Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu kéo dài từ năm 2007 đến nay đã khiến cho hàng trăm ngân hàng trên thế giới lâm vào con đướng phá sản, đổ vỡ. Tại Việt Nam, hàng chục ngân hàng lớn nhỏ đã bộc lộ những yếu kém trong quản lý của mình, dẫn đến thua lỗ, mất hoặc giảm khả năng thanh khoản nghiêm trọng. Trước tình hình đó, NHNN đã thực hiện ngay các biện pháp mạnh mẽ nhất, yêu cầu các ngân hàng yếu kém tự thực hiện sáp nhập với các ngân hàng khác để cải thiện khả năng thanh khoản và cải tiến phương thức quản lý, nâng cao trình độ của Ban lãnh đạo ngân hàng. Những ngân hàng mà sự thua lỗ quá lớn, khả năng âm vốn chủ sở hữu, mất khả năng chi trả cho khách hàng gửi tiền thì NHNN tiến hành mua lại với giá 0 đồng, đứng ra bảo đảm mọi nhu cầu rút tiền và quyền lợi của người gửi tiền.
Cuộc khủng hoảng tại Việt Nam tuy không khắc nghiệt như các nước Hoa Kỳ, nước Anh, nhưng cũng đã làm thay đổi mạnh mẽ tư duy của Ban lãnh đạo các ngân hàng. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) tuy không rơi vào tình trạng mất thanh khoản, nhưng cũng cần rút ra những kinh nghiệm quý giá cho riêng mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cụ thể như sau:
Trước hết, ngân hàng cần xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, hài
hòa giữa mục tiêu lợi nhuận và khả năng chấp nhận rủi ro. Việc thực hiện đầu tư vào các lĩnh vực ngoài ngành nên thực hiện thông qua các công ty con hoặc công ty liên kết nhằm giảm những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các quyết định kinh doanh đầy mạo hiểm, đầu tư vào các tài sản đầy rủi ro thì nên sử dụng chủ yếu từ chủ sở hữu, không được sử dụng nguồn vốn huy động. Điều này được minh chứng rất rõ đối với các ngân hàng đã sụp đổ như Lehman Brothers.
Thứ hai, ngân hàng cần kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp ra bên
ngoài, đặc biệt những thông tin quan trọng có khả năng ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh và khả năng thanh khoản của ngân hàng thì chỉ những lãnh đạo cấp cao có thẩm quyền mới được tiếp cận thông tin này. Đồng thời, cần có những truyền thông mạnh mẽ, rõ ràng từ Ban lãnh đạo cao nhất của ngân hàng về việc sẵn sàng và đủ khả năng chi trả cho người gửi tiền khi có nhu cầu. Đây là một biện pháp giúp củng cố niềm tin đang bị lung lay của thị trường đối với khả năng thanh khoản của ngân hàng. Việc không kiểm soát được những thông tin quan trọng làm mất niềm tin của người gửi tiền dẫn đến hiện tượng rút tiền hàng loạt như của ngân hàng Northern Rock là một ví dụ điển hình.
Thứ ba, cần kiểm soát tốt các loại rủi ro khác của ngân hàng như rủi ro hoạt
động, rủi ro thị trường, và đặc biệt là rủi ro tín dụng, đảm bảo những tổn thất từ các rủi ro này không ảnh hưởng nhiều đến khả năng thanh khoản của ngân hàng. Rủi ro tín dụng khi xảy ra ở quy mô lớn sẽ là một tổn thất nghiêm trọng đối với hoạt động kinh doanh, làm thất thoát nguồn vốn và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh
Thứ tư, ngân hàng cần có các phương án huy động một nguồn quỹ dự phòng
rủi ro thanh khoản có thể xử lý tức thời để đáp ứng nhu cầu thanh khoản ngay lập tức khi có nhu cầu sử dụng cấp thiết. Việc này giúp ngân hàng có thể chủ động đối phó với rủi ro thanh khoản trong giai đoạn bước đầu, giúp củng cố niềm tin đối với thị trường, góp phần làm chậm hoặc ngăn chặn một sự khủng hoảng thanh khoản xảy ra đối với ngân hàng. Giúp Ban lãnh đạo ngân hàng có thêm thời gian để tìm những phương án tối ưu để giải quyết khủng hoảng thanh khoản với những tổn thất thấp nhất.
Thứ năm, Ban lãnh đạo ngân hàng cần có những kịch bản và phương án đối
phó với tình trạng thanh khoản căng thẳng hoặc khủng khi những rủi ro thực sự xảy ra. Kịch bản này bao gồm các bước hành động của Ban lãnh đạo ngân hàng và toàn bộ cán bộ nhân viên cùng chung tay thực hiện với một mục tiêu là bảo đảm an toàn hoạt động cho hệ thống ngân hàng. Trong đó, bao gồm cả phương án cầu cứu sự hỗ trợ thanh khoản của Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng khác.
Thứ sáu, Một khi rủi ro thanh khoản xảy ra, điều quan trọng là sự bản lĩnh và
sáng suốt của Ban lãnh đạo ngân hàng đưa ra được các kịch bản và giải pháp phù hợp nhất cho những tình huống với nhiều cấp độ tiêu cực khác nhau có thể xảy ra. Đồng thời, sự vào cuộc quyết liệt cả về mặt truyền thông cho đến hỗ trợ tài chính của NHNN đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại của TCTD đang xảy ra rủi ro thanh khoản.
Nghiên cứu sự đổ vỡ, thất bại của các ngân hàng khác và rút ra bài học cho MB trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh, công tác quản trị điều hành một cách cẩn trọng hơn, đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản, cân đối được giữa lợi nhuận và rủi ro và đảm bảo an toàn cho cả hệ thống Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Kết luận chương 1:
Như vậy, tác giả đã trình bày tóm lược những cơ sở lý luận cơ bản nhất về thanh khoản và quản trị rủi ro thanh khoản. Các vấn đề được tiếp cận theo nhiều góc độ khác nhau, nêu lên những phương pháp quản trị mà các ngân hàng hiện nay đang áp dụng, từ đó làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro của một ngân hàng cụ thể. Ngoài ra, luận văn cũng nêu lên những ví dụ điển hình về tình trạng rủi ro thanh khoản của một số ngân hàng thương mại ở trong và ngoài nước. Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân chủ yếu tác động đến tình trạng mất thanh khoản dẫn đến sự sụp đổ của những ngân hàng trên, rút ra bài học quý giá cho các ngân hàng thương mại khác trong hoạt động quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói riêng của mỗi ngân hàng.
Những luận điểm khoa học được trình bày trong chương 1 sẽ được vận dụng để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của Ngân hàng TMCP Quân Đội tại chương 2.
2CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Quân Đội.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) được thành lập vào ngày 04/11/1994 với mục tiêu hỗ trợ cho các đơn vị doanh nghiệp quân đội làm kinh tế. Vốn điều lệ ban đầu gần 20 tỷ đồng – là mức rất thấp so với quy mô của các ngân hàng khác tại thời điểm đó. Từ vị thế một ngân hàng nhỏ, MB đã đặt nền tảng phát triển bền vững và ổn định, trở thành ngân hàng duy nhất có lợi nhuận trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 – năm thứ 3 sau thời điểm thành lập; duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 20-30% trong năm tiếp theo. Trong thời gian này, MB cũng đánh dấu bước tiến lớn, mở rộng quy mô phát triển bằng việc trở thành thành viên của thị trường ngoại tệ liên ngân hàng (1997); Mua lại khách sạn ASEAN với diện tích gần 10.000 m2 (1999); Thành lập phòng nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ (1999). Bước sang năm 2000, quyết định thành lập công ty chứng khoán Thăng Long – Tiền thân của MBS ngày nay và thành lập công ty quản lý nợ & Khai thác tài sản (MB AMC) vào năm 2002. Đó là những dấu mốc quan trọng, đặt nền móng cho mô hình quản lý theo định hướng tập đoàn tài chính đa năng và hiện đại. Sự phát triển của MB đã vượt ra khỏi nhiệm vụ ban đầu để trở thành tổ chức tài chính có thể đáp ứng nhu cầu của hầu hết các phân khúc khách hàng tại Việt Nam.
Chặng đường phát triển từ năm 2003 -2010:
Tiếp nối giai đoạn phát triển rực rỡ trước đó, MB bắt đầu kế hoạch cải tổ để phát triển toàn diện, mở rộng thị trường và thúc đẩy phát triển nhanh, mạnh và bền vững trong giai đoạn 2003 - 2008, với tầm nhìn đến năm 2015. Đánh dấu cho giai đoạn này là những sự kiện tiêu biểu như: Trở thành ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng vào năm 2004; Ký kết thỏa thuận hợp tác ba bên với Ngân hàng Vietcombank và Viettel, hợp
tác với Ngân hàng Citibank (2005) để xây dựng cơ sở cho phát triển các sản phẩm – dịch vụ tài chính có hàm lượng công nghệ cao sau này; Mở rộng lĩnh vực hoạt động theo hướng phát triển chuỗi sản phẩm – dịch vụ tài chính toàn diện, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng thông qua việc thành lập công ty quản lý quỹ đầu tư chứng khoán Hà Nội (HFM)- hiện là công ty cổ phần quản lý quỹ đầu tư Ngân hàng TMCP quân Đội (MB Capital) (2006). Đặc biệt, dựa vào nội lực đã được tích lũy sau 14 năm hoạt động, MB đã tăng vốn điều lệ thành công lên các mức 3.400 tỷ đồng (2008) và 5.300 tỷ đồng (2009). Năm 2010, MB cũng bắt đầu tiến hành xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển của ngân hàng giai đoạn 2011 – 2015. Cũng trong năm 2010, MB ghi dấu sự phát triển ra ngoài phạm vi biên giới Việt Nam bằng việc thành lập chi nhánh đầu tiên tại Lào, chính thức khai trương vào ngày 30/12/2010.
Giai đoạn năm 2011 – 2015:
Với những thành công đã đạt được, Ngân hàng bắt đầu bước vào giai đoạn thực hiện chiến lược phát triển 2011 – 2015 với tầm nhìn đến năm 2020 nhằm kiện toàn lại mọi mặt hoạt động, mục tiêu giữ vị trí TOP 3 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt nam.
Để có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ là những chiến sĩ giỏi trên mặt trận tài chính – ngân hàng, sớm trở thành ngân hàng có thể dẫn dắt được thị trường thì cần có sự lãnh chỉ đạo trực tiếp từ Đảng ủy trung ương. Vì vậy, năm 2011, MB chuyển chức năng hành chính quân sự về trực thuộc Bộ quốc phòng, đảng bộ ngân hàng trực thuộc quân ủy Trung ương. Đồng thời, trong năm này ngân hàng cũng đã thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Tp. HCM (HSX); Mở thêm chi nhánh hoạt động tại thị trường campuchia.
Điểm nhấn quan trọng nhất của MB trong giai đoạn này là việc vươn lên vị trí đầu bảng trong 03 năm liên tục 2012, 2013 và 2014 về lợi nhuận kinh doanh, hiệu quả hoạt động so với các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân khác và được
đánh giá là ngân hàng lớn thứ năm tại Việt nam hiện nay.
Mạng lưới hoạt động:
Tính đến hết ngày 31/12/2015, Ngân hàng TMCP Quân Đội đã xây dựng được một mạng lưới kinh doanh rộng khắp: Hội sở chính đặt tại 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội; 81 chi nhánh trong nước và 02 chi nhánh tại nước ngoài (Lào và…); 169 phòng giao dịch và 01 Văn phòng đại diện tại nước ngoài được NHNN cấp phép thành lập.
Với chiến lược xây dựng ngân hàng trở thành tập đoàn tài chính đa năng, hiện đại, MB đã tiến hành thành lập, góp vốn thành lập 05 công ty con bao gồm: Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB AMC), Công ty CP chứng khoán MB (MBS), Công ty CP Quản lý quỹ đầu tư MB (MB Cap), Công ty CP Địa ốc MB (MB Land), Công ty CP Việt REMAX. Ngoài ra, MB cũng sở hữu 3 công ty liên kết khác đó là: Tổng Công ty CP Bảo hiểm Quân Đội (MIC), Công ty CP Đầu tư VIETASSET, Công ty CP Long Thuận Lộc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Ngân hàng TMCP Quân Đội được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, cơ quan quyền lực cao nhất là Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện về mặt quản lý, và được giúp việc bởi các Ủy ban: Ủy ban nhân sự; Ủy ban quản trị rủi ro, và Ủy ban tín dụng. Ngân hàng chuyển đổi mô hình tổ chức theo trục dọc, theo đó, Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của tất cả các khối kinh doanh, các khối chức năng khác như khối tổ chức nhân sự, khối kiểm tra kiểm soát nội bộ, khối quản trị rủi ro, khối tài chính kế toán, …. Các Giám đốc khối sẽ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của khối mình và báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc, trong đó, cơ quan khối thuộc quản lý của Hội sở chính sẽ có nhiệm vụ đưa ra định hướng, kế hoạch hoạt động, hỗ trợ các chi nhánh triển khai hoạt động kinh doanh và kịp thời trình Tổng giám đốc các chính sách, sản phẩm phù hợp để hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Quân Đội
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015 của Ngân hàng TMCP Quân Đội
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội
Thu nhập lãi thuần năm 2015 đã tăng 2,1 lần so với năm 2010 và chiếm khoảng 83,4% tổng lợi nhuận của MB. Qua đó cũng cho thấy, hoạt động tín dụng vẫn là hoạt động sinh lời chủ yếu của Ngân hàng. Khoản mục chi phí dự phòng đã tăng khá mạnh (3,85 lần) từ mức 546 tỷ đồng năm 2010 lên mức 2.102 tỷ đồng vào năm 2015, và đặc biệt là sự gia tăng đột biến từ năm 2011 là 641 tỷ đồng lên mức 2.027 tỷ đồng trong năm 2012 và các năm sau giao động quanh mức 2.100 tỷ đồng. Chi phí dự phòng tăng đột biến, tốc độ tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng tín dụng, hiện tượng này diễn biến khá phù hợp với tính hình kinh tế xã hội và đặc biệt là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã ảnh hưởng sâu rộng đến nền kinh tế nước ta nói chung và các chủ thể tham gia thị trường. Các khoản tín dụng khó đòi và khoản nợ xấu của các Ngân hàng đều tăng lên đáng kể, khiến chi phí dự phòng rủi ro cũng tăng theo và MB cũng không nằm ngoài xu hướng đó.
Lợi nhuận sau thuế năm 2015 của Ngân hàng là 2.512 tỷ đồng, tăng 1,4 lần so với năm 2010, tuy nhiên chỉ tương đương so với mức 2.503 tỷ đồng của năm 2014. Hai chỉ số ROE và ROA có xu hướng giảm trong suốt giai đoạn này lần lượt từ 22,1% và 2% trong năm 2010 xuống mức 10,8% và 1,1% năm 2015. Chi tiết một số chỉ tiêu kinh doanh được thể hiện trong Bảng 2.2.
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 – 2015 của MB
Nguồn: Số liệu tổng hợp theo Báo cáo tài chính của MB năm 2010 -2015
Trong giai đoạn 2010 – 2015, Ngân hàng đã có sự tăng trưởng đáng kể ở các khoản mục quan trọng của phần nguồn vốn và sử dụng vốn được nêu ở Bảng 2.1:
Bảng 2.1: Một số khoản mục tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2010 – 2015 của Ngân hàng TMCP Quân Đội
ĐVT: tỷ đồng STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1 Tổng tài sản 109.623 138.831 175.610 180.381 200.489 221.042 2 Vốn chủ sở hữu 8.882 9.642 12.864 15.148 16.561 23.183 3 Trong đó: vốn điều lệ 7.300 7.300 10.000 11.256 11.594 16.000 4 Tiền gửi của TCKT
và cá nhân 65.741 89.549 117.747 136.089 167.609 181.565 5 Tổng dư nợ cho vay 48.797 59.045 74.479 87.743 100.569 119.372
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của MB từ năm 2010 – 2015
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 T ỷ đ ồ n g
Thu nhập lãi thuần Tổng thu nhập hoạt động Tổng chi phí hoạt