6. Bố cục luận văn
3.2.4 Xây dựng phong cáchlãnh đạo
Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên, cấp dưới nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp cho họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó làm cho nhân viên cấp dưới cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của tổ chức. Người lãnh đạo nên kép tất cả nhân viên cấp dưới của mình vào mọi hoạt động quan trọng của tổ chức, như sau:
Lãnh đạo cần phải xây dựng quy trình công việc rõ ràng, bố trí công việc cùng với những hướng dẫn cụ thể về cách thức và quy trình thực hiện, cố gắng hết sức trong việc cải thiện chính sách thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… cùng với việc sử dụng nguồn vốn hợp lý. Lãnh đạo không nên thể hiện uy quyền, gò bó cấp dưới, luôn đối xử công bằng với tất cả nhân viên cấp dưới.
Phân công bố trí lao động một cách hợp lý, tránh tình trạng làm trái ngành nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động. Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc.
Loại bỏ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động. Theo kết quả nghiên cứu thì vẫn còn số lượng lớn CB CNV chưa hài lòng với cấp trên của mình. Nguyên nhân đa phần cán bộ lãnh đạo của công ty còn trẻ đi lên từ nhân viên nghiệp vụ nên kinh nghiệm về quản lý, làm hài lòng nhân viên còn thấp.
Động lực của CB CNV chủ yếu tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của quản lý.
Các nhà lãnh đạo có thể tạo động lực cho CB CNV thông qua một số tiêu thức sau:
Để truyền lửa cho nhân viên, lãnh đạo cũng phải có lửa. Một nhà lãnh đạo không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu “sao cũng được” thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái. Do đó các nhà quản lý hãy tạo nguồn cảm hứng, tăng xúc cảm cho nhân viên cấp dưới, hãy tự làm cho mình hăng say, nhiệt huyết, thổi ngọn lửa động lực làm việc cao trước khi tạo động lực cho nhân viên cấp dưới.
Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách như: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người,... và quan trọng nhất là đối xử công bằng với nhân viên.
Lãnh đạo tôn trọng nhân viên cấp dưới, trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc, đối xử chân thành và tin cậy thì nhân viên cấp dưới cảm thấy mình được trọng dụng. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên cảm nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của tổ chức. Người lãnh đạo nên “kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của tổ chức. Khi đó họ sẽ yêu và làm việc hăng say. Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tình thần “màu cờ sắc áo” cho đội ngũ CB CNV. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà cả tổ chức cần vượt qua, chẳng hạn tăng doanh thu, tăng năng xuất lao động sẽ tăng lương và ngược lại. Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và xả thân vì màu cờ sắc áo của doanh nghiệp mình.
Khi CB CNV đạt được thành tích, nhà lãnh đạo phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn CB CNV xuất sắc trong tháng sẽ được xếp công A+ trong tháng và được đăng trên bảng tin người lao động. Các dự án khi triển khai nếu thấy CB CNV có nhiều cố gắng, cống hiến không ngừng thì có thể xét thưởng dự án ngay cả khi dự án chưa hoàn thành. Việc tiến hành công nhân hay trao thưởng phải quan trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo nên trực tiếp công nhận và khen thưởng
nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho CB CNV bằng các quyết định. Được sếp khen, nhất là khen thưởng trước mặt mọi người về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất.
Người lãnh đạo là người luôn đối xử công bằng với tất cả nhân viên cấp dưới, đồng thời còn là người hiểu rõ nhân viên cấp dưới của mình về điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những đóng góp của họ với đơn vị, trên cơ sở ghi nhận và đánh giá năng lực hiệu quả công việc, lãnh đạo trực tiếp còn phải bảo vệ quyền lợi hợp lí và chính đáng cho nhân viên cấp dưới trước lãnh đạo cấp trên. Điều này cũng có tác dụng khích lệ CB CNV cống hiến và phát huy năng lực làm việc tốt hơn, nâng cao động lực làm việc của tất cả CB CNV.
Khi người lãnh đạo đánh giá công bằng, hợp lý, khách quan thì những người được đánh giá hay không được đánh giá cũng phấn khởi, tập thể đoàn kết thống nhất. Tập thể đoàn kết thống nhất thì những khó khăn sẽ được giải quyết, làm việc với nhiều sáng kiến hơn.
Lãnh đạo không nên thể hiện uy quyền và gò bó cấp dưới, bởi sự khác biệt giữa lãnh đạo và cấp dưới chỉ là công việc, còn hai bên vẫn bình đẳng về nhân quyền. Luôn đúng giờ khi nghe cấp dưới báo cáo công việc, lắng nghe ý kiến và phản hồi; tránh tỏ ra phàn nàn, thiếu kiên nhẫn, ngắt quãng công việc cấp dưới. Không than phiền, trách móc liên tục năng lực cấp dưới, điều cần thiết là giúp họ nâng cao năng lực của mình.
Lời khen ngợi chân thành của lãnh đạo sẽ có tác dụng khuyến khích, cổ vũ cấp dưới và phát huy khả năng vốn có của họ. Một lời nói tích cực có thể tăng động lực cho nhân viên yếu, một thái độ không tốt với nhân viên sẽ làm triệt tiêu niềm hân hoan làm việc của nhân viên không chỉ lúc đó mà có thể kéo dài một thời gian rất lâu sau đó.
Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo phải biết cách lắng nghe, góp ý, phê bình gián tiếp nhân viên cấp dưới trên tinh thần góp ý xây dựng để cấp dưới có định hướng thay đổi theo hướng tích cực. Nếu cấp dưới mắc lỗi, các nhà lãnh đạo trực tiếp nên chọn không gian thích hợp phê bình cụ thể với thái độ chân thành, thẳng thắn và thể hiện sự tin tưởng cấp dưới, tuyệt đối không nhắc lại sai lầm đã phê bình và kết thúc trong sự bình đẳng, tôn trọng, hữu nghị. Đồng thời lãnh đạo nên ngăn chặn đàm tiếu và
không nên nói xấu cấp dưới, luôn rộng lượng với cấp dưới, dùng tấm lòng chân thành biết ơn sự cống hiến của họ.
Lãnh đạo cần phải xây dựng quy trình công việc rõ ràng, bố trí công việc cùng với những hướng dẫn cụ thể về cách thức và quy trình thực hiện, cố gắng hết sức trong việc cải thiện chính sách thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,...
Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức, là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào để điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một con người khi người ta cảm nhận về lãnh đạo. Người lãnh đạo có các phong cách lãnh đạo khác nhau có những mặt mạnh yếu khác nhau, phải kết hợp hài hoà hợp lý giữa các phong cách làm việc để đem lại hiệu quả cao nhất.
3.2.5Tiếp tục trao quyền cho người lao động phù hợp với đặc điểm công việc
Muốn tạo động lực của người lao động, doanh nghiệp cần phải tạo ra sự phù hợp công việc đối với người lao động nói chung và CB CNV nói riêng, thông qua việc thiết kế công việc, phân công công việc theo các tiêu thức sau:
Công việc hiện tại phù hợp với tính cách, năng lực và thế mạnh của CB CNV. CB CNV được tự chủ, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm công việc của mình. Người lao động được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm công việc.
Người lao động được khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc.
Khi một CB CNV không phù hợp với công việc, họ sẽ thể hiện rõ rệt những đặc điểm: thứ nhất, họ thường xuyên không hài lòng với công việc và phàn nàn về những nhiệm vụ được giao. Thứ hai, họ dễ cảm thấy bị áp lực trong công việc và không tự tin với công việc mình làm. Cuối cùng là khi trò chuyện với họ, có thể nhận thấy họ có xu hướng rời bỏ vị trí công việc hiện tại.
Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo tạo ra những công việc có ý nghĩa, thú vị và thách thức. Thiết kế công việc sao cho có tầm quan trọng, tăng sự phức tạp trong công việc để cho CB CNV được phát triển những kỹ năng và năng lực của họ. Đồng thời, phân công bố trí công việc hợp lý, phù hợp với năng lực, tính
cách, thế mạnh của CB CNV đó, tránh giao việc không đúng năng lực CB CNV sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với lãnh đạo.
Đặc điểm công việc là phải tạo ra sự phù hợp công việc, đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Khi chọn đúng người – đúng việc sẽ giúp CB CNV hoàn thành tốt công việc, giúp họ phát triển sự nghiệp trong tương lai, đồng thời giúp cho doanh nghiệp phát triển các chiến lược tương lai.
3.3Kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp
Thành lập thư việc sách với nhiều đầu sách mới, đa dạng phong phú các nguồn sách để CB CNV có những giờ giải lao lành mạnh và có thể trang bị thêm nhiều kiến thức cho bản thân.
Việc khen thưởng dự án, tập thể, cá nhân nên nhanh chóng và kịp thời để họ có tâm huyết đóng góp cho công ty, và nổ lực hơn trong công việc của mình.
Đẩy mạnh công tác đào tạo bằng cách hợp tác với các đơn vị mạnh, có uy tín trong và ngoài nước thực hiện các dự án, hợp tác đào tạo để nhân viênđược tiếp thu và học hỏi nhiều kinh nghiệm cũng như công nghệ mới của ngành sản xuất.Nhân sự ngành kỹ thuật của công ty còn mỏng và trình độ chuyên môn chưa cao nên có chiến lược tuyển dụng nhân sự chất lượng cao bằng cách hợp tác với các trường đại học uy tín tuyển dụng những sinh viên mới ra trường có thành tích tốt trong học tập để vào thực tập và đi đôi với những chính sách đãi ngộ tốt hơn so với thị trường để thu hút nhân tài.
Các nhà quản lý hãy tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên cấp dưới, hãy tự làm cho mình hăng say, nhiệt huyết, thổi ngọn lửa động lực làm việc cao trước khi tạo động lực cho nhân viên cấp dưới.
Xây dựng và hoàn thiện văn hoá tổ chức trong công ty là tạo một môi trường làm việc thoả mái và các công việc luôn phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động.
Thu nhập nên căn cứ vào những khác biệt về hiệu quả công việc, bằng cấp, tuổi tác, thâm niên nghề như: nên có phụ cấp thêm cho những CB CNV có bằng thạc sỹ trở lên, trình độ tiếng anh về TOEIC, IELTS, những CB CNV hết bậc nên phụ cấp thêm thâm niên.
Phát huy chế độ tiền thưởng định kỳ, nên tăng quỹ khen thưởng phúc lợi cho nhân viên bằng cách tăng tỷ lệ trích từ lợi nhuận sau thuế từ 5% lên 15%. Tỷ lệ trích hiện nay 5% là quá thấp. Cách làm này sẽ không ảnh hưởng đến chi phí và quỹ lương công ty.
Để có thêm vốn phục vụ kinh doanh, giảm bớt chi phí đi vay công ty có thể huy động vốn bằng cách phát hành thêm cổ phiếu và bán cho CB CNV, làm cho CB CNV cũng là người chủ công ty, khi đó họ sẽ gắn bó và cống hiến hơn nữa cho công ty, vừa tạo thêm thu nhập và nâng cao động lực làm việc cho CB CNV.
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, trên cơ sở kết quả nghiên cứu của chương 2 tác giả đưa ra năm giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động và đề xuất một số kiến nghị đối với lãnh đạo Tổng Công ty. Các giải pháp được chia thành hai nhóm gồm nhóm giải pháp cần hoàn thiện và nhóm giải pháp cần tiếp tục duy trì để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty.
PHẦNKẾT LUẬN
Luận văn thạc sĩ với đề tài“Một số giải pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền”nhằm các mục tiêu:
- Tập trung làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền.
- Phân tích và đánh giá thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điềngiai đoạn 2016- 2018.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các yếu tốtạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền.
Trên cơ sở các lý thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động, luận văn xác định và phân tích 05 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong Công ty gồm (i) Thu nhập và phúc lợi, (ii) Đào tạo và thăng tiến, (iii) Môi trường làm việc, (iv) Đặc điểm công việc, và (v) Lãnh đạo.
Để thực hiện luận văn này tác giả nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực về động lực làm việc và dùng phương pháp điều tra, thu thập, tổng hợp và phân tích các dữ liệu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền.
Kết quả phân tích cho thấy mặc dù đạt được nhiều thành công trong việc tạo và tạo động lực làm việc của người lao động thì hoạt động này vẫn còn tồn tại các hạn chế gồm việc chi trả thu nhập hiện nay tại công ty chủ yếu theo cơ chế cào bằng giữa người lao động với nhau, mức thu nhập chưa thực sự cao so với mặt bằng chung, các hình thức khen thưởng cũng mang hình thức chia đồng đều giữa các đơn vị, phòng ban mà chưa dựa trên kết quả thực hiện công việc thực tiễn. Môi trường làm việc mềm, việc cải thiện mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty để tạo nên môi trường làm việc mềm năng động hơn chưa được công ty quan tâm. Hoạt động đào tạo tại công ty vẫn mang tính dàn trải, theo kế hoạch chung của toàn công ty chứ chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với nhu cầu thực tiễn của từng bộ phận, phòng ban, cá nhân người lao động. Đây là những khía cạnh mà công ty cần khắc phục để nâng cao động lực làm việc cho người lao động hơn nữa.
Trên cơ sở phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty, luận văn đề ra năm nhóm giải pháp nhằm tiếp tục duy trì và cải thiện động lực làm việc của người
lao động gồm (i) hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi cho người lao động, (ii) cải thiện môi trường làm việc cho người lao động, (iii) hoàn thiện chính sách đào tạo thăng tiến, (iv) xây dựng phong cách lãnh đạo, và (v) tiếp tục trao quyền cho người lao động phù hợp với đặc điểm công việc.
Đề tài chỉ nghiên cứu CB CNV tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền và mẫunhỏ nên dữ liệu nghiên cứu chưa đại diện cho đám đông, do bị giới hạn về nguồn lực và thời gian.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CB CNV Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền. Vì vậy khi xây dựng mô hình nghiên cứu tác giả dựa vào các học thuyết nghiên cứu trước đây ở nước ngoài và một