2013
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh c a khách sủ ạn Mƣờng Thanh Hà Nội năm 2011 – 2013
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm
2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 So sánh 2013/2012 So sánh (+/-) % (+/-) %
1. Doanh thu thu n ầ 53.274 50.136 43.538 -3.138 5,89 -6.598 13,16
2. Giá vốn bán hàng 26.982 23.154 19.564 -3.828 14,19 -3.590 15,51 3. L ợi nhuận trƣớc thuế 25.394 24.420 22.686 -974 3,84 -734 3,01 4. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (%) 47,67 48,71 52,10 1,04 0,22 3,39 6,96 5. Thị phần tƣơng đối (%) 10 8 7,5 2 20 0,5 5
(Nguồn: Phòng tài chính k toán khách sế ạn Mường Thanh Hà Nội)
Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện doanh thu và l i nhuợ ận 3 năm gần đây 50.136 43.538 53.274 24.420 25.394 22.686 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 2011 2012 2013
Nguyễn Thị Duyên Nhận xét
Doanh thu bán hàng: Năm 2013 giảm so với năm 2012.
Lợi nhuận trƣớc thu : Tế ốc độtăng chậm năm 2013 giảm so với năm 2012.
Tỷ suất l i nhu n theo doanh thu: Tợ ậ ốc độtăng trƣởng chậm do chi phí quản
lý cao, chƣa có kế hoạch, chiến lƣợc phù hợp. Doanh thu tăng trƣởng phần lớn do chất lƣợng dịch vụvà thƣơng hiệu, chiến lƣợc giá của doanh nghiệp. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu chƣa cao, nếu công ty có phƣơng án kinh doanh tốt tỷ số trên sẽ gia tăng cao hơn.
Thị phần tƣơng đố ủi ca khách s n còn khiêm t n so v i ngành kinh doanh khách ạ ố ớ
sạn. Tốc độtăng trƣởng th phị ần năm 2013 có giảm nh sao vẹ ới năm 2012 do một số d ch v c a khách s n b canh tranh m nh v i các d ch v cùng lo i cị ụ ủ ạ ị ạ ớ ị ụ ạ ủa các đối thủ trong ngành.
Nguyễn Thị Duyên
Bảng 2.7. Mộ ố chỉ tiêu tài chính cơ bản của khách sạn năm 2012 – 2013 t s Các ch s tài chính ỉ ố hiệu Ký Công th c tính ứ Năm 2012 Năm 2013 Khả năng thanh toán
1.Tỷ số khảnăng thanh toán hi n hành ệ KHH TSLĐ & ĐTNH / nợ ngắn hạn 15,03 7,11 2.Tỷ số khảnăng thanh
toán nhanh KN TSLĐ&ĐTNH –kho / N ng n h n ợ ắ ạ Hàng t n ồ 10 3,57 Tài chính
1.Tỷ sốcơ cấu tài sản lƣu động CTSLĐ TSLĐ&ĐTNH /TTS 0,71 0,53 2.Tỷ sốcơ cấu tài s n cả ố định CTSCĐ TSĐ&ĐTDH / TTS 0,29 0,47 3.Tỷ s tài trố ợ (tỷ sốcơ cấu nguồn v n CSH) ố CVC NVCSH / TTS 0,95 0,92
4.Tỷ s tài trố ợ dài h n ạ CTTDH (NVCSH+ N dài h n) / TTS ợ ạ 0,95 0,93
Khả năng hoạt động
1.Tỷ sốvòng quay TSLĐ VHTK Doanh thu thuần / (TSLĐ + ĐTNH) bình quân
0,73 0,68
2.Tỷ s vòng quay t ng tài ố ổ
sản VTTS Doanh thu thu n / TTS bình quân ầ 0,53 0,42
3.Tỷ s vòng quay hàng t n ố ồ
kho VHTK Doanh thu thu n / hàng t n kho bình quân ầ ồ 49,79 30,05 4.Thời gian thu ti n bán ề
hàng Tp thu (các kho n ph i thu bình quân/ doanh thu)*365 ả ả 51,64 96,17 5.Thời gian thanh toán ti n ề
mua hàng cho nhà cung câp
Tp tr ả (Các kho n ph i tr bình ả ả ả
quân/ giá tr mua hàng có ị
thuế)*365
105,32 8982
Khả năng sinh lời
1.Doanh l i tiêu th : ROS ợ ụ
(Return On Sales ) LDT (Lthu thuợi nhu n sau thu / doanh ần)*100ậ ế 39 47 2.Doanh l i v n ch s ợ ố ủ ở
hữu: ROE (Return on Equity)
LVC (Lợi nhu n sau thuậ ế /
NVCSH bình quân)*100 22 21
3.Doanh l i t ng tài s n: ợ ổ ả
ROA (Return on Assets) LTTS (Lbình quânợi nhu n sau thu / TTS ậ)*100 ế 21 20
(Nguồn: Phòng tài chính k toán khách sế ạn Mường Thanh Hà Nội) Nhận xét
Các t s tài chính cỷ ố ủa khách s n: ạ
Tỷ s v khố ề ảnăng thanh toán nhanh đã giảm 53% so với năm 2012 do tốc độ tăng của tiền.
Nguyễn Thị Duyên
Tỷ s tài trố ợ (tỷ s vố ềcơ cấu NVCSH) năm 2013 là 0,92 đã giảm 3,2% so với năm 2012 thể hiện mức tự chủ của doanh nghiệp tăng.
Tỷ s vố ề khảnăng hoạt động có sựtăng tƣơng đối tốt.
Tỷ số khảnăng sinh lời: ROE năm 2013 đã giảm 4,7% so với năm 2012,
ROA gi m 4,7% so vả ới năm 2012. Hoạt động s n xuả ất kinh doanh năm 2013
của khách sạn có sự giảm nh . ẹ
Bảng 2.8. Kế hoạch kinh doanh c a khách sủ ạn MTHN năm 2012 và năm 2013
TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch
2012 Kế hoạch 2013 1 Doanh thu Tỷđồng 54 60 2 Giá v n bán hàng ố Tỷđồng 32 36 3 Lợi nhu n ậ Tỷđồng 30 32 4 Công su t s d ng d ch v ấ ử ụ ị ụ % 70 90 5 Khảnăng sinh lời 5.1 ROE % 30 30 5.2 ROA % 30 30 5.3 ROS % 50 60
(Nguồn phòng k ho ch c a khách sế ạ ủ ạn Mường Thanh Hà Nội)
Tình hình th c hi n k hoự ệ ế ạch ngân sách hai năm gần đây của khách sạn
Nguyễn Thị Duyên
Bảng 2.9. So sánh các ch tiêu th c hiỉ ự ện năm 2012 so với kế hoạch TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch 2012 Thực hiện 2012 So sánh (%)
1 Doanh thu Tỷđồng 54 50,14 92,85 2 Giá v n bán hàng ố Tỷđồng 32 23,15 72,34 3 Lợi nhu n ậ Tỷđồng 30 24,42 81,4 4 Công su t s d ng dấ ử ụ ịch vụ % 70 58 83 5 Khảnăng sinh lời 5.1 ROE % 30 22 73 5.2 ROA % 30 21 70 5.3 ROS % 50 39 78
(Nguồn phòng k ho ch c a khách sế ạ ủ ạn Mường Thanh Hà Nội)
Dựa vào số liệu ở b ng 2.9 ta th y tình hình th c hi n k ho ch cả ấ ự ệ ế ạ ủa khách s n ạ năm 2012 là tƣơngđối khá. Cụ thể là các ch tiêu k hoỉ ế ạch đã thực hi n gệ ần đạt nhƣ doanh thu đạt 92,85%, lợi nhuận đạt 81,4%, ROA đạt 70% và ROE đạt 73,33% kế
hoạch. Tuy v y, ch s vậ ỉ ố ề công suất phòng và ROS cũng đạ ớt t i 78% so với kế
hoạch đặt ra.
Bảng 2.10. So sánh các ch tiêu th c hiỉ ự ện năm 2013 so với kế hoạch
TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch
2013 Thực hiện 2013 So sánh (%) 1 Doanh thu Tỷđồng 60 43,54 72,56 2 Giá v n bán hàng ố Tỷđồng 36 19,56 54,33 3 Lợi nhu n ậ Tỷđồng 32 22,68 70,87 4 Công su t s d ng d ch v ấ ử ụ ị ụ % 90 52 58 5 Khảnăng sinh lời 5.1 ROE % 30 21 70 5.2 ROA % 30 20 67 5.3 ROS % 60 47 78
(Nguồn: Phòng k ho ch c a khách sế ạ ủ ạn Mường Thanh Hà Nội)
Dựa vào số liệu b ng 2.10 ta th y tình hình th c hi n k hoở ả ấ ự ệ ế ạch năm 2013 của công ty là không đƣợc tốt. Các chỉ tiêu thực hiện còn thấp so với chỉ tiêu kế
hoạch. Cụthể nhƣ Doanh thu chỉđạt 72,56%, giá v n bán hàng chố ỉđạt 54,33%, Công su t s d ng chấ ử ụ ỉđạt 58%, các ch sỉ ốROE đạt đƣợc 70%, ROA đạt 67% kế
Nguyễn Thị Duyên
Kết luận: Qua các bi u b ng cho th y, vi c thể ả ấ ệ ực hiện kế hoạch đề ra của khách sạn
qua các năm không đạt chỉ tiêu. Cụ thể là kết quả thực hiện của năm 2012 và 2013 đều cho thấy s chênh lự ệch với kế hoạch đề ra. Nguyên nhân dẫn đến s chênh l ch ự ệ
này m t ph n là do khách sộ ầ ạn Mƣờng Thanh Hà N i mộ ới đƣợc thành từnăm 2009
nên v m t quề ặ ản lý, thƣơng hiệu, chất lƣợng dịch vụ... còn hạn chế. Nguyên nhân chính dẫn đến vi c không th c hiệ ự ện đƣợc theo k hoế ạch để ra là do khách sạn chƣa có đƣợc các chiến lƣợc hợp lý. Cụ thể là không xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển cho khách s n. ạ
2.3. Thực trạng quản tr chiị ến lƣợc của khách s n MTHN ạ
Công tác hoạch định chiến lƣợc hi n nay c a khách sệ ủ ạn chƣa đƣợc lãnh đạo quan tâm. Hi n t i công tác này ch d ng lệ ạ ỉ ừ ại ở công tác xây d ng k ho ch kinh ự ế ạ doanh. Nhìn chung theo đánh giá công tác đó đƣợc thực hiện qua một số công việc
nhƣ sau:
Phân tích môi trƣờng tài chính nhƣ: Đánh giá chỉ số lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…
Phân tích tình hình th hi n k hoự ệ ế ạch kinh doanh các năm trƣớc. Xem xét khảnăng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu %, đã đạt đƣợc những k t qu gì, còn ế ả
những vấn đềgì chƣa hoàn thành kế hoạch và khảnăng khắc phục của khách s n ạ đến đâu.
Sau khi phân tích, phòng k hoế ạch báo cáo lên giám đốc và cung đƣa ra các
chỉ sốtài chính nhƣ doanh thu, công suất phòng tiêu thụ… từđó phòng k ho ch ế ạ
xây d ng lên kự ế hoạch kinh doanh cho năm tới.
Các chiến lƣợc về chức năng nhìn chung còn r i rờ ạc và không có quy trình cụ thể. Khách sạn chƣa đi sâu vào nghiên cứu thịtrƣờng. Vì v y khách s n ph ậ ạ ụ
thuộc vào các ngày ngh lỉ ễvà các chƣơng trình phát tri n du l ch và m t s h i ngh ể ị ộ ố ộ ị
diễn ra t i Hà N i. Khách sạ ộ ạn MTHN cũng rơi vào tình trạng này, kinh doanh ph ụ
thuộc nhi u vào mùa du l ch và các ngày l . Khách sề ị ễ ạn chƣa tìm hiểu th hiị ếu cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng, chƣa nghiên cứu mở rộng th tị rƣờng hay phát huy khả năng của khách sạn ở thịtrƣờng tiềm năng. Tất cảđều đƣợc diễn ra rất bịđộng. Đây
Nguyễn Thị Duyên
chính là nguyên nhân làm cho s chênh l ch v công suự ệ ề ất đặt phòng gi a các tháng ữ trong năm và àm lãng phí v t lậ ực cũng nhƣ nguồ ựn lc.
Hình th c quứ ảng cáo c a khách s n ch y u là trên các website v du l ch và ủ ạ ủ ế ề ị
nhà hàng khách s n. Tuy nhiên, các công tác này v n ạ ẫ chƣa hiệu qu . ả
Chiến lƣợc tổ chức quản lý, phát triển nguồn nhân lực đƣợc thực hiện từ từ
khi thành lập cho đến nay, cơ cấ ổu t chức c a khách sủ ạn không có thay đổi nhiều. Vì ngay từđầu, giám đốc khách s n và ban quạ ản lý đề ra mục tiêu là cơ cấ ổu t chức của khách s n phạ ải đơn giản nhằm giảm chi phí. Chính vì v y mà các công viậ ệc vẫn bị chồng chéo nhau do một ngƣời phải đảm nh n nhi u công viậ ề ệc.
2.4.. Đánh giá công tác quản trị chiến lƣợc của Khách sạn MTHN
Chiến lƣợc chính mà khách sạn MTHN tập trung từ khi thành lập đến nay là chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung và c nh tranh vạ ới các đối th hi n t i. Khách sủ ệ ạ ạn
MTHN đã cố gắng thuyết phục khách hàng s d ng d ch vử ụ ị ụthƣờng xuyên hoặc sử
dụng m i l n nhi u d ch vỗ ầ ề ị ụhơn hơn thông qua bộ ph n kinh doanh và các kênh ậ
quảng bá.… Tuy vậy, công tác hoạch định chiến lƣợc vẫn chƣa thực sựđƣợc lãnh
đạo quan tâm một cách đúng đắn.
2.4.1. M t s k t quộ ố ế ả đạt được
Qua th c t hoự ế ạt động kinh doanh c a khách s n ủ ạ MTHN đạt đƣợc nh ng kữ ết quả sau:
Khách sạn đã phân tích đƣợc m t ph n cộ ầ ủa môi trƣờng thông qua các ch s ỉ ố để ừ t đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch.
Một số chỉtiêu đƣa ra đều thực hiện hoàn thành tƣơng đố hƣ doanh thu, chi i n
phí…
Khách sạn đã đứng v ng trong thữ ịtrƣờng và có xu hƣớng ngày càng mạnh do giữđƣợc uy tín v i khách hàng. S n ph m d ch v c a khách s n ngày càng ớ ả ẩ ị ụ ủ ạ đƣợc củng cố, đa dạng hóa về chủng lo i, phong cách ph c vạ ụ ụ... đã đáp ứng t t nhu ố
cầu c a khách hàng. ủ
Thực hiện đƣợc mộ ốt s d án cự ả ại t o, nâng c p và hiấ ện đại hóa CSVCKT của khách s n tạ ạo điều ki n cho vi c nâng cao chệ ệ ất lƣợng ph c v c a khách s n. ụ ụ ủ ạ
Nguyễn Thị Duyên 2.4.2.1. M t sộ ố t n t i ồ ạ
Bên c nh nh ng k quạ ữ ế ảđạt đƣợc, hi n nay quá trình xây d ng k ho ch cệ ự ế ạ ủa công ty còn nhi u h n ch : ề ạ ế
Hệ thống m c tiêu cụ ủa công ty đã đƣợc xác định nhƣng chƣa đƣợc đầy đủ,
chƣa cụ thể và công ty không d a vào chiự ến lƣợc cơ bản c a công ty. ủ
Việc thu thập thông tin môi trƣờng tài chính còn r t nhi u h n chấ ề ạ ế; đánh giá các điều kiện môi trƣờng ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp. Khi phân tích môi
trƣờng bên ngoài công ty chƣa đi sâu vào phân tích và chƣa có bộ phận chuyên môn nên b qua nhiỏ ều cơ hội và chƣa lƣờng trƣớc đƣợc những thách thức.
Môi trƣờng n i b doanh nghiộ ộ ệp cũng không quan tâm một cách đầy đủ,
công ty chƣa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, năng lực của nguồn nhân lực, khảnăng cạnh tranh của mình để thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình, từđó khai thác, phát huy điểm m nh, kh c ph c h n chạ ắ ụ ạ ếđiểm y u. ế
Môi trƣờng vĩ mô chƣa đƣợc đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố công nghệ,
môi trƣờng tự nhiên, lạm phát, t lỷ ệ thất nghi p, t l lãi suệ ỷ ệ ất chƣa đƣợc đề ập đế c n.
Môi trƣờng ngành, công ty mới chỉđề cập đến khách hàng là ch y u còn vi c phân ủ ế ệ tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty, các đối thủ tiềm ẩn
chƣa hềđƣợc đề ập đến. Môi trƣờ c ng nội bộ trong doanh nghiệp cũng không đƣợc phân tích một cách đầy đủ, công ty chƣa đi phân tích khả năng tài chính, về khả kh ả năng tổ chức, khảnăng cạnh tranh của mình để từđó không thấy hết đƣợc điểm mạnh và điểm y u c a mình. ế ủ
Chƣa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công ngh m t cách ệ ộ
tối ƣu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể.
Chƣa xây dựng cho mình các phƣơng hƣớng dự báo thích hợp, do vậy không
đƣa ra đƣợc những m c tiêu mang tính kh thi và ch p nhụ ả ấ ận đƣợc.
Việc tổ chức thu th p xậ ửlý thông tin môi trƣờng kinh doanh còn r t h n chấ ạ ế,
đánh giá các điều kiên môi trƣờng ở trạng thái tĩnh., tính d báo còn r t th p. ự ấ ấ Nhƣ vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lƣợc trong kinh doanh khách s n MTHN là s hình thành m t cách t phát vở ạ ự ộ ự ới tƣ cách là
Nguyễn Thị Duyên
hoạch s n xu t kinh doanh dài hả ấ ạn mà chƣa đƣợc chắp nối, lắp ghép thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Và do vậy, độ tin cậy cũng nhƣ hiệu quả khi thực hiện rất thấp chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu th c tiự ễn kinh doanh trong cơ chếthị trƣờng. Nhìn chung các y u tế ố chiến lƣợc trong kinh doanh c a khách sủ ạn chƣa hình
thành m i ch d ng lớ ỉ ừ ại ở công tác xây d ng kự ế ho ch. ạ 2.4.2.2 .Nguyên nhân c a s t n t i ủ ự ồ ạ a. Nguyên nhân khách quan
Chƣa có sự hỗ trợ của nhà nƣớc vềthông tin: để công tác xây d ng k ho ch ự ế ạ
mang t m chiầ ến lƣợc thì b n thân khách s n ả ạ phải thu thập đƣợc thông tin có giá trị. Với những thông tin vĩ mô thì hầu h t các doanh nghiế ệp không có đủ khảnăng cũng nhƣ tiềm lực để khai thác mà phải do nhà nƣớc đảm nhận. Những th ng kê và d ố ự
báo nhu c u c a ầ ủ ngành, xu hƣớng phát triển ngành,.... chƣa đƣợc cơ quan chức năng
thực hiện. Hầu nhƣ chƣa có sách, báo, tạp chí nào đề ập đế c n mặt hàng này.
Phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc còn mới mẻđối với các doanh nghi p Việ ệt Nam, h u h t các cán b xây d ng kầ ế ộ ự ế hoạch của công ty mang nhi u ề ảnh hƣởng tƣ tƣởng phong cách xây d ng k hoự ế ạch trong cơ chế bao cấp nên lúng túng trƣớc những sựthay đổi của quản lý mới.
Sau chi n tranh n n kinh tế ề ếnƣớc ta đã trải qua, hiện nay còn mộ ốt s lãnh đạo còn ch u ị ảnh hƣởng n ng n cặ ề ủa nó, cho nên h r t b o thọ ấ ả ủchƣa tiếp nh n cái mậ ới.