- Phương pháp tổng hợp: pháp tổng hợp được sử dụng để tổng hợp số
6. Bố cục của đề tài
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN
3.2.1. Giải pháp phát triển quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân thời gian đến
3.2.1.1. Quy hoạch nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân đên năm 2025
Bảng 3.1. Quy hoạch quy mô nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân Giai đoạn 2022 - 2025
(Đơn vị tính: Người)
Năm Năm 2022 Năm 2025 Năm 2024 Năm 2025
Tổng lao động 110 125 135 150
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BIDV Hải Vân)
Như đã phân tích ở các phần trên, để công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân đạt được hiệu quả cao và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc tại chi nhánh cũng như các phòng giao dịch trực thuộc thì việc đảm bảo về quy mô nguồn nhân lực luôn được quan tâm.
Trên bảng 3.1 về quy hoạch nguồn nhân lực dự kiến về quy mô tại chi nhánh BIDV Hải Vân giai đoạn 2019 – 2020 được thể hiện khá rõ. Dựa vào phần thực trạng quy mô nguồn nhân lực các giai đoạn trước đây thì với tốc độ tăng quy mô vào khoảng 10% hàng năm thì đến năm 2022 quy mô nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân đạt đến con số 150 lao động. Tuy nhiên, mức tăng 10% là dự báo
theo tình hình biến động lao động giai đoạn trước đây, việc biến động hay điều chỉnh tăng giảm cụ thể từng năm tùy thuộc vào công việc và tình hình kinh doanh của chi nhánh BIDV Hải Vân trong thời gian đến. Và để làm tốt điều này thì Lãnh đạo chi nhánh BIDV Hải Vân cũng như phòng tổ chức hành chính tại chi nhánh cần có kế hoạch quy hoặc cụ thể từng năm dựa vào yêu cầu thực tế công việc tại các phòng giao dịch cũng như tại chi nhánh.
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Bảng 3.2. Quy mô tuyển dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân Giai đoạn 2020 - 2022
(Đơn vị tính: Người)
Năm Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng lao động 15 20 15
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BIDV Hải Vân)
Bảng 3.1 và bảng 3.2 thể hiện yêu cầu về quy mô lao động tại chi nhánh BIDV Hải Vân đến năm 2022. Tuy nhiên, nếu như trong điều kiện kinh doanh trong ngành không quá biến động thì việc tuyển dụng thêm lao động tại chi nhánh trong thời gian đến là yêu cầu cấp bách theo đúng quy mô giai đoạn 2019 – 2022. Và điều này buộc lãnh đạo chi nhánh BIDV Hải Vân nói chung cũng như phòng tổ chức hành chính tại chi nhánh phải có kế hoạch tuyển dụng dựa trên những vị trí công việc thiếu hụt do yêu cầu của công việc hoặc cũng có thể do biến động về nhân sự tại chi nhánh thời gian đến.
Bên cạnh việc hoạch định quy mô tuyển dụng nguồn nhân lực thì việc đưa ra các chính sách tuyển dụng cho từng đối tượng cụ thể đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu hút người tài vào làm tại Ngân hàng. Tại BIDV Hải Vân thời gian đến cần đưa ra các chính sách tuyển dụng cụ thể cho từng đối tượng như chính sách tuyển dụng cho các bạn sinh viên tham gia thực tập sinh tài năng như đưa ra các chính sách hỗ trợ học bổng cho các bạn sinh viên xuất sắc đang học tại các trường Đại học nhằm góp phần đào tạo ngày tại nhà trường nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo lại tại Ngân hàng sau này; chính sách tuyển dụng cho các đối tượng đã tốt nghiệp; chính sách đối với các đối tượng đã có kinh nghiệm làm việc, đặc biệt là đã kinh
qua công tác tại các Ngân hàng hoặc các công ty ngành tài chính; và phải có chính sách đối với các chuyên gia. Các chính sách này cần linh hoạt cho từng đối tượng trong từng giai đoạn cụ thể để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Và nếu thực hiện tốt công tác này thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV Hải Vân trong thời gian đến.
Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao đáp ứng quy mô phát triển nguồn nhân lực thì ngoài việc tuyển dụng thêm bên ngoài thì lãnh đạo chi nhánh BIDV Hải Vân cần có kế hoạch dự báo lao động cụ thể từng năm, hoặc có thể cụ thể hơn là theo quý theo kế hoạch cụ thể từ các phòng ban hay phòng giao dịch. Bên cạnh đó cần bám sát quy trình tuyển dụng đã được ban hành và áp dụng tại chi nhánh trong thời gian qua. Và nếu làm tốt công tác này sẽ góp phần nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hải Vân trong thời gian đến.
3.2.2. Hoàn thiện phát triển về chất lượng nhân sự tại BIDV Hải Vân
3.2.2.1.Hoàn thiện phát triển về kiên thức chuyên môn nhân sự tại BIDV Hải Vân
a. Xác định mục tiêu đào tạo phù hợp với từng đối tượng được đào tạo
Để xác định mục tiêu đào tạo hợp lý và cụ thể cho từng đối tượng cần đào tạo tại chi nhánh thì thời gian đến việc thực hiện giải pháp này chi nhánh BIDV Hải Vân cần đạt được một số mục tiêu dưới đây:
Một là người học biết được mức độ, trình độ mình cần đạt được sau khóa học để có kế hoạch học tập phấn đấu ngay từ khi nhận được quyết định đi học.
Hai là, chi nhánh biết được mục tiêu mình cần đạt được cụ thể cho các khóa đào tạo và cho cả năm đào tạo, từ đó có những chuẩn bị chu đáo tốt nhất cho đào tạo và phát triển để đạt được kế hoạch.
Ba là, tránh tình trạng mục tiêu quá cao mà không đạt được gây tâm lý chán nản cho học viên hoặc quá thấp dẫn đến tâm lý thỏa mãn chủ quan.
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, chi nhánh cần xác định mục tiêu đào tạo cho cả năm và mục tiêu cụ thể cho từng chương trình. Mục tiêu cần phải thỏa
mãn là có thể đo được và có thể đạt được.
Việc xác định mục tiêu rõ ràng và hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng học tập để đạt được mục tiêu. Mục tiêu cụ thể tức là phải nêu rõ ràng và chính xác kết quả đạt được. Mục tiêu cần phải hợp lý và học viên có thể đạt được mới có ý nghĩa trong thực tế. Để đảm bảo cho mục tiêu có thể đạt được cần kết hợp phân tích thực nghiệm, phân tích công việc, phân tích người lao động và mức độ sẵn sàng của họ cho khóa đào tạo.
b. Xác định đối tượng đào tạo phù hợp với các chương trình đào tạo tại BIDV Hải Vân
Để nâng cao hiệu quả các chương trình đào tạo thì việc lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo đóng vai trò hết sức quan trọng. Mục tiêu của giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo. Và để đạt được hiệu quả đào tạo như mong muốn thì mục tiêu của giải pháp này bao gồm:
Một là, chọn người cần đào tạo và có thiện chí học tập.
Hai là, giúp cho việc phân công lao động, bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao.
Ba là, tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu quả của đào tạo vì đào tạo và sử dụng được đúng người, đúng việc.
Việc lựa chọn đối tượng có thể căn cứ một phần vào 3 mẫu phiếu ở phần giải pháp xác định nhu cầu đào tạo. Ví dụ: chương trình đào taọ phiên dịch và biên dịch, đối tượng được xác định như sau:
− Tốt nghiệp đại học ngoại ngữ, đại học ngoại thương hoặc các chuyên nghành khác (có trình độ tối thiểu bằng C tiếng anh hoặc Toiec 500)
− Hiện đang làm hoặc quy hoạch phiên dịch, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối...
− Cam kết phục vụ lâu dài cho BIDV Hải Vân, trường hợp thuyên chuyển phải bồi thường toàn bộ kinh phí đào tạo.
− Dự thi sát hạch đầu vào và đạt yêu cầu. Đây là một chương trình học có sự lựa chọn học viên khắt khe và chi tiết, đầy đủ.
Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo giúp đào tạo được đúng người, tiết kiệm chi phí và sử dụng hợp lý sau đào tạo tránh tình trạng đào tạo mà không sử dụng, đào tạo những người không đủ trình độ tiếp thu chương trình học gây lãng phí tiền, thời gian và mất cả chi phí cơ hội.
Để thực hiện giải pháp này hiệu quả, lãnh đạo BIDV Hải Vân trong thời gian đến nên xây dựng bảng yêu cầu chung và thực hiện yêu cầu này cho từng đối tượng tham gia để xác định đối tượng và chương trình các khóa đòa tạo cho phù hợp. Dưới đây là bảng mô tả yêu cầu chung:
Bảng 3.3. Yêu cầu đối với chương trình đào tạo cho đối tượng tham gia đào tạo tại BIDV Hải Vân
YÊU CẦU
CHÚ THÍCH
TỪ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO
Tốt nghiệp Đại học ngành (Bằng 1) ………
Đang tại Phòng/Ban ………
Trình độ ngoại ngữ (Anh văn) ………
Có nhu cầu đào tạo ………
Nhu cầu được đào tạo ………
Mục tiêu mong muốn sau đào tạo ………
Cam kết gắn bó sau khi đào tạo ………
Vị trí làm việc mong sau đào tạo ………
c. Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực là cơ sở để nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Hải Vân thời gian đến. Để đánh giá toàn diện hiệu quả đào tạo của cán bộ nhân viên, BIDV Hải Vân hoàn thiện quy trình và bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. Trong đó, đánh hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên sau khi tham gia các khóa đào tạo đang là hoạt động được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của BIDV cần tiếp tục được nghiên cứu và hoàn thiện.
Tại BIDV Hải Vân, định kỳ hàng năm, các cán bộ nhân viên cũng thực hiện việc đánh giá sau khi tham gia các khóa đào tạo. Tuy nhiên, thời gian qua việc này hiện còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu hồ sơ cán bộ. Chính vì vậy, thời gian đến BIDV Hải Vân cần triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ. Vì nếu quá trình đánh giá sau quá trình đào tạo đúng thực chất thì góp phần rất lớn cho việc bổ nhiệm, luân chuyển công việc sau này bên cạnh việc góp phần nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh.
Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.
Nếu ban lãnh đạo chi nhánh BIDV Hải Vân xây dựng được quy trình hoặc cách đánh giá chất lượng của CBNV sau mỗi chương trình và khóa đào tạo thì sẽ đạt được một số mục tiêu dưới đây:
− Một là, có thể bố trí CBNV sau đào tạo vào những vị trí phù hợp với nhu cầu phát triển tại chi nhánh.
− Hai là, nếu việc đánh giá được thực hiện tốt theo những quy trình và tiêu chuẩn rõ ràng thì góp phần đánh giá được sự thay đổi về nhận thức và kết quả làm việc của nhân viên.
− Ba là, tạo điều kiện giúp chi nhánh tác động ngược lại việc xác định nhu cầu và quy mô của công tác phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến của chi nhánh.
Các phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà chi nhánh đang áp dụng hiện nay là vô cùng sơ sài và đơn giản mang tính chất thống kê số lượng đơn giản. Có thể đưa vào áp dụng phương pháp mới sau: Sử dụng phiếu điều tra để đánh giá từng khóa học đào tạo qua nhận xét của các CBNV đã từng tham gia
khóa học để biết được các khóa đào tạo đã mang lại những gì cho học viên và họ còn những đề xuất gì. Từ đó có những cải tiến phù hợp cho những khóa học sau để nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời đại nền kinh tế có nhiều biến động Phiếu điều tra sẽ có mẫu như sau:
Bảng 3.4. Mẫu phiêu điều tra đánh giá nhận xét của học viên sau đào tạo
Nội dung đánh giá
Mức độ đánh giá từ CBNV Nhận xét khác Tốt Khá TB Kém
Chi phí phù hợp với kết quả đạt được Ý nghĩa thực tiễn
Thông tin mới Chuẩn bị kỹ lưỡng Giúp cho cá nhân
Phù hợp với công việc đang làm Tính hấp dẫn cuốn hút
Rõ ràng, dễ hiểu
Mức độ được chia sẻ học viên khác Cơ hội nói chuyện với cán bộ giảng dạy Mức độ hiệu quả việc sử dụng thời gian
Xin vui lòng cho biết những gì anh chị muốn học thêm ở khóa học? ……….. ……….. ……….. ……….. ………..
3.2.2.2. Phát triển về kỹ năng và tay nghề
Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng NLĐ tại từng vị trí thì mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc này đòi hỏi cần rất nhiều thời gian và công sức vì lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích. Do đó với khả năng có hạn, thời gian hẹp nên tác giả chỉ phân tích đến từng vị trí.
Do vậy việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan
trọng là 3 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu vị trí.
Bảng 3.5. Năng lực cần đào tạo bổ sung Năng lực Vị trí Cán bộ lãnh đạo Chuyên viên trực tiếp Chuyên viên gián tiếp
I. Năng lực phát triển chiên lược tổ chức
1. Chính trị O
2. Hiểu biết bên trong, bên ngoài tổ chức O O
3. Tầm nhìn chiến lược O
4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm O O
II. Năng lực làm việc chuyên môn
7. Lập kế hoạch O 9. Phân tích vấn đề O O 10. Giải quyết vấn đề O O 11. Tác động đến NNL O 13. Kiểm soát O 15. Năng động, sáng tạo O O O
III. Năng lực làm việc với người khác
18. Tiếp thu O
19. Hợp tác O O
20. Hỗ trợ
21. Làm việc nhóm O O
IV. Năng lực phát triển cá nhân
25. Cầu tiến O
26. Linh hoạt O O O
(Nguồn: Tổng hợp BIDV Hải Vân) Ghi chú: O: Nội dung đào tạo cần được đào tạo bổ sung
Một là, đối với cán bộ lãnh đạo cần đào tạo bổ sung các năng lực: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động, sáng tạo; linh hoạt.
+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: một bộ phận cán bộ lãnh đạo e ngại trách nhiệm trong các quyết định làm cho xử lý công việc chưa nhanh chóng, kìm hãm sự phát triển của BIDV Hải Vân. Cần có những khóa đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo tiếp cận tư duy quản lý mới, đề cao vai trò và trách nhiệm cá nhân, biết sử dụng quyền hạn được phân quyền để hoàn thành trách nhiệm.
- Hiểu biết tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận; - Hiểu biết các mục tiêu của BIDV Hải Vân;
- Các kỹ năng ngăn ngừa sai lầm; - Kỹ năng phục hồi:
+ Tác động đến NNL: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để NLĐ mình phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý làm việc thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo,... Ngoài ra cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho NLĐ, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới,...