Yếu tố này có mức độ tác động đứng thứ 3, β = 0,208 (p = 0,000 < 0,05)
Trong hầu hết các trường hợp, những người thông minh luôn cần một tổ chức cũng như tổ chức cần đến họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu thiếu các nguồn
lực. Nhạc sĩ nhạc cổ điển cần một dàn nhạc; nhà khoa học nghiên cứu cần quỹ đầu tư và phòng thí nghiệm tân tiến hàng đầu. Thậm chí, người thông minh còn có nhu cầu về nguồn lực nhiều hơn người bình thường, như người đứng đầu bộ phận phát triển của một hãng kế toán toàn cầu đã nói: “Bản thân những người thông minh cũng có thể là khởi nguồn của các ý tưởng lớn, nhưng nếu không có cách làm việc hệ thống và kỷ luật thì kết quả đạt được cũng sẽ rất nhỏ nhoi”. Do vậy, nhà lãnh đạo giỏi cần biết những người thông minh không gặp được CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng hoặc không biết kích thích sự thông minh và công việc mình đang làm. Lãnh đạo không nhất thiết luôn phải chèo lái cả đoàn người. Hãy tin tưởng giao việc cho những người tin cậy và đảm nhiệm vai trò của người dẫn dắt, khuyến khích và phát triển nhân tài. Tuy nhiên, hãy “lộ diện” và “ra tay” khi cần thiết. Và ngay sau đó, hãy trả “sân khấu” lại cho cấp dưới của bạn. Kỹ năng hay tố chất cầm quân thiên bẩm không làm nên một nhà lãnh đạo tài ba mà chính là khả năng dẫn dắt cũng như cách bạn tạo dựng một môi trường làm việc lành mạnh, tin tưởng, khuyến khích nhân viên phát triển. Vì thế, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức, để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong hiện tại và tương lai. Hiện nay, để đáp ứng yêu cầu của Đề án vị trí việc làm, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần chuẩn hóa đội ngũ nhân viên của mình: Vị trí nào thì phải có bằng cấp đó sao cho phù hợp. Trước tình hình thiếu hụt đội ngũ làm nghề được đào tạo bài bản, chính quy như hiện nay, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần tạo điều kiện, cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ để phù hợp với vị trí công tác.
5.2.4. Hàm ý quản trị về quan tâm cá nhân
Sau khi kiểm định kết quả thì yếu tố quan tâm cá nhân có ảnh hưởng cao thứ 4 so với các nhân tố khác, với β = 0,159 (p = 0,030 < 0,05)
71
Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với ban lãnh đạo cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt cho cán bộ công nhân viên đồng thời để thu hút cũng như giữ chân người giỏi.
Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và phương tiện làm việc...) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và sự thoải mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại. Về vấn đề này, lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần có kế hoạch khắc phục, sửa chữa tình trạng xuống cấp của trụ sở hiện nay do chất lượng xây dựng công trình không đảm bảo, cải thiện lại những chỗ bị hư hỏng như: Tường nhiều vết nứt, trần nhà thấm dột, hệ thống thang máy thường xuyên hư hỏng không thể vận hành, ...
Bên cạnh đó, lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, tạo điều kiện khuyến khích các hoạt động của Công đoàn như tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ, các hoạt động của Đoàn Thanh niên nhằm phát huy tính xung kích, sáng tạo của tuổi trẻ cho đội ngũ nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
5.2.5. Hàm ý quản trị về thúc đẩy cảm hứng
Yếu tố Lãnh đạo bằng thúc đẩy cảm hứng tác động yếu nhất với β = 0,151 (p = 0,000 < 0,05) giúp nhân viên hăng say làm việc tốt hơn.
Nếu muốn nhân viên tích cực làm việc, trước hết, với vai trò là một lãnh đạo phải là người tiên phong, tận tâm và đam mê công việc của mình, có những hoạt động mạnh mẽ về sự tận tụy và hăng hái trong công việc. Người lãnh dạo cần thể hiện sự tự tin về khả năng sẽ đạt được mục tiêu chiến lược đã được hoạch định. Lãnh đạo cần cho nhân viên thấy tầm quan trọng của công việc mà mình đang phụ trách, mỗi nhân viên làm công tác chuyên môn đều là một bộ phận không thể thiếu trong việc góp phần đem lại thành công cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Lãnh đạo nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên,
luôn chỉ ra cho nhân viên thấy viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai của tổ chức. Điều này sẽ tạo ra sự kích thích nhiều hơn nữa để việc chia sẻ sứ mệnh công việc, ngược với việc chỉ hoàn thành một nhiệm vụ công việc được giao của đội ngũ nhân viên. Một cảm giác về sự đóng góp vào mục đích và sự thành công của tổ chức. Lãnh đạo cần tìm kiếm những quan điểm và những ý tưởng tốt của nhân viên để ủng hộ họ, nhân viên sẽ cảm thấy họ thật sự được đánh giá như là một phần của sự gắn liền với thành công và một tương lai đi lên của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Lãnh đạo trao cho nhân viên quyền tự quản, lòng tin và cho phép họ cải tiến năng lực, chất lượng công việc cũng như sự hưởng thụ một cảm giác đặc biệt khi đạt được những thành tựu trong nghề.
5.3.Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Bên cạnh những kết quả đạt được luận văn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Thứ nhất, Nghiên cứu chọn mẫu thuận tiện là các nhân viên đang làm công tác chuyên môn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM. Vì thế, để nâng cao mức độ tổng quát, tin cậy hơn, nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn, ở một số ngân hàng khác tại một số địa phương khác.
Thứ hai, Nghiên cứu chỉ tập trung vào 5 yếu tố về phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM, còn các yếu tố khác liên quan đến công việc của nhân viên như văn hóa tổ chức, kỳ vọng nghề nghiệp, năng suất lao động, mức độ hoàn thành công việc, cũng cần được xem xét đến trong các nghiên cứu tiếp theo.
Những hạn chế nêu trên cũng là hướng gợi mở cho các tác giả nghiên cứu về sau.
73
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2019), Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển VN (2018).
2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2020), Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển VN (2019) .
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2021), Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển VN (2020).
4. Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng, (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
5. Kotter (2011), Giáo trình quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê.
6. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong KD, NXB Lao động Xã hội.
7. Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hong Đức.
8. Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, Luận văn thạc sĩ.
9. Trần Thị Thu Trang (2006), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, Luận văn thạc sĩ.
10. Trương Phương Khanh (2015), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng với tổ chức của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở TP.HCM,
Luận văn thạc sĩ.
Tiếng Anh
11. Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, con- tinuance, and normative commitment to the organization,
Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
12. Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development: Basic and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.
1 2 3 4 5 Hoàn toàn
không đồng ý
Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý STT Các phát biểu _______________Mức độ đồng ý_______________ (1) Hoàn toàn không đồng ý (2) Không đồng ý (3) Bình thường (4) Đồng ý Hoàn(5) toàn đồng ý
13. Avolio, B.J., Zhu W., Koh W. & Bhatia P. (2004), Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and oderating role of structural distance, Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.
14. Bayram, H., & Dinẹ, S. (2015). Role of transformational leadership on employee’s job satisfaction: the case of private universities in Bosnia and Herzegovina, European researcher. Series A, (4), 270-281.
15. Birbirsa, Z. A., & Lakew, D. M. (2020), The Effect of Leadership Style on the Job Satisfaction of Micro and Small Enterprises, International research
Journal of business studies, 13(1), 27-32.
16. Jing, F.F., & Avery, G.C (2008), Missing Links In Understanding The Relationship Between Leadership And Organizational Performance,
International Business & Economics Research Journal, 7 (5), 73.
17. Metwally, A. H., El-Bishbishy, N., & Nawar, Y. S. (2014), The impact of transformational leadership style on employee satisfaction, The Business & Management Review, 5(3), 32.
18. Metway et al (2012), Trust in management: The role of employee voice arrangements and perceived managerial opposition to unions, Human Resource Management Journal, 22(4).
19. Mohammad et al, 2011, Linking online order fulfillment glitches with future purchase behavior, Journal of Operation Management.
20. Munir, R. I. S., Rahman, R. A., Malik, A. M. A., & Ma’amor, H. (2012),
Relationship between transformational leadership and employees’ job satisfaction among the academic staff, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 65, 885-890.
PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT
Số phiếu:...
Xin chào các Anh/Chị.
Tôi đang thực hiện đề khoá luận tốt nghiệp về “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM”. Rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian trả lời bảng câu hỏi. Những ý kiến của Anh/Chị sẽ không có đúng hay sai và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong nhận được ý kiến trung thực của Anh/Chị.
Phần I. Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị cho các phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ước sau:
I Ảnh hường lý tường về hành vi (LTHV)
1 Lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên
những 1 2 3 4 5
2 Lãnh đạo luôn đề ra mục tiêu và quyết tâm
thực hiện để đạt được mục tiêu____________
1 2 3 4 5
3 Lãnh đạo chú trọng đến khía cạnh đạođức 1 2 3 4 5 4 Lãnh đạo hành động đúng như nhữngđiều
mong muốn nhân viên thực hiện___________
1 2 3 4 5
5
Lãnh đạo cư xử đúng mực và nhất quán theo
đúng những điều đã truyền đạt cho nhân
1 2 3 4 5
II Ảnh hường lý tường về phẩm chất (LT PC)______________________
6 Lãnh đạo là người làm nhân viên thấy tự
9 tự tin_________________________________ 1 2 3 4 5 10 Lãnh đạo là người có tính chính trực________ 1 2 3 4 5
III ____________________________Thúc đẩy cảm
hứng I TĐCH)____________________________
11 Lãnh đạo luôn thể hiện tinh thần lạc quan
hướng về tương lai______________________ 1 2 3 4 5 12 Lãnh đạo giúp nhân viên nhận ra cơ hội từnhững thay đổi và tình huống khó khăn______ 1 2 3 4 5 13 Lãnh đạo đưa ra hình ảnh lôi cuốn về côngviệc sắp tới ____________________________ 1 2 3 4 5 14 Lãnh đạo thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục
tiêu đề ra______________________________ 1 2 3 4 5 15 Lãnh đạo làm cho nhân viên thay đổi nhậnthức để đạt mục tiêu_____________________ 1 2 3 4 5
IV Kích thích trí tuệ (KTTT)
16
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá thảo luận về những công việc then chốt cần đạt được để hoàn thành nhiệm vụ___________________________________
1 2 3 4 5
17
Lãnh đạo kích thích nhân viên suy nghĩ về các tình huống có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề________________________________
1 2 3 4 5
18 Lãnh đạo gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấnđề dưới nhiều góc độ khác nhau____________ 1 2 3 4 5 19
Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra hướng xử lý và thay đổi cách tiếp cận giải quyết vấn đề___________________________
1 2 3 4 5
20
Lãnh đạo luôn đặt câu hỏi để kích thích nhân viên suy nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tốt hơn
1 2 3 4 5
V _____________________________Quan tâm cá nhân (QTCN)_____________________________
21 Lãnh đạo tạo cơ hội và dành thời gian để
đào tạo, huấn luyện nhân viên._____________ 1 2 3 4 5 22 Lãnh đạo quan tâm đối xử trên cơ sở tôntrọng để giúp nhân viên đạt mục tiêu cá
nhân gắn với mục tiêu chung của tập thể.
1 2 3 4 5
23
Lãnh đạo quan tâm xem xét đến những nhu cầu, khả năng và nguyện vọng của từng cá nhân_________________________________
1 2 3 4 5
24 Lãnh đạo giúp nhân viên phát triển bản thânphát huy điểm mạnh của mình_____________ 1 2 3 4 5 25 Lãnh đạo ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi
nhân viên cải thiện chất lượng công việc 1 2 3 4 5
VI ________________________________Sự hài lòng công việc________________________________
26 Tôi hài lòng với công việc mà tôi đang làm
27 Tôi hài lòng với người lãnh đạo của tôi 1 2 3 4 5 28
Xét về mọi m⅞t, tôi cam kết gắn bó với công
việc và cảm thấy tự hào khi được làm việc
1
2
3 4 5
29 Dù trong hoàn cảnh nào tôi cam kết sẵnsàng gắn bó với BIDV nơi tôi đang làm việc 1 2 3 4 5 30 Tôi hài lòng về sự hợp tác của đồng nghiệpđể hoàn thành nhiệm vụ chung của BIDV 1 2 3 4 5
Nam 93 .4 47.4 47.4 Valid Nữ 103 52 .6 52.6 100.0 Total 196 100.0 100.0 Frequenc y Percen t Valid Percent Cumulative Percent Dưới 25 tuổi 51 26.0 26.0 26.0
Từ 25 tuổi - dưới 35 tuổi 107 54.6 54.6 80.6
Valid Từ 35 tuổi - 50 tuổi 30 15.3 15.3 95.9
Trên 50 tuổi 8 4.1 4.1 100.0 Total 196 100.0 100.0 Frequenc y Percen t Valid
Percent CumulativePercent
T rung cấp/ Cao đẳng 21 10.7 10.7 10.7
Đại học 160 81.6 81.6 92.3
Valid
Sau Đại học 15 7.7 7.7 100.0
Phần II: Vui lòng cho biết thêm thông tin về Anh/Chị
1. Giới tính: □ Nam □ Nữ 2. Tuổi:
□ Dưới 25 tuổi
□ Từ 25 tuổi - dưới 35 tuổi □ Từ 35 tuổi - 50 tuổi □ Trên 50 tuổi 3. Trình độ: □ Trung cấp/ Cao đẳng □ Đại học □ Sau Đại học
Chân thành cám ơn sự hợp tác cua quý Anh/chị!
PHỤ LỤC 4
THỐNG KÊ ĐẶC ĐIỂM MẪU
GIOITINH
TUOI
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted LTHV1 20 15. 70 8.9 .650 .80 2 LTHV2 40 15. 29 9.7 .522 .83 4 LTHV3 41 15. 58 8.4 .688 .79 0 LTHV4 15 15. 75 8.4 .704 .78 6 LTHV5 41 15. 36 8.7 .633 .80 6 Cronbach's Alpha N of Items .895 5 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted LTPC1 21 15. 9.041 .648 .894 LTPC2 04 15. 8.809 .783 .863 PHỤ LỤC 5
KIỂM ĐỊNH Độ TIN CẬY THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA
Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi
Reliability Statistics
Item-Total Statistics
Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất
Reliability Statistics
LTPC3 88 14. 8.658 .778 .86 4 LTPC4 12 15. 8.740 .777 .86 4 LTPC5 17 15. 9.313 .734 .87 4 Cronbach's Alpha N of Items .707 5 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-