công ty liên kết, đầu vào, đầu ra của các Tổng Công ty, Tập đoàn Nhà nuớc...)
- Các sản phẩm cho doanh nghiệp nhỏ và vừa chuỗi sản xuất của 05 ngành có lợi thế cạnh tranh là Điện tử - Công nghệ, Dệt may - Da giày, Nhựa,
Thủy tinh, Chế biến luơng thực thực phẩm, Du lịch và các dịch vụ liên quan
- Các sản phẩm tài trợ theo chuỗi liên kết ngành: Thủy sản (nuôi trồng, thức
ăn, chế biến, thu mua xuất khẩu); Luơng thực (thu mua tạm trữ, vật tu nông
nghiệp, xuất khẩu); Thực phẩm (đại lý sữa, đồ uống và các thực phẩm khác).
3.1.2. Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý bán hàngkhách khách
hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội
Đuợc sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc về việc đẩy mạnh triển khai, nâng cao chất luợng hoạt động quản lý bán hàng, Khối NHDN đặt mục tiêu cải thiện, đẩy mạnh kết quả của hoạt động quản lý bán hàng, cụ thể:
- Khối NHDN kết hợp với Khối Marketing và phát triển thuơng hiệu trong việc nghiên cứu tiềm năng địa bàn, ngành nghề, đối thủ cạnh tranh để
thực hiện bán hàng theo đúng nguyên lý marketing, trả lời các câu hỏi “bán
61
tiêu của mình thì Khối KHDN mới có thể hoàn thành kế hoạch được Ban điều hành phân giao.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 3.2.1. Các giải pháp trực tiếp
3.2.1.1. Giải pháp nâng cao chỉ tiêu Tỷ lệ số sản phẩm, chương trình
ưu đãi
KHDN được chuyên viên quan hệ KHDN nắm rõ, nắm chắc trên tổng số
sản phẩm KHDN
* Mục tiêu của giải pháp
Giải pháp được đưa ra với mục tiêu nâng cao việc hiểu rõ, nắm chắc sản phẩm của chuyên viên quan hệ KHDN nhằm mục đích tăng khả năng tiếp thị khách hàng thành công. Một khi lực lượng bán hàng tận dụng tốt vũ khí mình được trang bị hay cụ thể là các chương trình, sản phẩm của ngân hàng thì họ mới có thể phát triển, tư vấn cho khách hàng một cách tốt nhất.
* Giải pháp cụ thể
- Giải pháp về đào tạo: Nhằm mục tiêu nâng cao năng lực chuyên môn cho chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp toàn hệ thống, Khối NHDN cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo trực tuyến, đào tạo trực tiếp tại chỗ các kỹ năng cho bộ phận kinh doanh như:
+ Kỹ năng bán hàng + Kỹ năng giao tiếp + Kỹ năng telesales + Kỹ năng thuyết trình
Bên cạnh đó, Khối NHDN cần tổ chức đào tạo các Quy trình tác nghiệp mới theo tiêu chuẩn ngân hàng hiện đại trên thế giới như Quy trình xác định tiềm năng khách hàng và công cụ quản lý khách hàng, Bộ ba công cụ hỗ trợ bán hàng ... Thông qua những khóa đào tạo này, năng lực chuyên môn và kỹ năng của bản thân chuyên viên QHKH doanh nghiệp được nâng cao, phục vụ đắc lực cho công việc hàng ngày.
- Trong quá trình tương tác hàng ngày qua điện thoại, email giữa Trung tâm Quản lý bán hàng Hội sở và Phòng KHDN của Chi nhánh, cán bộ
quản lý
bán hàng Hội sở cần hướng dẫn trực tiếp, tư vấn cho lực lượng bán hàng những tình huống nghiệp vụ cụ thể, cách thức xử lý những trường hợp khó
khi bán hàng thực tế, từ đó trau dồi kinh nghiệm, khả năng phản ứng
của đội
ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp được thuần thục, nhuần
nhuyễn.
- Định kỳ hàng tháng, Trung tâm Chính sách và Sản phẩm KHDN cần gửi các bản tin sản phẩm cho lực lượng bán hàng KHDN toàn hệ thống, trong
đó nêu ra những đặc tính chính của các sản phẩm, chương trình mà Khối
NHDN đang cần đẩy mạnh trong tháng đó. Thông qua việc đọc bản tin này,
lực lượng bán hàng KHDN có thể hiểu nhanh và nắm bắt tức thì các sản phẩm, chương trình hiện hành. Trung tâm Chính sách và Sản phẩm KHDN
63
* Mục tiêu của giải pháp
Trong thực tế kinh doanh hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm của Đơn vị kinh doanh, Đơn vị kinh doanh có thể gặp phải những rào cản, khó khăn khi tiếp cận khách hàng như:
- Khách hàng đã quan hệ với một hoặc nhiều ngân hàng đối thủ và các ngân hàng đó áp dụng cho khách hàng những chính sách về phí, lãi suất, quy
trình giao dịch ưu tiên, giá trị định giá tài sản, quà tặng hết sức ưu đãi.
Để có
thể cạnh tranh với ngân hàng bạn, lôi kéo đưa khách hàng về giao dịch thì
SHB cũng phải có chính sách ít nhất là tương tự để thuyết phục khách hàng.
Và những cơ chế, chính sách ngoại lệ này Đơn vị kinh doanh phải trình
xin ý
kiến của Ban lãnh đạo Ngân hàng thông qua đầu mối là Khối Ngân hàn g
doanh nghiệp.
- Một số trường hợp khách hàng hoạt động kinh doanh tốt, tình hình tài chính lành mạnh, tuy nhiên chưa đáp ứng một hoặc một số điều kiện
cấp tín
dụng của ngân hàng như doanh nghiệp thành lập chưa đủ 2 năm hoặc doanh
nghiệp đề nghị cấp tín dụng thiếu hoặc không có tài sản bảo đảm. Tất cả những vấn đề như vậy Đơn vị kinh doanh cũng phải xin ý kiến của Ban lãnh
đạo Ngân hàng thông qua đầu mối là Khối Ngân hàng doanh nghiệp
lượng bán hàng cũng như tay chân bị tê liệt. Đơn vị kinh doanh để giải quyết những vướng mắc về nhân sự cũng không thể không đề xuất những phê duyệt về ngoại lệ đối với từng trường hợp cụ thể lên Ban lãnh đạo Ngân hàng để giải quyết.
Theo số liệu thống kê ở phần 2.2 thì tỷ lệ số khó khăn vướng mắc chung của Đơn vị kinh doanh được giải quyết thành công còn chưa có và trong phần sau đây, tác giả đề xuất một số hành động cụ thể để nâng cao tỷ lệ này tại ngân hàng.
* Giải pháp cụ thể:
- Để chính sách cấp tín dụng, cơ chế về lãi suất, phí, điều kiện giao dịch ưu tiên của ngân hàng có sức cạnh tranh so với đối thủ và ngang bằng
với thị
trường, Trung tâm Marketing và Nghiên cứu thị trường của Ngân hàng
cần thực
hiện những nghiên cứu cơ chế, chính sách của đối thủ cạnh tranh; mặt
bằng lãi
suất của thị trường; dự đoán xu hướng lãi suất trong tương lai để đề xuất Trung
tâm Chính sách sản phẩm Khách hàng doanh nghiệp xây dựng những chính
sách, sản phẩm có tính cạnh tranh, mức độ thu hút cao với khách hàng. - Với những trường hợp ngoại lệ về điều kiện cấp tín dụng, đây là vấn
đề không thể tránh khỏi vì các ngân hàng đều có những quy định cụ thể để
hạn chế rủi ro, hạn chế xảy ra nợ xấu. Những quy định tuân theo quy tắc chuẩn, tuy nhiên Đơn vị kinh doanh cần chủ động đề xuất các trường hợp
65
mại cổ phần có cùng quy mô để đề xuất Ban lãnh đạo Ngân hàng xây dựng cơ chế đãi ngộ của SHB có sức hấp dẫn, thu hút nhân sự mới; giữ chân nguời tài, nhân sự có chất luợng gắn bó lâu dài.
3.2.1.3. Giải pháp nâng cao chỉ tiêu Sự hài lòng, thỏa mãn của lực lượng
bán hàng ĐVKD trong việc tiếp nhận sự hỗ trợ kịp thời, đầy đủ của lực
lượng quản lý bán hàng Hội sở (Trụ sở chính) * Mục tiêu của giải pháp:
Trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, Đơn vị kinh doanh luôn có những vấn đề phát sinh và cần sự hỗ trợ, tuơng tác của Hội sở. Vì một số lý do nhất định nào đó, sự phản hồi, tuơng tác lại của các đơn vị Hội sở tới Đơn vị kinh doanh bị chậm trễ hay sự hỗ trợ của đơn vị Hội sở chua đầy đủ, chưa giải quyết được những mong muốn chính đáng của Đơn vị kinh doanh. Khi Đơn vị kinh doanh ở trong tình trạng chán nản, xuống tinh thần, không cảm thấy được sự hỗ trợ của Hội sở thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc và kết quả kinh doanh của Đơn vị. Ở phần sau đây, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện, nâng cao chỉ tiêu này.
* Giải pháp cụ thể:
- Ban lãnh đạo Khối NHDN luôn chủ trương với cán bộ quản lý bán hàng tại Hội sở về việc tăng cương trao đổi, tương tác với lực lượng bán hàng
trực tiếp tại Đơn vị kinh doanh. Các kênh liên lạc ngoài các phương tiện truyền thống như điện thoại, email thì cần mở rộng qua các phương tiện khác
như gặp mặt trực tiếp qua các chuyến công tác, gặp mặt định kỳ hàng tuần
trợ, là cánh tay nối dài từ Đơn vị kinh doanh đến các cấp lãnh đạo ngân hàng để giải quyết những khó khăn, vướng mắc cấp thiết của Đơn vị kinh doanh. Lực lượng quản lý bán hàng cần sắp xếp công việc, thời gian một cách hợp lý; giải quyết tối đa những kiến nghị được gửi lên trong thời gian sớm nhất để đảm bảo việc phát triển kinh doanh cho Đơn vị.
3.2.2. Các giải pháp gián tiếp
Ngoài các giải pháp trực tiếp đã nêu ở trên, tác giả đề xuất thêm một số giải pháp gián tiếp. Những giải pháp gián tiếp này có tác động lâu dài và ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.
3.2.2.1. Rà soát, hoàn thiện, củng cố, sửa đổi cập nhật hệ thống văn bản, quy
định của Ngân hàng phù hợp với tình hình thị trường ngành ngân hàng
Các ngân hàng thương mại đang không ngừng thay đổi theo hướng hiện đại hoá, tự hoàn thiện mình, giảm dần những dấu hiệu rủi ro, đa dạng thêm các loại hình sản phẩm dịch vụ để đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng và thị trường. Hệ thống văn bản, quy định của các ngân hàng thương mại cũng đang dần được thay đổi, cập nhật phù hợp, đưa thêm vào các nội dung mới như cập nhật các loại hình doanh nghiệp mới, các ngành nghề kinh doanh mới của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn mới về quản trị rủi ro của ngành ngân hàng thế giới như tiêu chuẩn Basel II, Basel III ...
Hiện tại, hệ thống văn bản, quy định của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội đã được xây dựng, tổ chức, sắp xếp một cách bài bản. Ban Pháp chế trực thuộc Khối vận hành của Ngân hàng đã xây dựng và quản lý hệ thống văn bản, quy định của Ngân hàng theo sơ đồ hình cây để các đơn vị, phòng ban có thể truy cập, tìm kiếm, tải về và nghiên cứu, áp dụng một cách thuận tiện. Tại Ban Pháp chế có riêng một đội ngũ chuyên cập nhật các văn bản mới vào hệ thống, theo dõi các văn bản hết hiệu lực để đưa vào thư mục
67
riêng và có lưu ý đối với các đơn vị khi sử dụng các văn bản đó.
Việc xây dựng, ban hành các văn bản, quy định thuộc về trách nhiệm của Ban Chính sách và Giám sát tín dụng và Trung tâm Chính sách sản phẩm. Tuy nhiên do thời gian vừa qua lực lượng nhân sự của hai đơn vị này còn mỏng, việc nghiên cứu tình hình nền kinh tế, tình hình doanh nghiệp, tình hình các ngân hàng bạn còn chưa thực sự sát sao dẫn đến các văn bản, quy định của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội luôn đi sau các ngân hàng đối thủ. Các ngân hàng bạn có thể đã có những chính sách, sản phẩm mới, hấp dẫn trong khi SHB chưa có hoặc ngân hàng bạn có những quy định về quản lý rủi ro an toàn trong khi quy định quản lý rủi ro của SHB còn lạc hậu. Từ đó dẫn đến lợi thế cạnh tranh của SHB bị giảm sút; chất lượng quản lý rủi ro của SHB không ứng phó kịp với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Để cải thiện, nâng cao chất lượng của hoạt động kiểm soát, cập nhật văn bản mới của Ngân hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
- Trung tâm Marketing cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường, cập nhật các loại hình doanh nghiệp mới, các ngành nghề kinh doanh
mới, phân tích và đánh giá cơ hội, rủi ro của ngân hàng khi cấp tín dụng cho
các loại hình doanh nghiệp mới, ngành nghề kinh doanh mới đó. Bên
cạnh đó
cần tăng cường tìm hiểu, nghiên cứu các chính sách, chương trình, sản phẩm
mới nhất của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đặc biệt là các ngân
hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô, đặc điểm như MBBank, Techcombank, VPBank, ACB để cung cấp thông tin cho Trung tâm
vốn, trích lập dự phòng, kiểm soát chất lượng tín dụng theo các tiêu chuẩn quản lý rủi ro mới nhất của ngành ngân hàng thế giới như Basel II, Basel III. Từ đó sửa đổi, điều chỉnh các quy định, quy trình cấp tín dụng của Ngân hàng cho phù hợp với mục đích làm vững chắc lá chắn phòng ngừa rủi ro, hạn chế khả năng xảy ra nợ xấu, mất cân đối thanh khoản trong tương lai.
3.2.2.2. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất ngân hàng, cải thiện điều kiện
làm việc cho cán bộ nhân viên
Cơ sở vật chất của ngân hàng, điều kiện làm việc của cán bộ nhân viên là yếu tố hữu hình, có thể nhìn thấy, cảm nhận được một cách thực tế. Hai yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị, từ đó cũng quyết định hiệu quả của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất là hình ảnh, bộ mặt của ngân hàng đối với khách hàng. Một ngân hàng có cơ sở vật chất khang trang, hiện đại (thể hiện ở vị trí đặt trụ sở, quy mô diện tích, cách bài trí sắp xếp quầy giao dịch, văn phòng làm việc, việc thuận tiện trong việc khách hàng gửi xe, biển hiệu rộng, bắt mắt ...) sẽ có khả năng cao thu hút lượng khách hàng vãng lai, giữ chân khách hàng hiện hữu, tăng tần suất, số lượng khách hàng giao dịch tại quầy, từ đó tình hình kinh doanh sẽ phát triển, tăng trưởng cả về quy mô và lợi nhuận. Ngược lại, ngân hàng có trụ sở ở vị trí không thuận lợi (ở xa trung tâm, giao thông đông đúc, chỗ gửi xe ít, khó đỗ xe, vị trí khuất, bảng hiệu nhỏ, khó nhìn), quầy giao dịch nhỏ, trang thiết bị cũ kỹ, bố trí không hợp lý, không có quầy riêng tiếp khách hàng VIP, không gian chật chội nóng bức thì thường khó có thể gây thiện cảm cho khách hàng, khách hàng sẽ có những đánh giá tiêu cực về chất lượng của ngân hàng, không có cảm giác tin tưởng và muốn về giao dịch. Từ đó kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ đi xuống.
69
bàn ghế, phòng làm việc, phương tiện di chuyển, phương tiện gặp khách hàng. Dễ thấy điều kiện làm việc quyết định năng suất, hiệu quả lao động của người lao động. Điều kiện làm việc tốt làm cho nhân viên tinh thần thoải mái, năng suất lao động tăng, từ đó kết quả kinh doanh của đơn vị tăng. Ngược lại, điều kiện làm việc không được đảm bảo làm tinh thần nhân viên chán nản, không có
động lực làm việc, từ đó kết quả kinh doanh của đơn vị thấp, sụt giảm.
Trong những năm vừa qua, Ban lãnh đạo Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội đã không ngừng đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của nhân viên trên toàn hệ thống. Hình ảnh và thương hiệu của Ngân hàng đã và đang không ngừng lan tỏa đối với khách hàng. Tuy nhiên do mạng