuyên gia có trình độ chuyên môn cao. Chính sách tiền lương mới được xây dựng trên cơ sở: (1) Trình độ đào tạo, (2) kinh nghiệm công tác, (3) vị trí công tác; (4) Kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc dựa trên bộ tiêu chí. Trong đó kết quả đánh giá năng lực thực hiện là yếu tố quan trọng để thực hiện xếp lương.
4.3.4. Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo NNL của công ty hiện nay là rất lớn và công ty cần tăng cường kinh phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhằm đáp ứng nhu cầu của cán bộ nhân viên cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao
của thưc tiễn. Cu thể:
Lập kê hoạch đào tạo bôi dưỡng cụ thê với nhóm đôi tượng khác nhau, như: các khóa đào tạo nhằm phát triển năng lực quản lý điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý (kỳ năng ra quyết định, kỹ năng quản lý tài chính,...); nhóm
cán bộ kỹ thuật (kỹ năng quản lý tài chính; kỹ năng ); nhóm công nhân lao động (kỹ năng vận hành máy, kỹ năng an toàn lao động,..)
Xác định• • • •hình thức đào tạo: bên cạnh hình thức đào tạo tại chỗ • như đang thực hiện hiện nay, công ty cần liên hệ với một số cơ sở đào tạo trong nước, các chuyên gia từ các DN lớn để tổ chức đào tạo nhằm nâng cao chất
lượng và thu hút nhiều đối tượng tham gia.
Tổ chức đánh giá sau khóa đào tạo: là việc cần thiết nhằm đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo đã thực hiện để kịp thời có những điều chỉnh, nâng cao chất lượng. Công ty có thể sử dụng bảng hỏi/bảng khảo sát ngay sau khi các khóa đào tạo kết thúc
Bên cạnh các hoạt động đào tạo nội bộ, để phục vụ hiệu quả cho các hoạt động của DN, công ty cũng nên tạo điều kiện để các cán bộ có thể tham gia thêm các khóa đào tạo về các lĩnh vực bổ trợ như: quản trị hệ thống, thương mại điện tử,...
4.3.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Môi trường văn hóa của Công ty tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của NLĐ, giúp Công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, thân thiện và tiến thủ. Việc xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tỏ chức giúp cho Ban lãnh đạo dễ dàng hơn trong điều hành và triến khai các mục tiêu chiến lược của Công ty, tạo ra sự khác biệt với Công ty khác. Từ đó, góp phần thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thúc đấy sự phát triển bền vững của DN.
Mặc dù bước đầu đã tạo lập được văn hóa DN trong công ty, tuy nhiên vấn đề này cần được Ban lãnh đạo CTCP tư vẫn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội quan tâm hơn nữa. Các nội dung về văn hóa DN được xây dựng
và triên khai sẽ giúp định hướng nhận thức, hành động, giúp hình thành năng lực hành động nhất quán cho NLĐ trong Công ty. Thông qua việc lựa chọn một hệ thong các giá trị và triết lý, xác định cách thức ra quyết định và hành động điển hình để tạo dựng hình ảnh, phong cách đặc trung cho Công ty.
Có thể thấy, công ty cần hướng tới xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, dân chủ. Ở đó NLĐ có sự tôn trọng, tin tưởng, không đố kị, từ đó cùng đưa ra các ý tưởng và cộng tác đề thực hiện. Môi trường là việc khuyến khích sự sáng tạo, tạo điều kiện cho người tài thăng tiến nghề nghiệp và cống
hiến chính là yếu tố có tính quyết định để giữ chân và phát huy tài năng của mỗi cá nhân. Để làm được điều này, môi trường làm việc phải thực sự. Thêm vào đỏ, Công ty cần tạo điều kiện, trang bị cho NLĐ thêm các phương tiện, máy móc làm việc đầy đủ và hiện đại, thông tin và các nội dung công việc được công khai, minh bạch, đầy đù và rõ ràng.
Cần xây dựng một tập thể đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau, các thành viên trong Công ty cần có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại và phát triến của DN. Ỏ đó lợi ích của DN và NLĐ là một. Nội dung này đòi hỏi Công ty không những quan tâm đến đời sống vật chất (tiền lương và các đãi ngộ khác) mà còn phải quan tâm tới đời sống tinh thần của NLĐ. Bên cạnh đó, thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm lẫn nhau cùng giúp đỡ nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân để kịp thời giải quyết, thường xuyên đề mọi người gắn bó với nhau cùng phấn đấu.
Công ty định kỳ tổ chức các buổi đối thoại với NLĐ. Việc này không chỉ nhằm tiếp nhận, lắng nghe các ý kiến góp ý của NLĐ, giải đáp các thắc mắc của NLĐ, mà còn giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong công ty và là cơ hội để lãnh đạo công ty đưa ra thông điệp cùa
tô chức/cá nhân tới nhân viên một cách hữu hiệu.
Bên cạnh định hình văn hóa DN, công ty cần ban hành và phổ biến các nội dung về văn hóa DN cho mọi thành viên trong công ty nhàm giúp NLĐ hiểu và ý thức được lợi ích của văn hóa DN với sự phát triển của cá nhân NLĐ và sự phát triển của DN. Công ty cũng có thể tổ chức các hoạt động phong trào nhằm tôn vinh các hành vi văn hóa, các cá nhân có đóng góp cho việc duy trì và phát triền văn hóa DN đúng hướng.
4.3.6. Tăng cường mối liên kết VỚI các cơ sở giáo dục, đào tạo
Công ty cần có các chính sách liên kết với các cơ sở giáo dục. Bao gồm cả các Trường đại học và các cơ sở đào tạo nghề. Thông qua việc tạo điều kiện để sinh viên thực tập tại Công ty; Ban lãnh đạo công ty tham gia tương tác/góp ý vào quá trình đổi mới/xây dựng chương trình, chuẩn đầu ra của các
chương trình đào tạo; Tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo,... Qua quá trình tương tác, không những giúp tạo điều kiện cho sinh viên/người học có thêm các cơ hội thực tập, Công ty cũng có thể sàng lọc và thu hút được NNL trẻ, ham học hỏi,..
4.3.7. ứng dụng các giải pháp công nghệ trong quản trị nhân sự
Để hỗ trợ quản lý nhân sự hiệu quả trong bối cảnh số lượng nhân sự trong công ty ngày càng tăng lên, công ty cần tăng cường ứng dụng các giải pháp công nghệ trong quản trị nhân sự. Hiện nay có rất nhiều phần mềm quản trị với đầy đủ chức năng quản lý nhân sự: chấm công và nghỉ phép, hồ sơ nhân sự, quản lý hợp đồng, quản lý tuyển dụng, bảo hiểm, đánh giá KPIs,., việc ứng dụng giải pháp công nghệ giúp tinh giản số lượng nhân sự thực hiện nhiệm vụ quản lý nhân sự và nâng cao hiệu quả công tác quản trị NNL.
KÉT LUẬN
Trong điêu kiện hội nhập và cạnh tranh ngày càng sâu rộng ngày nay, các DN cần tạo ra sự khác biệt để tồn tại và phát triển. Việc phát triển NNL đã trở thành công cụ mấu chốt để giải quyết vấn đề tạo ra giá trị cạnh tranh, khẳng định được vị trí của DN trong sân chơi toàn cầu. Luận văn “Phát triển NNL tại CTCP Tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội” đã giải quyết
được một sô vân đê lý luận và thực tiên sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về NNL và phát triển NNL trong DN.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển NNL tại CTCP Tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội.
Ba là, đê xuât giải pháp phát triên NNL tại CTCP Tư vân thiêt kê và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội giai đoạn 2020 - 2025. Các giải pháp được đưa ra gồm: Đấy mạnh công tác hoạch định NNL; Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc; Đổi mới chính sách tiền lương; Xây dựng văn hóa DN; Tăng cường công tác đào tạo NNL; Tăng cường môi liên kêt với các cơ sở giáo dục đào tạo; ứng dụng các giải pháp công nghệ trong quản trị nhân sự.
Với những kết quả nêu trên, tác giả kỳ vọng sẽ đóng góp các giải pháp hữu ích vào sự phát triển chung, cũng như việc phát triển NNL cùa CTCP tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp đôi Hà Nội.
Do thời gian thực hiện hạn chế, luận văn vẫn còn nhiều khiếm khuyết. Do vậy tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của hội đồng, các thầy cô giáo, lãnh đạo công ty và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiêng Việt
1. Nguyễn Tiến Mạnh, 2021. Chất lượng nguồn nhân lực tại DN nhỏ và vừa: điều kiện để DN phát triển bền vững. Tạp chỉ Kinh tế Châu A - Thái Bình
Dương, Số 584, Trang 42-44.
2. Tạ Quang Hưng, 2021. Kiểm toán nguồn nhân lực: khái niệm, vai trò và xu thế phát triển trên thế giới. Tạp chỉ Kinh tế Châu A - Thải Bình Dương,
Số 585, Trang 7-9.
3. Đào Quang Vinh, 2019. Chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam, thực trạng