mại
1.2.3.1. Các chỉ tiêu đo luờng chất luợng dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam
> Các chỉ tiêu định tính
- Địa điểm, không gian giao dịch với khách hàng
Địa điểm là yếu tố đầu tiên giúp NH thu hút khách hàng, tăng số luợng giao dịch, cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của quầy giao dịch. Bởi lẽ đó, NH nên chú tâm trong việc lựa chọn địa điểm đặt các phòng giao dịch hay chi nhánh của mình. Khách hàng sẽ thích một chi nhánh, phòng giao dịch ở vị trí
ngân hàng mình và đặc biệt luôn tận tâm phục vụ khách hàng.
Để gia tăng mức độ hài lòng, cải thiện doanh số và sự gắn bó của khách hàng nhân viên cần phải thuần thục các kỹ năng tư vấn bán hàng tại quầy, đặc biệt áp dụng hiệu quả bán chéo, bán cao hơn và kỹ thuật bán thấp hơn. Ngoài ra,
để nâng cao chất lương SPDV nhân sự quầy cũng cần giỏi trong kỹ năng sử dụng điện thoại và nắm vững kỹ thuật xử lý tình huống.
- Quy trình, thời gian giao dịch
Một quy trình đơn giản và tốc độ xử lý giao dịch nhanh là mối quan tâm của mỗi khách hàng khi đến giao dịch. Những giao dịch như: thanh toán, chuyển
khoản, vay cầm cố,.. .phải đuợc xử lý thật nhanh chóng, tránh cho khách hàng phải chờ đợi ttrong thời gian dài.
Ngoài ra, trong quá trình sử dụng SPDV sẽ có nhiều phát sinh như: sai sót
thông tin, thất lạc chứng từ, nhầm lẫn giao dịch, trục trặc hệ thống, ..gây ra nhiều phiến toái và cả thiệt hại cho KH. Do vậy, NH cần có quy trình tiếp nhận phản hồi, hỗ trợ và xử lý một cách có hiệu quả để Kh yên tâm trong quá trình giao dịch.
- Thái độ của nhân viên khi giao dịch với khách hàng
Hiện nay hoạt động của NH đang có sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, để thu hút khách hàng, bên cạnh việc nâng cao các tiện ích của SPDV thì NH cần thiết
phải nâng cao văn hóa kinh doanh, trong đó có phong cách giao dịch của nhân viên ngân hàng với khách hàng.
Qua giao tiếp với khách hàng, nhân viên ngân hàng pản ánh phản ánh hình
Bao gồm: số lượng khách hàng và doanh thu từ dịch vụ. Hai yếu tố này vừa
phản ánh số luợng lẫn chất luợng của SPDV. Có rất nhiều chi nhánh, phòng giao
dịch rất tích cực phát triển khách hàng mới nhưng lại quên đi việc chăm sóc quan hệ khách hàng hiện hữu, kết quả là luợng khách hàng mới tăng thêm ngang
bằng với lượng khách hàng rời đi. Những chuơng trình chăm sóc thường xuyên,
các chính sách ưu đãi đối với khách hàngtrung thành nên được áp dụng thường xuyên để tăng mức độ hài lòng và sự gắn bó của KH. Sự tăng nên về số lượng khách hàng sẽ là yếu tố tiền đề cho sự tăng lên về doanh thu từ dịch vụ của NH.
Hiện có một số mô hình được sử dụng để kiểm định và đánh giá chất lượng dịch vụ của NHTM mà phổ biến là mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ (Mô hình SERVQUAL) của Parasuraman & ctg và mô hình FSQ and TSQ của Groonroos.
1.2.3.2. Mô hình 5 khe hở chất luợng dịch vụ
Đây là mô hình giúp đo lường chất lượng dịch vụ theo quan điểm từ phía KH. Quan điểm ở đây là nếu như chất lượng hàng hóa là hữu hình và có thể đo lường thông qua những tiêu chí hữu hình như: qui cách, mẫu mã, tính lâu bền... thì chất lượng của một số sản phẩm dịch vụ là vô hình, và vì thế, việc đo lường chất lượng của các hoạt động dịch vụ có những khó khăn nhất định. Trong một thời gian dài, nhiều nghiên cứu đã cố gắng đo lường chất lượng dịch vụ. Các nghiên cứu đều cho rằng việc đánh giá chất lượng dịch vụ phải trên 2 khía cạnh (1) Quá trình cung cấp dịch vụ; (2) Kết quả của dịch vụ. Thang đo SERQUAL là thang đo chất lượng dịch vụ được sử dụng phổ biến nhất và phù hợp với việc đo lường các loại dịch vụ.
cách 1 thường xuất hiện do NH không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu cầu của KH cũng như
cách thức chuyển giao chúng cho KH để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khoảng cách 2: Nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng dịch vụ. NH gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của KH thành những đặc tính của dịch vụ. Trong nhiều trường hợp, NHTM có thể nhận thức được kỳ vọng của KH, nhưng không phải NHTM luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho KH những đặc tính của chất lượng dịch vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên NH cũng như sự giao động quá nhiều về cầu dịch vụ. Có những lúc cầu về dịch vụ tăng quá cao làm cho NHTM không thể đáp ứng kịp.
Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên NH không chuyển giao dịch vụ cho KH theo những tiêu chí đã được xác định. Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Cho dù sản phẩm có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầu của KH nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của KH, khiến KH cảm thấy phiền toái thì những nỗ lực cố gắng của NH trong tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm,... cũng không còn ý nghĩa.
Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của KH dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, tiếp thị,. Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Điều này rất dễ làm mất lòng tin của KH nếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật.
Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, KH sẽ có sự so sánh chất lượng dịch vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu. Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị KH nhận được trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì KH
chờ mong. Như vậy, chất lượng dịch vụ được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự cảm nhận về dịch vụ thực tế của KH như thế nào trong bối cảnh KH mong đợi gì từ NH. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các
khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chấtSơ đồ 1.2: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ
Từ sơ đồ 1.2 cho thấy: Chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5. Khoảng cách thứ 5 lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó, nghĩa là các khoảng cách 1,2,3,4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng
chất lượng dịch vụ, NHTM phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách này.
Mô hình chất lượng dịch vụ theo Parasuraman và các công sự có thể được biểu diễn theo mô hình sau đây:
CLDV = F{(KC-5 = f(KC-1,KC-2,KC-3,KC-4)}
Trong đó:
CLDV: Chất lượng dịch vụ
KC-1,KC-2,KC-3,KC-4, KC-5: Khoảng cách chất lượng dịch vụ 1, 2,
3, 4, 5
Mô hình chất lượng dịch vụ trên đây cho ta bức tranh tổng thể về chất lượng dịch vụ. Bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng của chúng đều là sự cảm nhận bởi KH và được cấu thành thành 10 thành phần sau đây:
(1) Sự tin cậy (reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và
đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên. Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong
việc thực
hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với KH.
Trong lĩnh
vực NH, tiêu chí này thường được đo lường bởi các thang đo sau đây:
- NH thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.
- NH cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.
- NH thực hiện dich vụ chính xác, không có sai sót.
- Nhân viên NH luôn sẵn sàng phục vụ KH.
- NH luôn có nhân viên tư vấn tại bàn hướng dẫn để giúp đỡ KH.
- NH gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời.
(2) Đáp ứng (responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân
viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho KH. Đây là tiêu chí đo lường khả
năng giải
quyết vấn đề nhanh chóng, xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp
- NH cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời.
- NH phúc đáp tích cực các yêu cầu của KH.
- NH có đường dây nóng phục vụ KH 24/24.
- NH luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho KH.
(3) Năng lực phục vụ (competeness): Nói lên trình độ chuyên môn để
thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc
với KH,
nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông
tin Liên quan cần thiết cho việc phục vụ KH.
(4) Tiếp cận (access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho
KH trong việc tiép cận dịch vụ: như rút ngắn thời gian chờ đợi của KH, địa
điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho KH.
(5) Lịch sự (courtesy): Nói lên tính cách phục vụ niềm nở tôn trọng và
thân thiện với KH.
(6) Th0ng tin (communication): Liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt
cho
KH bằng ngôn ngữ mà họ hiẻu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề Liên
quan đến họ, như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại, thắc mắc.
(7) Tín nhiệm (Credibility): Nói lên khả năng tạo lòng tin cho KH, làm
cho KH tin cậy vào NHTM. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi của NHTM,
nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với KH.
(8) An toàn (security): Liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho
hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết, có thể sẽ có
nhièu thành phần của mô hình chất lượng dịch vụông đạt được giá trị phân biệt.
Từ những nhược điểm này, các nhà nghiên cứu đã tiến hành các kiểm định và đưa ra kết luận là chất lượng dịch vụ được đo lường thông qua 5 thành phần cơ bản sau đây:
(1) Tin cậy: Thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
thời hạn ngay từ lần đầu tiên. Thành phần tin cậy bao gồm:
- NHTM luôn thực hiện đúng những gì đã hứa
- Khi KH có thắc mắc hay khiếu nại, NH luôn giải quyết thỏa đáng.
- NHTM thực hiện dịch vụ NH đúng ngay từ lần đầu tiên.
- NHTM cung cấp dịch vụ NH đúng vào thời diểm mà NH đã hứa.
- NHTM thông báo cho KH khi nào thì dịch vụ NH được thực hiện
(2) Đáp ứng: Thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục
vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho KH. Thành phần đáp ứng gồm:
- Nhân viên NH phục vụ KH nhanh chóng và đúng hạn.
- Nhân viên NH luôn sẵn sàng giúp đỡ KH.
- Nhân viên của NH không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của KH.
(3) Năng lực phục vụ: Thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách
phục vụ lịch sự, niềm nở với KH. Thành phần năng lực phục vụ bao gồm:
- Hành vi của nhân viên NH ngày càng tạo sự tin tưởng đối với KH
- KH cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch dịch vụ NH
- Nhân viên NH bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với KH.
- NH thể hiện sự quan tâm đến cá nhân KH.
- NH có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến ca nhân từng KH.
- NH thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của KH.
- Nhân viên NH hiểu đuợc những nhu cầu đặc biệt của KH.
(5) Phương tiện hữu hình: Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của
nhân viên, trang thiết bị phục vụ cho giao dịch. Thành phần phương tiện hữu hình gồm:
- NH có cơ sở vật chất đầy đủ.
- NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại.
- Nhân viên NH trông rất chuyên nghiệp và ăn mặc đẹp.
- NH sắp xếp các quầy giao dịch, các bảng biểu và kệ tài liệu rất khoa học và tiện lợi cho KH.
Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ NH và sự thỏa mãn của
KH theo mô hình SERVQUAL
> Thành phần tin cậy được KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và ngược lại. Nói cách khác, thành phần tin cậy và sự thỏa mãn
của KH có quan hệ cùng chiều.
> Thành phần đáp ứng được KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và ngược lại. Nói cách khác, thành phàn đáp ứng và sự
của KH có quan hệ cùng chiều.
> Thành phần năng lực phục vụ đuợc KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và nguợc lại. Nói cách khác, thanh phần năng lực phục
vụ và sự thỏa mãn của KH có quan hệ cùng chiều.
> Thành phần đồng cảm đuợc KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và nguợc lại. Nói cách khác, thành phàn đáp ứng và sự thỏa
mãn của KH có quan hệ cùng chiều.
> Thành phần phuơng tiện hữu hình đuợc KH đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn của KH càng cao và nguợc lại. Nói cách khác, thành phần phuơng
tiện hữu hình và sự thỏa mãn của KH có quan hệ cùng chiều.
Các NHTM triển khai hoạt động cũng nhu truyền thông không chỉ dựa trên ý chí chủ quan từ phía nhà quản trị, mà phải bắt nguồn từ sự mong đợi của KH về sự thực thi của NH và việc nắm bắt đúng đuợc sự mong đợi đó của KH hay không. Với những gì mà NHTM đã thực hiện và chuỷen tải nó đến với KH, NHTM có thể tiến hành thu thập và những đánh giá của KH để hiểu rõ mức chất luợng dịch vụ hiện tại của mình nhu thế nào, nhằm tạo ra một chiến luợc truyền thong hợp lý. Thực hiện điều này có thyể giúp thu hẹp khoảng cách giữa sự mong đợi và nhận thức KH về chất luợng dịch, nâng cao khả năng cạnh tranh - điều cốt yếu trong kinh doanh NH.
1.2.3.3. Mô hình FSQ and TSQ (Groonroos,1984)
Theo Groonroos, chất luợng dịch vụ đuợc xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất luợng chức năng (FSQ: Functional Service Quality) và chất luợng kỹ thuật (TSQ: Technical Service Quality) và chất luợng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (corporate image). Có nghĩa là có 3 nhân tố ảnh huởng đến chất luợng dịch vụ là chất luợng chức năng, chất luợng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp (gọi tắt là mô hình FTSQ).
Đây là chất lượng KH nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp
và được cảm nhận quan trọng đối với KH. Nói cách khác, chất lượng kỹ thuật là
kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và KH mà ở đó doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ (what?) và KH tiếp nhận dịch vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá
nhân tố này: (1) Khả năng giải quyết vấn đề; (2) Kỹ năng chuyên môn; (3) Trình
độ tác nghiệp; (4) Trang thiết bị hiện đại; (5) Hệ thống lưu trữ thông tin.
Các thang đo chất lượng kỹ thuật
> Nhân viên NH có khả năng ra quyết định nhanh chóng
> Nhân viên NH có khả năng giải quyết thoả đáng các khiếu nại của KH
> Nhân viên NH có trình độ chuyên môn giỏi
> Nhân viên NH thực hiện dịch vụ chính xác và kịp thời
> Nhân viên được đào tạo chính quy và thường xuyên
> Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của KH
> NH bảo mật thông tin KH và giao dịch
> NH luôn báo cho KH biết về tiến trình cũng như kết quả thực hiện