6. CỤC BỐ LUẬN VĂN
3.2.7 Xây dựng chính sách phát triển khách hàng theo hƣớng chủ động tìm đến
đến các khách hàng tốt
Việc phát triển mạng lƣới khách hàng là vấn đề rất cốt lõi tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt động TDCN VietinBank CN7 cũng nhƣ bất kỳ một ngân hàng nào. Trong điều kiện, các ngân hàng đang có sự phát triển mạnh mẽ về mạng lƣới chi nhánh, ngân hàng nào cũng không ngừng nâng cao thị phần của mình trên thị trƣờng, điều đó làm cho cạnh tranh trong ngành ngân hàng đang rất khốc liệt. Việc phát triển khách hàng gặp nhiều khó khăn, trong khi sức ép về kế hoạch kinh doanh là rất lớn, Tuy nhiên hiện nay, cán bộ làm công tác tín dụng của Chi nhánh chƣa chủ động tìm kiếm khách hàng, thụ động chờ khách hàng tới; một số khách hàng uy tín truyền thống của Chi nhánh đã chuyển sang quan hệ với các NHTM khác.
Một điều dễ nhận thấy là trong điều kiện cạnh tranh của các NHTM hiện nay, các khách hàng tốt sẽ đƣợc các ngân hàng cùng tìm kiếm, chủ động tiếp cận và cho vay; một khách hàng có nhu cầu tự tìm đến với ngân hàng thƣờng là các khách hàng không tốt, khó tiếp cận đƣợc với nguồn vốn cho vay, hoặc nếu cho vay cũng sẽ dễ phát sinh nợ quá hạn làm giảm hiệu quả hoạt động TDCN tại chi nhánh.
Do đó VietinBank CN7 phải thực hiện việc chủ động lựa chọn tìm kiếm khách hàng, có thể dựa trên các mối quan hệ của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ và khách hàng truyền thống tốt của chi nhánh. Phát triển khách hàng dựa trên các mối quan hệ sẵn có, điều đó giúp cho việc có đủ thông tin về khách hàng mình đang tiếp cận, tạo điều kiện ra quyết định lựa chọn khách hàng tốt nhất: Tƣ cách đạo đức tốt, năng lực tài chính tốt, TSBĐ tốt, thiện chí trả nợ tốt, có mối quan hệ ràng buộc trong việc quan hệ với VietinBank CN7.
Đồng thời lôi kéo, thu hút các khách hàng truyền thống trƣớc đây của chi nhánh đã chuyển sang quan hệ tín dụng, với các NHTM khác, các khách hàng tốt đang quan hệ tín dụng tại các NHTM khác.
Đặc biệt, Vietinbank CN7 hiện tại có vị trí vô cùng thuận lợi khi nằm ngay cạnh chợ Bà Chiểu – một trong những khu chợ hoạt động với quy mô lớn và mạnh mẽ trong địa bàn Tp.HCM, và tiểu thƣơng là một kênh khách hàng rất tốt về cả hoạt động huy động vốn hay hoạt động cho vay kinh doanh tiểu thƣơng hay cả vay tiêu dùng,… Tuy nhiên, các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân vẫn chƣa có sự hoạt động năng nổ để khai thác triệt để từ khu vực này. Vì vậy, phải đẩy mạnh hơn công tác khách hàng, tiếp thị hiệu quả
hơn và xây dựng chính sách cụ thể để kéo các khách hàng tiểu thƣơng hay các cá nhân tại khu vực này.
3.2.8 Các biện pháp hỗ trợ khác
3.2.8.1 Thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu thị trƣờng
Cũng nhƣ các doanh nghiệp khác, để phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mở rộng thị phần, thu đƣợc nhiều lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng nói chung và hoạt động TDCN nói riêng, ngân hàng phải hiểu rõ thị trƣờng mình đang hoạt động. Khác với các doanh nghiệp thông thƣờng, ngân hàng kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, đây là lĩnh vực đầy nhạy cảm và rủi ro. Nếu nhƣ với doanh nghiệp, nghiên cứu thị trƣờng là chỉ quan tâm đến thị trƣờng sản phẩm của mình thì đối với ngân hàng, việc nghiên cứu còn nghiên cứu cả thị trƣờng sản phẩm của khách hàng.
Trong tình bình hiện nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động tín dụng ngân hàng ngày càng gay gắt hơn, hơn nữa, hiện tại ở Việt Nam thì có rất ít tổ chức nghiên cứu về thị trƣờng để có thể cung cấp thông tin cho khách hàng. Do vậy, việc thiết lập một bộ phận nghiên cứu thị trƣờng tại VietinBank CN7 là cần thiết. Bộ phận này sẽ tiến hành phân tích, đánh giá quy mô, cơ cấu và hiệu quả hoạt động tín dụng của các ngành kinh tế, thành phần kinh tế, địa bàn nông thôn và thành thị để trên cơ sở đó Chi nhánh có thể thực hiện giải pháp mở rộng tín dụng an toàn - hiệu quả - bền vững, đồng thời lựa chọn đƣợc nhũng dự án khả thi, tăng cƣờng những khoản vay có chất lƣợng tốt.
3.2.8.2 Cũng cố mạng lƣới hoạt động và thực hiện việc đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng
- Hệ thống mạng lƣới có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc mở rộng kinh doanh, là điều kiện nâng cao khá năng cạnh tranh và phục vụ phát triển kinh tế của ngân hàng trong cơ chế thị trƣờng. Tuy nhiên trong quá trình mở rộng mạng lƣới hoạt động, việc thành lập theo một chi nhánh đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích kỹ lƣỡng các điều kiện, khả năng cho phép về tổ chức môi trƣờng hoạt động kinh doanh. Có thể nói: „„Nơi nào kinh tế hàng hóa phát triển thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng mới phát triển tốt đƣợc‟'. Khi mở rộng mạng lƣới hoạt động mà không đủ các điều kiện, không đem lại hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội thì hoàn toàn không nên.
VietinBank CN7 nói riêng đang hoạt động kinh doanh trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt. Đa dạng hóa dịch vụ và hƣớng tới khách hàng là phƣơng hƣớng quan trọng để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của chi nhánh vì:
+ Đa dạng hóa tạo khả năng mở rộng thị trƣờng và khách hàng, tạo khả năng doanh thu và lợi nhuận. Với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, chi nhánh có thể khai thác đƣợc những khoảng trống trên thị trƣờng để tăng thêm thị phần của mình.
+ Đa dạng hoá đề phân tán rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Việc kinh doanh nhiều lĩnh vực, đa dạng hóa dịch vụ tạo nên nhiều thuận lợi, có thể bổ sung cho nhau khi thị trƣờng biến động, giúp ngân hàng ổn định mức doanh lợi. Tăng tỷ lệ nguồn thu từ các dịch vụ khác sẽ làm giảm sức ép là cần phải cho vay thật nhiều để có thu nhập ổn định cho cán bộ mặc dù điều kiện vay chƣa đầy đủ. Từ đó giảm đƣợc những khoản tín dụng cấp ra chứa đựng nhiều rủi ro mất vốn có điều kiện nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động tín dụng.
- Phát triển kinh doanh theo hƣớng đa dạng hóa là điều kiện quan trọng mở rộng quy mô và mạng lƣới ngân hàng tận dụng khai thác các tiềm năng của đội ngũ cán bộ nhân viên trong chiến lƣợc phát triển, và điều đó cho phép ngân hàng mở rộng ảnh hƣởng của mình một cách vững chắc. Muốn ổn định thu nhập của Chi nhánh thì việc mở rộng kinh doanh đa năng là hết sức quan trọng. Các loại hình dịch vụ mới... đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn của khách hàng, phù hợp với điều kiện, khả năng của ngân hàng, hạn chế rủi ro trong kinh doanh.
3.2.8.3 Đầy mạnh hoạt động Marketing ngân hàng
Vấn đề này có lẽ đã đƣợc đề cập rất nhiều trong chính sách hoạt động của các ngân hàng nói chung và VietinBank CN7 nói riêng cho thấy tâm quan trọng của công tác Marketing trong hoạt động của ngân hàng. Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức, quản lý của một ngân hàng từ việc phát hiện ra nhu cầu của một nhóm khách hàng đã chọn tiến việc đƣa ra những chính sách, biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận nhƣ dự kiến.
Tuy nhiên, trong những năm qua, VietinBank CN7 đã nhận thức chƣa đẩy đủ tầm quan trọng của công tác Marketing trong hoạt động của mình nên đã chƣa dành sự quan tâm hợp lý, thích đáng cho nó, có chăng cũng chỉ là những hoạt động bề nổi tập trung vào các hoạt động quảng cáo, khuếch trƣơng còn các chức năng chủ yếu có ý nghĩa quan
trọng quyết định sự thành công trong thực hành Marketing nhƣ nghiên cứu khách hàng, xác định thị trƣờng mục tiêu, nâng cao uy tín, chất lƣợng dịch vụ ngân hàng... thì hầu nhƣ còn mờ nhạt, chƣa đi sâu khai thác triệt để hoạt động ngày thực sự có hiệu quả. Trong thời gian tới, để tăng quy mô, tăng khả năng cạnh tranh, thu hút đƣợc khách hàng mới thì Chi nhánh phải tạo đƣợc sự khác biệt với các ngân hàng khác. Càng nhiều khách hàng, đến với ngân hàng thì ngân hàng càng có nhiều cơ hội để lựa chọn những khách hàng tốt, hiệu quả hoạt động TDCN ngày càng đƣợc tăng lên, hoạt động đầu tƣ, cho vay của ngân hàng ngày càng đƣợc mở rộng. Vì vậy, chi nhánh cần phải xây dựng chiến lƣợc Marketing phù hợp với từng hoàn cảnh, từng điều kiện thông qua những biện pháp sau đây:
- Các cán bộ quản lý cần phải nhanh chóng chuyển sang tƣ duy mới, lấy quan điểm Marketing làm chủ đạo vì chỉ có tìm hiểu thị trƣờng một cách kỹ lƣỡng, nắm bắt đƣợc sự thay đổi nhu cầu của khách hàng mới có thể đƣa ra những giải pháp, chính sách linh hoạt nhằm hƣớng hoạt động của ngân hàng về mục tiêu.
- Triết lý Marketing cần phải đƣợc thâm nhập vào tất cả các bộ phận giao dịch, tất cả các cán bộ nhân viên trong chi nhánh
- Xây dựng đƣợc các chiến lƣợc Marketing khoa học, phù hợp với từng hoàn cảnh, từng điều kiện cụ thể.
- Cán bộ Marketing phải thực sự nhạy bén, am hiểu về Marketing.
- Trong quá trình hoạt động, các nhân viên Marketing này cần phải xem xét ba yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của ngân hàng, bao gồm:
+ Nhu cầu của khách hàng trên thị trƣờng đối với sản phẩm của ngân hàng.
+ Khả năng thích ứng các yêu cầu của tất cả các ngân hàng đối thủ trên thị trƣờng.
+ Các sản phẩm, dịch vụ cung ứng của chính bản thân ngân hàng mình.
Tất nhiên, nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm, để đƣa đƣợc Marketing vào ngân hàng thực là cần nhiều thời gian và phải trải qua rất nhiều khó khăn. Nhƣng thực sự đây là một vấn đề rất cần thiết đối với tất cả các NHTM Việt Nam, đặc biệt là khi sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng mang tính toàn cầu nhƣ hiện nay.
3.2.8.4 Chú trọng công tác tƣ vấn tài chính khách hàng
ngân hàng, từ việc tạo niềm tin với khách hàng, sẽ giúp thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới đến với Chi nhánh. Mỗi CBTD cần phải:
- Tư vấn cho khách hàng lựa chọn phương thức vay vốn và hình thức thế chấp tài sản phù hợp: Các sản phẩm tín dụng hiện có tại VietinBank CN7 rất phong phú và đa dạng về thời hạn vay, lãi suất tƣơng ứng với các mục đích vay, phƣơng thức trả nợ, các gói hỗ trợ lãi suất.... Tuy nhiên, nếu CBTD không hƣớng dẫn cụ thể thì khách hàng sẽ không lựa chọn đƣợc sản phẩm phù hợp với mình, về hình thức thế chấp, CBTD cũng cần phải tìm hiểu các tài sản có giá trị lớn của bản thân ngƣời đi vay hoặc ngƣời thân có thể dùng để bảo lãnh để tƣ vấn khách hàng chọn tài sản thế chấp thích hợp và đảm bảo an toàn cho món vay.
- Hướng dẫn khách hàng lập phương án vay vốn phù hợp: Phần lớn khách hàng chỉ biết làm ăn thực tế mà không biết cách trình bày trên giấy tờ nên việc lập đƣợc một phƣơng án vay vốn là vấn đề rất khó khăn với họ. Do vậy, CBTD cần phải biết cách khai thác thông tin và giúp khách hàng hoàn thành phƣơng án vay vốn một cách phù hợp và nhanh nhất có thể.
- Tư vấn cho khách hàng các phương án sản xuất kinh doanh cũng như các giải pháp về tài chính nhằm mang lại hiệu quả kinh tế tối ưu: Xét về mức độ am hiểu cũng nhƣ kinh nghiệm trong mỗi ngành nghề sản xuất kinh doanh riêng, ngƣời CBTD sẽ không thể tƣờng tận bằng chính bản thân khách hàng là ngƣời chủ thực hiện dự án. Tuy nhiên, do đặc tính của nghề tín dụng là phải tìm hiểu về nhiều ngành nghề, tính khả thi, hiệu quả kinh tế của các phƣơng án sản xuất kinh doanh khác nhau, tích lũy những thông tin mà khách hàng chia sẻ, dần dần ngƣời CBTD sẽ có đƣợc kiến thức và có thể tƣ vấn ngƣợc lại khách hàng, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn vay cũng nhƣ tìm cách tháo gỡ những khó khăn về tài chính.
- Chi nhánh cần phối hợp với Trƣờng đào tạo nguồn nhân lực VietinBank tổ chức các lớp tập huấn chuyên đề về phân tích tài chính giúp CBTD bổ sung kiển thức về phân tích tài chính trong tình hình mới.
- Thƣờng xuyên kiểm tra công tác tƣ vấn tài chính khách hàng của từng cán bộ tín dụng. Nếu phát hiện nhữmg CBTD chƣa hoàn thành nhiệm vụ hoặc chƣa nhiệt tình hƣớng dẫn thì cần nhắc nhở và kịp thời xử lý.
3.3 KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nƣớc
NHNN cần ban hành các văn bản hƣớng dẫn thực hiện các nghị quyết, nghị định của Chính phủ đến các NHTM một cách cụ thể và kịp thời. Theo đó, NHNN phải thƣờng xuyên nắm bắt các diễn biến kinh tế để đƣa ra các hƣớng chỉ đạo kịp thời, nhằm đảm bảo cho hoạt động của các NHTM an toàn, hiệu quả.
NHNN cần tăng cƣờng và đảm bảo hiệu quả công tác thanh tra, giám sát ngân hàng. Mục đích của công tác này là để cho các TCTD tuân thủ đúng các quy tắc về hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quy định về cấp tín dụng, phân loại nợ, trích lập và sử dụng DPRR và quy định về an toàn tín dụng. Để có hệ thống quản lý rủi ro khoa học và chắc chắn, cần có nhiều thời gian và đòi hỏi chi phí khá cao, vì để tuân thủ các nguyên tắc quản trị rủi ro của Basel II, hay xa hơn là Basel III thì NHNN cần phải xây dựng các tiêu chí để đánh giá đƣợc các chính sách và quy trình quản lý rủi ro do các NHTM xây dựng phù hợp với quy mô và mức độ phức tạp của từng NHTM; từng bƣớc chuẩn hóa các quy trình nhằm nhận dạng, đo lƣờng và kiểm tra, kiểm soát các loại rủi ro để qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay.
Bên cạnh đó cũng cần thiết phải nâng cao chất lƣợng cung cấp thông tin CIC của NHNN, chất lƣợng thông tin càng cao thì hiệu quả quản trị rủi ro càng tốt. Hiện nay, các ngân hàng chƣa hợp tác tích cực với CIC vì muốn giữ bí mật thông tin khách hàng để cạnh tranh với các ngân hàng khác nên các thông tin truy cập từ CIC còn nghèo nàn, chƣa đầy đủ, NHNN nên có những biện pháp thích hợp để các ngân hàng nhận thức đúng đắn về quyền lợi và nghĩa vụ trong việc báo cáo và khai thác thông tin tín dụng từ CIC, có chế tài trong việc quy định nội dung báo cáo, lồng ghép thanh tra việc chấp hành quy định báo cáo vào chƣơng trình thanh kiểm tra của NHNN để đảm bảo thông tin tín dụng nhận đƣợc từ CIC phải bao hàm tất cả các thông tin về tình hình vay vốn của khách hàng tại các TCTD, phải có sự phân tích, tổng hợp về khách hàng để lƣu ý đối với các TCTD trong việc ra quyết định cho vay.
3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam
3.3.2.1 Về phân cấp quản lý
VietinBank nên có chủ trƣơng khuyến khích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung, hiệu quả hoạt động tín dụng, cho vay TDCN nói riêng với từng chi nhánh. Trong hoạt động cho vay, thực hiện phân loại và đánh giá tiềm lực và khả năng của từng chi nhánh một cách cụ thể hơn qua đó đƣa ra các hạn mức cho vay với từng chi nhánh một cách chính xác và hợp lý.
Theo đó, qua đánh giá chung về hiệu quả hoạt động TDCN của VietinBank CN7 có thể