Rất nhiều công ty đã có nhận thức sai lầm rằng mọi hoạt động kinh doanh đang tiến triển tốt đẹp hoặc quá tốt đẹp, thì không cần xây dựng chiến lược phát triển dài hạn. Tuy nhiên, chúng ta không thể chờ đến khi trời mưa mới lo sửa mái nhà, mà phải làm điều này trước khi nó xảy ra. Vấn đề nằm ở chỗ nếu không quan tâm đến quản lý và xây dựng chiến lược trong kinh doanh dài hạn, mọi thứ sẽ trở nên lỗi thời và tồi tệ đi rất nhanh, sẽ đến lúc các tiến trình trở nên già cỗi một cách tự nhiên và khi đó thu nhập sẽ giảm, chi phí sẽ gia tăng, con người trở nên mệt mỏi, các dịch vụ bị đóng băng và lợi nhuận tụt giảm không thương tiếc.
Vì vậy việc xây dựng chiến lược phát triển dài hạn là rất quan trọng. Trong tình hình hiện nay, nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, VCBS cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dài hạn nhằm vượt qua được giai đoạn khó khăn và sẵn sàng mọi nguồn lực khi tình hình khả quan hơn. Trước tình hình kinh doanh thua lỗ triền miên, các công ty chứng khoán sa thải nhân viên hàng loạt, đóng cửa các chi nhánh và phòng giao dịch nhằm tiết giảm chi phí. Tuy nhiên, ban lãnh đạo VCBS vẫn giữ nguyên bộ máy nhân sự và mạng lưới hoạt động nhằm mục đích lâu dài “nuôi quân ba năm, dùng một giờ”, chứ không phải vì mục tiêu trước mắt. Việc chỉ tập trung vào các mục tiêu trước mắt, thì cùng lắm kết quả mà công ty đạt được
cũng chỉ như đẩy được chiếc thuyền trôi trên sông, còn có đi được xa và có ra được biển hay không lại là chuyện khác.
Trong năm 2011, các CTCK Việt Nam đã có nhiều sự thay đổi lớn về mặt chiến lược:
Chiến lược phòng thủ mà một số CTCK vừa và nhỏ (có mức vốn điều lệ dưới 200 tỷ) thực hiện là loại bỏ tự doanh, chỉ cung cấp dịch vụ môi giới và tư vấn. Trong điều kiện thị trường hiện nay, tổng giá trị thị trường giao dịch dưới 1.000 tỷ đồng/phiên, với thị phần môi giới dưới 0,5%, doanh số môi giới trung bình chỉ vào khoảng dưới 400 triệu đồng/tháng, khó có thể bù đắp được chi phí thuê mặt bằng, công nghệ thông tin, lương nhân viên. Ngoài việc xác định thế mạnh của mình, CTCK phải khoanh vùng khách hàng chiến lược, xây dựng chính sách nhân sự, danh mục sản phẩm, dịch vụ nếu muốn giữ chân khách để có phí môi giới ổn định. Thêm vào đó, mảng tư vấn không có nhiều “room” cho các CTCK ít tên tuổi mà chỉ dành cho các CTCK có thương hiệu và nhân sự tốt. Do vậy, hầu hết các CTCK không đủ sức cạnh tranh đã chọn giải pháp bán cổ phần cho đối tác nước ngoài như trường hợp của CTCK Nhật Bản, Hướng Việt bán lại cho Morgan Stanley; hoặc sáp nhập, thâu tóm (Vincom Securities bán toàn bộ phần môi giới cho CTCK VP Bank).
Chiến lược tích cực hơn mà các CTCK Top 10 như SSI, HSC, Thăng Long, VCBS đang áp dụng phổ biến là lấy mảng ngân hàng đầu tư (investment banking - IB) làm nòng cốt để tìm kiếm các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, đánh giá và tư vấn chào bán cổ phần doanh nghiệp. Thông qua IB, bộ phận tự doanh sẽ đề xuất đầu tư vào các doanh nghiệp đó với khoản đầu tư lớn, mức giá ưu đãi, thấp hơn so với trên thị trường. Cho dù doanh nghiệp là công ty vốn cổ phần tư nhân (private equity) hay công ty đại chúng, họ sẽ tham gia Hội đồng quản trị hay Ban kiểm soát/điều hành để nắm bắt, đánh giá tình hình kinh doanh tốt hơn so với việc mua bán chứng khoán trên sàn mà không tham gia điều hành doanh nghiệp, như trường hợp của CTCK Hòa Bình (HBS) tham gia trong Hội đồng quản trị của CTCP Vimedimex mà chính HBS tư vấn. Rõ ràng, chiến lược đầu tư thành công của các
CTCK lớn phải “mua tận gốc, bán tận ngọn”, đi theo hướng phát triển có chiều sâu hơn là sự phát triển ồ ạt theo chiều rộng thời kỳ 2005 - 2007. Thêm vào đó, quy mô vốn và sức khỏe tài chính của các CTCK là yêu cầu tối quan trọng để tích trữ được kho “hàng hóa” đầu tư tốt, phòng trường hợp thị trường xấu vẫn đảm bảo quyền lợi cho cổ đông. Các CTCK trong top 5 như SSI, SBS, TLS, ACBS đều có mức vốn trên 1.000 tỷ đồng.