Hội sở chính tới Chi nhánh
Để đạt được sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung cũng như hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng theo hướng gia tăng hoạt động cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng, BIDV cần quán triệt đổi mới từ cơ chế quản trị điều hành - yếu tố then chốt trong hoạt động của một NHTM. Trong thời gian tới, BIDV cần:
Quán triệt sâu rộng trong toàn hệ thống về nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn 2013 - 2015 là chuyển dịch mạnh mẽ cơ cấu thu nhập theo hướng tăng mạnh tỷ trọng thu nhập từ hoạt động ngân hàng bán lẻ trong tổng thu nhập của ngân hàng.
BIDV cần xác định rõ định hướng cụ thể trong hoạt động từng chi nhánh: phân loại rõ chi nhánh bán lẻ, chi nhánh bán buôn hay chi nhánh hỗn hợp. Để làm được điều này, Hội sở chính cần thống nhất trong việc phân giao chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động bán lẻ, đảm bảo tăng dần tỷ trọng thu nhập từ hoạt động ngân hàng bán lẻ tiến đến thu nhập bán lẻ là chủ yếu (đạt từ 40% trở lên). Việc giao kế hoạch kinh doanh phải thực hiện có hệ thống, quyết liệt theo ngành dọc từ Hội sở chính đến chi nhánh; phải có các kịch bản kinh doanh ứng phó với diễn biến thị trường và thay đổi chính sách của Nhà nước;
gắn chặt kết quả hoàn thành nhiệm vụ các chỉ tiêu bán lẻ với kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các Bộ phận trong Khối bán lẻ đến Chi nhánh và cá nhân chịu trách nhiệm quản trị điều hành kinh doanh (Giám đốc các Bộ phận trong Khối bán lẻ, cán bộ phụ trách sản phẩm tại Hội sở chính, Giám đốc chi nhánh và Phó giám đốc phụ trách hoạt đồng bán lẻ).
Hơn nữa, cần triển khai có lộ trình cơ chế điều hành kinh doanh theo khối đối với Khối ngân hàng bán lẻ, trao đầy đủ các công cụ điều hành tương ứng gắn với trách nhiệm, nhiệm vụ được giao cho Trưởng khối và Giám đốc các đơn vị trong khối bán lẻ.
3.2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức, mô hình quản lý kinh doanh
Một giải pháp trọng tâm của BIDV trong giai đoạn này là hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động cho vay tiêu dùng độc lập và chuyên trách, tách bạch với công tác cấp tín dụng bán buôn tại Hội sở chính cũng như tại Chi nhánh. Tái cơ cấu tất cả các chi nhánh từ đơn vị giao dịch chuyển sang định hướng đơn vị tư vấn và bán sản phẩm dịch vụ.
- Tại Hội sở chính: Tăng cường công tác phối hợp giữa các đơn vị tại Hội sở chính BIDV thông qua việc hoàn thiện cơ chế, quy định phối hợp và hệ thống đánh giá, cân đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các đơn vị nhằm nâng cao công tác quản trị điều hành hệ thống và hỗ trợ công tác bán hàng tại chi nhánh. Khẩn trương thành lập và vận hành Trung tâm chăm sóc khách hàng (Call center)
- Tại Chi nhánh: Triển khai thực hiện áp dụng đồng bộ mô hình Phòng giao dịch bán lẻ chuẩn trong toàn hệ thống, với định hướng tập trung chính vào việc bán hàng cho khách hàng dân cư, có thể kết hợp cung cấp các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng tổ chức, doanh nghiệp. Phòng giao dịch chỉ có thực hiện đề xuất, phán quyết tín dụng trong cho vay tiêu dùng mà không cấp tín dụng cho khách hàng tổ chức, doanh nghiệp.
- Xác lập rõ các công cụ điều hành hoạt động cho vay tiêu dùng: đó là hệ thống chỉ tiêu kế hoạch; cơ chế, chính sách hỗ trợ hoạt động cho vay tiêu dùng và ưu tiên nguồn nhân lực. Tất cả các công cụ đều hướng đến quản lý và hỗ trợ nhằm phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng.
3.2.3. Xây dựng chuẩn hóa chiến lược con người trong cho vay tiêu dùng
Hiện nay, yếu tố nguồn nhân lực được các công ty đánh giá rất cao, là nhân tố đóng góp lớn vào sự thành công của một doanh nghiệp. Nếu ví nhà lãnh đạo như một “thuyền trưởng xuất sắc” thì nhân viên là “con tàu” giúp thuyền trưởng có thể đi khắp năm châu bốn bể.
Do đó, cần phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động cho vay tiêu dùng chuyên nghiệp, chất lượng cao, ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả và tăng cường lợi thế cạnh tranh. Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, khuyến khích cán bộ bán lẻ hợp lý, đảm bảo thu hút cán bộ có năng lực kinh nghiệm làm việc lâu dài tại BIDV.
Nguồn nhân lực cần được chú trọng ở tất cả các khâu từ tuyển dụng, đào tạo sau tuyển dụng, luân chuyển cán bộ.
- Khâu tuyển dụng: BIDV cần trú trọng nhân lực ngay từ khâu tuyển dụng nhằm chọn lựa được các ứng viên xuất sắc nhất không chỉ về nghiệp vụ mà còn về năng lực làm việc, sự năng động, hiểu biết, linh hoạt, nhạy bén trong xử lý tình huống. Các ứng viên phù hợp nhất với một cán bộ QHKH cá nhân phục vụ công tác tín dụng tiêu dùng sẽ được lựa chọn vào vị trí đó.
- Khâu đào tạo sau tuyển dụng: Đây là khâu rất cần thiết. Tuyển dụng là bước đầu chọn nhân tài, nhưng cần phải được củng cố kiến thức thường xuyên nhằm tạo ra một đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp và tài năng.
Công tác đào tạo cán bộ cần triển khai từ quy mô nhỏ đến quy mô lớn, từ Hội sở chính đến cấp Chi nhánh. Hàng năm, Hội sở chính và Chi nhánh nên tiến hành tổ chức kiểm tra kiến thức tổng hợp của cán bộ QHKH cá nhân
bao gồm kiến thức về nghiệp vụ và các kinh nghiệm xử lý tình huống thực tế nhằm giúp cán bộ có cơ hội ôn tập lại những kiến thức đã học và tích lũy thêm các kiến thức mới.
- Khâu luân chuyển cán bộ: Sau một thời gian công tác và làm việc, bộ phận nhân sự cần có sự đánh giá lại cán bộ dựa trên hiệu quả công việc và triển vọng phát triển của cán bộ mà luân chuyển cán bộ QHKH cá nhân vào những vị trí phù hợp hơn. Cán bộ QHKH cá nhân sẽ ngày càng được chọn lọc kỹ lưỡng hơn, tạo thành một đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ, vững vàng chuyên môn.
Không chỉ quan tâm đến tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực mà BIDV cần tạo một cơ chế động lực cho cán bộ QHKH cá nhân, giúp họ có thêm động lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. Đó chính là cơ chế khen thưởng, khuyến khích cán bộ hợp lý. Mỗi cán bộ, đặc biệt là cán bộ QHKH cá nhân đều chịu áp lực của các chỉ tiêu tín dụng được giao rất lớn, để hoàn thành các chỉ tiêu, từng cán bộ phải rất cố gắng nỗ lực, bằng nhiều hình thức khác nhau, họ tiếp cận khách hàng, sàng lọc khách hàng tốt, đưa khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng (tín dụng, tiền gửi, các dịch vụ khác...). Như vậy, mỗi cán bộ hoàn thành tốt và vượt chỉ tiêu được giao cần có mức khen thưởng xứng đáng tạo động lực cho cán bộ tiếp tục phấn đấu hơn nữa.
3.2.4. Đổi mới quy trình cho vay tiêu dùng
Như đã nói ở trên, đối tượng cho vay tiêu dùng chủ yếu là cá nhân và hộ gia đình, nên họ mong muốn thủ tục vay phải đơn giản và nhanh. Quy trình tín dụng sẽ là một nhân tố quan trọng để quyết định khách hàng có lựa chọn ngân hàng cung cấp dịch vụ. Hiện nay, quy trình tín dụng của BIDV còn nhiều thủ tục rườm rà gây nhiều phiền hà cho khách hàng. Trên cơ sở kết quả thực hiện, cần kịp thời sửa đoi, bổ sung trình tự, thủ tục cấp tín dụng bán lẻ đảm bảo phù hợp với thực tế, đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính, phù hợp với đặc thù của từng sản phẩm cho vay tiêu dùng cụ thể.
BIDV cần xây dựng một quy trình cho vay tiêu dùng chuẩn theo thông lệ cho tất cả các sản phẩm. Đồng thời, cần từng bước chuẩn hoá tính chuyên nghiệp, chủ động trong việc bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, phải đảm bảo giữ vững và tăng thị phần các hoạt động chủ chốt, có tốc độ phát triển cao nhằm tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường, nâng cao dần tỷ trọng thu nhập cho vay tiêu dùng trong tổng thu nhập hoạt động kinh doanh, đồng thời góp phần tạo ra sự phát triển bền vững của BIDV.
Hiện nay BIDV còn chưa đưa ra một hệ thống chuẩn mực định hạng tín dụng đối với khách hàng thuộc đối tượng cho vay tiêu dùng. Việc xây dựng hệ thống định hạng tín dụng đối với đối tượng khách hàng này ngày càng cấp thiết, hệ thống này mang tính chuẩn mực trên toàn hệ thống, xây dựng kho dữ liệu và thông tin khách hàng cá nhân, đồng thời với việc xây dựng tiêu chuẩn khách hàng góp phần đánh giá mức rủi ro và nâng cao tiến độ xử lý các khâu cho vay tiêu dùng.
3.2.5. Phát triển sản phẩm, dịch vụ cho vay tiêu dùng
Một danh mục sản phẩm đa dạng phong phú là một danh mục sản phẩm thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng. Trong danh sách các sản phẩm cho vay tiêu dùng của BIDV, dù đã có sự quan tâm, đẩy mạnh nhưng có nhiều sản phẩm gần như không hiệu quả, chưa đi sâu vào từng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Xác định danh mục sản phẩm đa dạng phong phú sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng, phức tạp của dân cư, BIDV phải xây dựng và hoàn thiện hơn nữa các sản phẩm thì mới có thể cạnh tranh được với ngân hàng khác.
Việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm về cho vay tiêu dùng sẽ giúp tăng thêm thu nhập từ nguồn thu phí dịch vụ thông qua việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như dịch vụ thanh toán qua thẻ, dịch vụ ngân hàng tại nhà.. .và giảm được nhiều rủi ro nhờ đa dạng hóa sản phẩm.
3.2.6. Tăng năng lực quản lý rủi ro và nâng cao hiệu quả của cho vay tiêu dùng
Một ngân hàng vững mạnh là một ngân hàng có chính sách phòng ngừa rủi ro tín dụng hiệu quả. Cho vay tiêu dùng là hoạt động tín dụng mang tính rủi ro cao, lượng tiền vay ít và nhỏ lẻ, tuy nhiên lại có rất nhiều khoản vay. Đe đảm bảo hoạt động này được phát triển thì cần có một chính sách phòng ngừa rủi ro hợp lý là vô cùng cần thiết.
Đối với mỗi khoản vay, cán bộ cần thẩm định kỹ càng ở tất cả các khâu, các bước để tránh có sự sai sót. Điều đó phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ. Do đó, phải liên tục đào tạo nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng nhằm tăng lượng thông tin cập nhật, cũng như các phương pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng. Phương pháp theo dõi, quản lý khoản vay và đôn đốc khách hàng trả nợ cũng rất quan trọng. Với công nghệ hiện đại ngày nay, hệ thống Call Center sẽ phần nào giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay tiêu dùng.
Một giải pháp khác là nghiên cứu, tính toán các chi phí - thu nhập liên quan tới hoạt động cho vay tiêu dùng để xác định được hiệu quả của cho vay tiêu dùng (chi tiết theo sản phẩm, theo bộ phận...) để từ đó có các biện pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tăng cường công tác quản lý rủi ro tín dụng thông qua việc xây dựng chương trình hệ thống xếp hạng khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích và định lượng rủi ro, quyết định cấp hạn mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng. Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng cá nhân, đưa hệ thống định hạng tín dụng cá nhân vào hoạt động. Xây dựng thẻ tính điểm khách hàng cá nhân áp dụng thống nhất trong hệ thống.
Tăng cường công tác dự báo tại Hội sở chính cũng như tại các chi nhánh để quản lý rủi ro thị trường. Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể:
+ Chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp và quản lý và kiểm soát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ và cung ứng nguồn lực;
+ Thường xuyên đào tạo nâng cao ý thức đạo đức kinh doanh ngân hàng và trình độ chuyên môn cho cán bộ;
+ Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục;
+ Thiết kế các sản phẩm cho vay tiêu dùng kết hợp với các sản phẩm bảo hiểm;
+ Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro theo quy định.
3.2.7. Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị khách hàng
Hiện tại, trong hoạt động cho vay tiêu dùng, BIDV xác định khách hàng mục tiêu là nhóm khách hàng có thu nhập ổn định và trên 10 triệu đồng/tháng. Khách hàng mục tiêu bao gồm các khách hàng bên ngoài, CBNV Hội sở chính, các công ty, đơn vị trực thuộc Hội sở chính, các CBNV của các doanh nghiệp đang có quan hệ tiền gửi, vay vốn, trả lương qua tài khoản tại BIDV có mức thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng. Tuy nhiên, cần phân đoạn khách hàng mục tiêu thành nhiều nhóm khác nhau: Nhóm có thu nhập từ 10-15 triệu và có thể tiết kiệm được trên 5 triệu đồng/tháng; nhóm có thu nhập từ 15-20 triệu và có thể tiết kiệm được trên 7 triệu đồng/tháng; nhóm có thu nhập từ 20-30 triệu và có thể tiết kiệm được trên 10 triệu đồng/tháng; v.v. Việc phân đoạn thị trường mục tiêu thành nhiều khúc thị trường như vậy nhằm xây dựng các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo... phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng nhằm gia tăng vững chắc nền khách hàng và tối đa hoá giá trị khách hàng.
Trên cơ sở phân tích nền khách hàng hiện có, mỗi chi nhánh BIDV áp dụng các chính sách khách hàng linh hoạt để duy trì và gia tăng nền tảng khách hàng một cách hiệu quả, cần triển khai các chính sách trước, trong và sau khi bán hàng. Cụ thể:
+ Đối với chính sách trước khi bán hàng, Hội sở chính thiết kế tờ rơi, ấn phẩm tiếp thị khách hàng theo bộ nhận diện hình ảnh thương hiệu của BIDV. Chi nhánh lựa chọn hình thức tiếp thị phù hợp (tiếp thị trực tiếp, tiếp thị gián tiếp), chuẩn bị bộ tờ rơi, ấn phẩm tiếp thị bán hàng để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
+ Đối với chính sách trong khi bán hàng, tùy thuộc vào từng phân đoạn khách hàng, Chi nhánh triển khai chính sách giá, phí, các biện pháp xúc tiến bán hàng phù hợp. Trong đó với nhóm khách hàng quan trọng, chi nhánh cần tập trung vào chất lượng dịch vụ, có thể cung cấp dịch vụ với mức giá cao hơn nhưng thoả mãn được tối đa nhu cầu của khách hàng, công tác phục vụ khách hàng tốt hơn và nhanh chóng hơn; đối với khách hàng thân thiết có thể áp dụng chính sách ưu đãi đối với một số sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ mới của BIDV.
+ Đối với chính sách sau khi bán hàng, Chi nhánh thực hiện các chính sách tặng quà, gửi thiệp chúc mừng vào các ngày đặc biệt của khách hàng (ngày sinh nhật, ngày 8/3 với khách hàng là nữ...), gửi tin nhắn thông báo về thông tin sản phẩm mới của BIDV đến những khách hàng quan trọng/khách hàng thân thiết.
Đối với các khách hàng có tiềm năng nhưng chưa có quan hệ giao dịch tại BIDV, chi nhánh chủ động tiếp thị, chăm sóc và nắm bắt tình hình của khách hàng để thu hút thêm các khách hàng này nhằm mở rộng nền khách hàng hiện có.
3.2.8. Phát triển công nghệ thông tin và lựa chọn chính sách marketing phù hợp
Công nghệ thông tin đóng vai trò cốt lõi để các ngân hàng bán lẻ đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ và thị phần của mình. Thông qua việc phát triển các dịch vụ mới như ATM, internet banking, mobile banking,... các ngân hàng không chỉ giảm thiểu chi phí hoạt động trong dài hạn mà còn nâng cao