EFE )
Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi
trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối vớisự thành công của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào. Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗ yếu tố với phân loại của nó để xác i định số điểm vềtầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố đểxác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi
trường kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố càng quan trọng 1 = Doanh nghiệp ít phản ứng 2 = DN phản ứng trung bình (4) = (2) x (3)
3 = DN phản ứng trên trung bình
4 = DN phản ứng tốt
Tổng = 1 Tổng = ∑(4)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được.
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong ( Internal Factor Evaluation –
IFE)
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bước:
1. Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yêu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong
doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng 1 = Điểm yếu lớn nhất 2 = Điểm yếu 3 = Điểm mạnh 4 = Điểm mạnh lớn nhất (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = ∑(4)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
Nếu tổng điểm ≥ 2,5 : thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.
Nếu tổng điểm ≤ 2,5 : năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.3.3. Ma trận S.W.O.T ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh – điểm yếu - cơhội – nguy cơ ( ma trận SWOT ).
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược à soát và đánh giá , r vị trí và định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1:Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh Cơ hội và Nguy cơ Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài . doanh nghiệp) để đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định rõ điểm) mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Môi trường nội bộ DN Môi trường bên ngoài DN Các điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của DN để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN Các kết hợp chiến lược ST Tận dụng điểm mạnh bên trong DN nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WT Là những chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Để phát triển chiến lược dựa trên phân tích SWOT, cần phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phương án chiến lược.
Chiến lược S – O: nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Chiến lược W – O: nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. Chiến lược S – T: nhằm sử dụng điểm mạnh đối phó những nguy cơ. Chiến lược W – T: nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PH M NESCAFE TẨ ẠI
VIỆT NAM
3.1 Gi i thi u v công ty Nestle Vi t Nam ớ ệ ề ệ
3.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n ể
Nestle Vi t Nam là m thành viên c a tệ ột ủ ập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm. Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916 tại Sài Gòn. Năm 1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻsơ sinh, nhà máy này đi vào hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từnăm 1990 Nestle xúc tiến vi c nệ ối l i các hoạ ạt động tại Việt Nam thông qua vi c m ệ ở văn phòng đại diện tại TP. HCM năm 1993.
Năm 1995: thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai.
Năm 1996: thành l p công ty TNHH S n Ph m S a Nestle Vi t Nam. ậ ả ẩ ữ ệ Năm 2001: sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo gi y phép 1152/GPDC10-BKH-ấ KCN ĐN. Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn ThịMinh Khai, Q1, HCM. Năm 2009 công ty chuyển tr s chính ụ ờ về Etown.
Năm 2013: khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
Năm 2018: khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto t i Nhà máy Tr ạ ịAn
Tính đến nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy và hơn 2812 nhân viên trên toàn qu c, v i tố ớ ổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD tính đến hết năm 2019. Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực ti p c a Nestle trên ế ủ khắp các tỉnh thành, s n ph m c a Nestle có m t trên ph m vi c ả ẩ ủ ặ ạ ả nước.
Nescafe là s n ph m cafe hòa tan và là m t trong nh ng s n ph m ch ả ẩ ộ ữ ả ẩ ủ lực c a công ty. Cà phê hòa tan có hai ch ng loủ ủ ại chính là cà phê đen hòa tan và cà phê s a hòa tan v i nhi u công th c pha ch và m u mã khác nhau. ữ ớ ề ứ ế ẫ Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đạ ủi c a Châu Âu s d ng 100% nguyên li u cà phê ch n lử ụ ệ ọ ọc trong nước với hương vị phù hợp v i t ng th ớ ừ ịphần trong nước và nước ngoài .
3.1.2. Kết qu s n xu t kinh doanh ả ả ấ
Tình hình s n xu t kinh doanh c a Nestlé Vi t Nam trong nhả ấ ủ ệ ững năm qua được đánh giá rất thành công với những con số danh thu từ sản phẩm chủđạo như Nescafe, Maggi, Milo, Lavie... tính trung bình hàng năm sản lượng tiêu thụ trên 2 t tỷ ấn. Đặc biệt lượng hàng bán trên thịtrường Châu Âu thường cao hơn Châu Á Thái Bình Dương.-
Theo báo cáo k t quế ảkinh doanh năm 2012 của Nestlé, doanh sốđạt 92,2 t CHF (franc Th y S , 1 ỷ ụ ỹ CHF tương đương hơn 1 USD), tăng 8,6 tỷ CHF (10,2%). Tăng trưởng nội tại đạt 5,9%, tăng trưởng thực tế nội bộđạt 3,1%, l i nhuợ ận thương mại tăng 11,8% đạt 14 tỷ CHF, lợi nhuận tăng 15,2%. Tr giá m i cị ỗ ổ phiếu tăng 12,2%, tr giá 3,33 CHF/c phi u, chia c ị ổ ế ổ tức dự kiến 2,05 CHF trên m i cỗ ổ phiếu, dòng vốn lưu động tăng từ 5,6 lên 15,8 t CHF. ỷ
Còn hi n nay, doanh thu c a Nestle Ltd. giệ ủ ảm 8,89 % trong năm tài chính 2020 so với năm tài chính 2019. Thu nhập ròng giảm 2,99 %.
Doanh thu Thu nh p ròng ậ % Biên l i nh n ợ ậ
Hình 3.1: Biểu đồ ế k t qu kinh doanh c a Nestle 2017-2020 ả ủ
(Nguồn: MSN Tài chính) Hiện nay, trên thị trường cafe hòa tan có các thương hiệu Nescafe, Vinacafe và G7 Trung Nguyên. M u mã bao bì r– ẫ ất đa dạng t các lo i cafe ừ ạ sữa hòa tan, cafe đen hòa tan đến cafe lon nhưng phổ biến hơn cả là cafe sữa hòa tan. Theo ngu n tin kh o sát thồ ả ịtrường của công ty Nestle năm 2010 thị phần c a Nescafe chi m kho ng 37%. Nhìn vào tủ ế ả ốc độtăng trưởng sản phẩm Nescafe chúng ta thấy doanh thu các s n phả ẩm Nescafé c a công ty t ủ ừ khi thành lập đến nay liên tục tăng mạnh. Tuy nhiên trong hơn 2 năm trở laị đây hoạt động kinh doanh café hòa tan của thi trường bắt đầu chậm lại mô phần do suy gi m kinh t vì d ch bả ế ị ệnh, m t ộ phần do cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tuy nhiên, m t th c t là th ộ ự ế ị trường tiêu th các s n ph m cafe hòa ụ ả ẩ tan ởViệt Nam r t nhấ ỏ so với th ị trường cafe rang xay.
Trước đây thịtrường Việt Nam ch thông d ng lo i cafe s a hòa tan vỉ ụ ạ ữ ới nhiều ch ng lo và kh u v khác nhau, ủ ại ẩ ị vài năm trở ạ đây xuấ l i t hi n thêm ệ loại cafe đen hòa tan thỏa niềm đam mê thưởng thức cà phê đen thuần túy Việt Nam.
Nestle là tập đoàn lớn c a Th y s có b ủ ụ ỹ ề dày 70 năm kinh nghiệm trong việ ảc s n xuất và kinh doanh cafe hòa tan và Nescafe là nhãn hi u cà phê hòa ệ tan hàng đầu trên thế giới, Nescafe luôn cải tiến không ngừng để đáp ứng nhu c u ngày càng cao cầ ủa người tiêu dùng.
Tại thịtrường Vi t Nam Nestle t p trung s n xu t ch y u các lo cafe ệ ậ ả ấ ủ ế ại sữa hòa tan, trong đó phải kểđến s n ph m Nescafe 3in1. Ngoài ra còn có ả ẩ các s n ph m cafe khác cả ẩ ủa Nescafe cũng có mặt trên thịtrường Vi t Nam ệ trong các năm qua: Nescafe Red cup, Necafe Việt, Nescafe Sữa đá, Nescafe Latte, Nescafe Gold, Nescafe Dolce Gusto ( cà phê pha máy)
Với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và s c nh tranh gay g t v ự ạ ắ ề giá cả chất lượng c a các s n ph m cafe hòa tan, công ty Nestle chủ ả ẩ ủtrương xây d ng nhà máy s n xu t b t cafe bán thành ph m tự ả ấ ộ ẩ ừnăm 1997. Đến nay, Nhà máy Cafe c a Nestle t i Viủ ạ ệt Nam đã cung cấp cho thị trường Vi t Nam ệ 1200 t n b t bán thành phấ ộ ẩm hàng năm. Dù đã hoạt động h t công su t vế ấ ẫn không th cung cể ấp đủ cho thịtrường tiêu th cafe hòa tan ụ ở Việt Nam đang tăng trưởng nhanh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp có hướng đầu tư thêm nhà máy mới để ả s n xuất đáp ng nhu cứ ầu trong nước và hướng đến xuất khẩu b t bán thành ph m cho các th ộ ẩ ị trường khác ngoài Vi t Nam. ệ
3.1.3. Sứ m nh và nguyên t c kinh doanhệ ắ
3.1.3.1. S mứ ệnh
“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn, Thức ăn hàng ngày c a b n, Chủ ạ ất lượng s n ph m t t xả ẩ ố ứng đáng giá trị” (Theo định hướng chiến lược Nestle toàn cầu)
Sứ m nh c a công ty bao g m: ệ ủ ồ
- Quan trọng và đặt lên hàng đầu là g n bó m t thi t vắ ậ ế ới người tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu c u cầ ủa người tiêu dùng trong lĩnh vực s n xuả ất thực phẩm.
- Nó t o thành m t m i quan h hạ ộ ố ệ ữu cơ không thể tách r i gi a cuờ ữ ộc sống con người với nh ng s n ph m c a Nestle. ữ ả ẩ ủ
- Để ạo đượ t c m i quan h m t thiố ệ ậ ết đó, bắt bu c nh ng s n ph m cộ ữ ả ẩ ủa Nestle phải có được m t chộ ất lượng và m t tộ ầm vóc tương xứng –đây cũng là mặt ưu việ ổt n i trội để những s n ph m cả ẩ ủa Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối thủ cạnh tranh.
- Chia s l i nhu n kinh doanh v i phát triẻ ợ ậ ớ ển đờ ống người s i dân tại đất nước mà công ty tham gia kinh doanh.
3.1.3.2. Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty
Nestle Vi t Nam chệ ủđộng xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt Nam đồng thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn c u. Nestle Vi t Nam cam k t tuân thầ ệ ế ủ những nguyên t c kinh ắ doanh sau:
- M c tiêu kinh doanh cụ ủa Nestle cũng như của c p qu n lý và nhân ấ ả viên m i c p b c là s n xu t và ti p thở ọ ấ ậ ả ấ ế ị những s n ph m c a công ty sao ả ẩ ủ cho có th t o nên nh ng giá tr lâu b n cho nhể ạ ữ ị ề ững người tiêu dùng, những cổđông, nhân viên, các đối tác kinh doanh và số lớn những nền kinh tếquốc gia tại đó Nestle hoạt động.
- Nestle không chủtrương theo đuổ ợi l i nhuận trước m t làm thi t hắ ệ ại đến s phát tri n kinh doanh lâu dài cự ể ủa công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sựủng h c a các thộ ủ ịtrường tài chính và nh m tài tr cho các d án ằ ợ ự đầu tư.
- Nestle tin tưởng rằng thông thường lu t pháp là công c h u hi u nhậ ụ ữ ệ ất