Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Một phần của tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn mường thanh hà nội (Trang 38)

Đây là công cụ phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của cơ hội đối với hãng và xác suất của hãng có thể tranh thủ đƣợc cơ hội.

Hình 1.6. Cấu trúc c a ma trủ ận cơ hội

Ma trận cơ hội Tác động của cơ hội

Cao Trung bình Thấp Xác suất để hãng có th ể tranh thủcơ hội Cao 1 3 6 Trung bình 2 4 7 Thấp 5 8 9

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell – NXB Thống kê 1997) 1.3.2.2. Ma trận nguy cơ

Cũng tƣơng tựnhƣ ma trận cơ hội là để xác định các nguy cơ mà doanh

nghiệp c n quan tâm và t p trung các bi n pháp tránh né. ầ ậ ệ Hình 1.7. Cấu trúc c a ma trủ ận nguy cơ Ma tr n ậ nguy cơ Tác động của cơ hội Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Xác suất xảy ra nguy cơ Cao 1 3 6 9 Trung bình 2 4 8 11 Thấp 5 7 10 12

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell – NXB Thống kê 1997) 1.3.3. Một số công cụ phân tích đầu tƣ

1.3.3.1 . Ma trận thị phần/tăng trưởng (BCG)

Boston Consulting Group khi khảo sát đƣờng cong kinh nghiệm họ đã đề ra ma trận này với 4 điểm lƣu ý chính:

Nguyễn Thị Duyên Tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng Ngôi sao Dấu h i ỏ Bò s a ữ Chó Thị phần tƣơng đối 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 10x 1x 1 3 2 4 5 8 7 6

Trục hoành biểu thị thị phần (tƣơng đối) của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc so với đơn vị đứng đầu trong ngành.

Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trƣởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đó tham gia.

Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trƣởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thƣớc mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.

Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông.

Nhóm “Ngôi sao”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để duy trì.

Nhóm “Bò sữa”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng thấp, thị phần cao tạo ra số dƣ tiền để hỗ trợ cho đơn vị khác cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.

Nhóm “dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng cao, thị phần thấp, thƣờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần.

Nhóm “Chó”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng và thị phần thấp, thƣờng đó là các bẫy tiền.

Hình 1.8. Ma tr n BCG ậ

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell – NXB Thống kê 1997) Theo các chuyên gia, ma trận BCG ta thấy mộ số ƣu điểm, nhƣợc điểm sau:

Nguyễn Thị Duyên

Ưu điểm: Đơn giản đƣợc dùng rộng rãi trong nhƣng năm gần đây. Đƣợc xây dựng trên cơ sở dữ liệu quá khứ của đơn vị.

Nhược điểm: Không đề xuất các chiến lƣợc cụ thể.

Nếu dùng cho doanh nghiệp mới thì ma trận không cho ta biết, chúng phải bắt nguồn từ đâu.

Nếu không có cơ hội tăng trƣởng thì ma trận không thích hợp.

Thị phần có thể không tƣơng xứng với mức độ quan trọng của nó đƣợc thể hiện trên ma trận.

Việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng nhƣ lợi nhuận. 1.3.3.2. Ma trận McKinsey (ma trận GE)

Ma trận này đƣợc phát triển trên cơ sở ma tr n BCG c a hãng General ậ ủ Electric đểđƣa ra lƣới chiến lƣợc kinh doanh g m 9 ô, 3 vùng. ồ

Ma trận này đƣợc hình thành v i hai chi u bi u th : s c h p d n c a th ớ ề ể ị ứ ấ ẫ ủ ị trƣờng và khảnăng (lợi th ) cế ạnh tranh tƣơng đối.

Sức hấp dẫn của thịtrƣờng có th ểđƣợc đánh giá thông qua nhiều y u tế ố với mức quan trọng khác nhau nhƣ: quy mô thịtrƣờng, t lỷ ệtăng trƣởng c a thủ ịtrƣờng, sức sinh l i c a ngành kinh doanợ ủ h, cƣờng độ và tính ch t c nh tranh c a thấ ạ ủ ịtrƣờng, tính chu k , tính th i v , l i th s n xu t quy mô l n, tính h p d n v v t li u, kh ỳ ờ ụ ợ ế ả ấ ớ ấ ẫ ề ậ ệ ả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội... và đƣợc chia thành 3 mức: cao, trung bình, thấp.

Khảnăng cạnh tranh tƣơng đố ủa các đơn vịi c kinh doanh có thểđƣợc đánh

giá thông qua các y u tế ốnhƣ: thị phần tƣơng đối, s c c nh tranh v giá, chứ ạ ề ất lƣợng sản ph m, khẩ ảnăng tiêu thụ, khảnăng tài chính, hiệu quảbán hàng, địa bàn và cũng đƣợc chia thành 3 m c: mứ ạnh, trung bình, yếu.

Nguyễn Thị Duyên Mạnh Trung bình Yếu Cao Trung bình Thấp

Khảnăng cạnh tranh tƣơng đối

Sức hấp dẫn của thị trƣờng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 G E C A D F B Hình 1.9 Ma tr n McKinsey . ậ

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell NXB Th ng kê 1997– ố ) Vùng 1 (gồm các ô: 1, 2, 4): Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc n m trong ằ

vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trƣởng tƣơngđối hấp dẫn. Vì vậy

vùng này đƣợc khuy n nghế ịđầu tƣ vào.

Vùng 2 (gồm các ô: 7, 5, 3): các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc n m trong ằ

vùng này có mức độ ấ h p d n trung bình. Vì v y c n th n trẫ ậ ầ ậ ọng khi xem xét đầu tƣ

bổxung đối với các doanh nghiệp thuộc vùng này. Đối với vùng này nên s d ng ử ụ

chiến lƣợc gi v ng th phữ ữ ị ần hơn là tăng hoặc giảm.

Vùng 3 (gồm các ô: 8, 9, 6): các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc n m trong ằ

vùng này không có vị thế ấ h p d n. Chiẫ ến lƣợc nên s d ng là xây d ng k ho ch rút ử ụ ự ế ạ

khỏi thịtrƣờng (ngành) này.

Cách s dử ụng lƣới GE đề ra là xây dựng lƣới cho hiện tại và lƣới triển vọng

cho tƣơng lai. Việc so sánh 2 lƣới này giúp doanh nghiệp nhận ra các vấn đề và

phƣơng án chiến lƣợc chủđạo.

Theo các chuyên gia, Ma trận McKinsey ta thấy mộ số ƣu điểm, nhƣợc điểm sau: Ưu điểm: Đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh cụ thể phù hợp với khả năng cạnh tranh của

Nguyễn Thị Duyên doanh nghiệp.

Ma trận này đã kế ợp đƣợt h c khá nhi u các bi n s chi ph i s h p d n cề ế ố ố ự ấ ẫ ủa thịtrƣờng (ngành) hay khảnăng cạnh tranh. Do đó nó có sức thuy t phế ục hơn ma

trận BCG.

Nhược điểm: Việc chỉtính đến hai khía c nh là s c h p d n c a thạ ứ ấ ẫ ủ ịtrƣờng và khảnăng cạnh tranh là không đủđể rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.

1.3.3.3.Ma tr n SWOT ậ

Mô hình phân tích SWOT là k t qu c a m t cu c kh o sát trên 500 công ty ế ả ủ ộ ộ ả

có doanh thu cao nh t do t p chí Fortune bình chấ ạ ọn và đƣợc ti n hành t i Viế ạ ện nghiên c u Standford trong th p niên 60 70, nh m mứ ậ – ằ ục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhi u công ty th t b i trong vi c th c hi n k ho ch. Nhóm nghiên c u gề ấ ạ ệ ự ệ ế ạ ứ ồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Thực chất mô hình SWOT là m t công cộ ụ rất h u d ng cho viữ ụ ệc nắm bắt và ra các quyết định trong m i tình huọ ống đối v i b t k doanh nghi p nào. SWOT ớ ấ ỳ ệ

phù h p v i cách làm vi c vợ ớ ệ à phân tích theo nhóm, đƣợc s d ng trong vi c l p k ử ụ ệ ậ ế

hoạch kinh doanh, xây d ng chiụ ến lƣợc, đánh giá đối th c nh tranh, ti p thủ ạ ế ị, phát triển s n ph m và d ch vả ẩ ị ụ...

Để phát triển chiến lƣợc dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng h p k t quợ ế ảđánh giá cơ hội (Opportunities - O), nguy cơ (Threats T) và điể- m mạnh (Strengths –S), điểm yếu (Weaknesses - W) để ế ợ k t h p các y u t này thành ế ố các nhóm phƣơng án chiến lƣợc cho doanh nghiệp.

S và W là các y u t n i t i c a doanh nghi p, còn O và T là các nhân t tác ế ố ộ ạ ủ ệ ố động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các y u t khác nhau có ế ố ảnh hƣởng

tƣơng đối đến khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thịtrƣờng và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tốbên ngoài trên các phƣơng diện chính tr , kinh t , xã h i và công ngh . ị ế ộ ệ

Nguyễn Thị Duyên

Hình 1.10. Ma tr n SWOT ậ

Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4 Nguy cơ (T) T1 T2 T3 T4 Điểm m nh (S) ạ S1 S2 S3 S4 Phối hợp S O – Sử dụng các điểm m nh ạ để tận dụng cơ hội Phối hợp S T – Sử dụng điểm mạnh để vƣợt qua mối đe dọa

Điểm y u (W) ế W1 W2 W3 W4 Phối hợp W O – Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W T –

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe

dọa

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell NXB Th ng kê 1997– ố ) (S) là điểm mạnh, (W) là điểm yếu là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, còn (O) là cơ hội, (T) là thách thức là các nhân tốtác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các y u t khác nhau có ế ố ảnh hƣởng tƣơng đối đến khảnăng cạnh tranh c a doanh nghi p. Phân tích theo mô hình SWOT là viủ ệ ệc đánh giá các dữ liệu

đƣợc sắp xếp theo dạng SWOT là cơ sở ra quyđể ết định chiến lƣợc.

1.3.3.4. Ma tr n QSPM ậ

Công c s d ng ụ ử ụ ởđây là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thểđịnh lƣợng (QSPM).

Ma tr n QSPM (ậ Quantitative Strategic Planning Matrix ) nhằm đánh giá và

xếp hạng các phƣơng án chiến lƣợc, để ừ t đó căn cứ lựa chọn các chiến lƣợc tốt nhất. Ma tr n này sậ ử dụng thông tin đầu vào từ t t c các ma trấ ả ận đã đƣợc gi i thiớ ệu

Nguyễn Thị Duyên

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/

điểm yếu bên trong công ty. Ma tr n nên bao g m 10 y u t thành công quan tr ng ậ ồ ế ố ọ

bên ngoài và 10 y u tế ố thành công quan tr ng bên trong. ọ Bƣớc 2: Phân lại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà doanh nghiệp nên xem xét th c hiự ện. Tập h p các chiợ ến lƣợc thành nhóm riêng n u có th . ế ể

Bƣớc 4: xác định sốđiểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) c a m i chiủ ỗ ến lƣợc. Ta chỉ so sánh nh ng chiữ ến lƣợc trong cùng m t nhóm v i nhau. Sộ ớ ốđiểm h n dấ ẫn đƣợc

phân nhƣ sau: 1= hoàn toàn không hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3= tƣơng đối hấp dẫn, 4= rất h p d n. N u y u t thành công không có ấ ẫ ế ế ố ảnh hƣởng đến s l a ch n chiự ự ọ ến lƣợc thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra kh i ma tr n). ỏ ậ

Bƣớc 5: tính tổng sốđiểm h p d n, là kấ ẫ ết quả của việc nhân sốđiểm phân loại

(bƣớc 2) v i sớ ốđiểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.

Bƣớc 6: tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.

Nguyễn Thị Duyên

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1 của luận văn này, tác giả đã nêu một số khái niệm cơ bản về

chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, quá trình hoạch định chiến lƣợc, nội dung phân tích chiến lƣợc kinh donah, đồng th i làm rõ ph n ý ờ ầ nghĩa của hoạch định chiến lƣợc. Sau khi nêu bật đƣợc các khái niệm cơ bản, luận

văn đã chỉ ra đƣợc vai trò của quản trị chiến lƣợc và các cấp quản lý chiến lƣợc cùng v i các bớ ƣớc c a qua trình hoủ ạch định. Để làm rõ sựtác động của môi trƣờng

đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tác giảcũng đã đƣa ra

phần phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, trong đó nêu chi ti t mế ục đích và nội dung của từng y u t . ế ố

Các công cụđể ph c v cho hoụ ụ ạch định chiến lƣợc nhƣ: ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ, ma trận SWOT, ma trận BCG, mô hình Mc.Kiney và ma trận QSPM kèm theo các hình minh họa cũng đã đƣợc trình bày m t cách cộ ụ thể, chi ti t... T ế ừ

các ma tr n, giúp cho vi c nh n dậ ệ ậ ạng đƣợc các điểm mạnh, điểm y u, nhế ững cơ hội

và nguy cơ, sức hấp dẫn của các chiến lƣợc đểlàm cơ sở cho việc hoạch định chiến

lƣợc kinh doanh.

Từ nh ng ki n thữ ế ức cơ bản vềcơ sở lý lu n s làm n n t ng khoa h c cho ậ ẽ ề ả ọ quá trình đánh giá thực trạng hoạt động và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Khách s n MTHN ạ ởcác chƣơng tiếp theo.

Nguyễn Thị Duyên

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH TH C TR NG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC Ự Ạ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA KHÁCH SẠN MƢỜNG THANH HÀ

NỘI

2.1 T ng quan v Tổ ề ập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh và khách sạn Mƣờng Thanh Hà N i ộ

2.1.1 Gi i thi u khái quát chung v tớ ệ ề ập đoàn KS MTTên đầy đủ: Tập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh Tên đầy đủ: Tập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh Tên giao d ch qu c t : Muong Thanh Hospitality ị ố ế

Biểu tƣợng chính:

Trụ s : Lô CC2, Bở ắc Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội.

Điện tho i ạ : 84. 436408686

Fax : 84. 436408989

Website : www.muongthanh.vn

Năm thành lập: 1997

Quy mô doanh nghi p: Thu c tệ ộ ập đoàn khách sạn lo i l n, t ng sạ ớ ổ ốlao động

3000 ngƣời.

Sản ph m chính cẩ ủa doanh nghi p: cung c p các d ch v , khách s n, nhà ệ ấ ị ụ ạ hàng, mua bán và cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản.

Nguyễn Thị Duyên

Bảng 2.1. Danh sách khách s n thành viên c a Tạ ủ ập đoàn KSMT

STT Tên khách s n thành viên ạ Địa chỉ

1 Khách sạn Mƣờng Thanh Linh Đàm Lô CC2, Bắc Linh Đàm, Hà Nội 2 Khách sạn Mƣờng Thanh Vinh Đƣờng Phan B i Châu, TP Vinh, ộ

Nghệ An

3 Khách sạn Mƣờng Thanh Lai Châu Đƣờng Lê Duẩn, Tân Phong, Lai Châu

4 Khách sạn Mƣờng Thanh Thanh

niên Vinh Lê H ng Phong, TP Vinh, Nghồ ệ An

5 Khách sạn Mƣờng Thanh Điện Biên Số 849, Mƣờng Thanh, TP Điện Biên Ph ủ

6 Khách sạn Mƣờng Thanh Di n Châu ễ Khu 4, T.Tr n Di n Châu, Nghấ ễ ệ An 7 Khách sạn Mƣờng Thanh H Long ạ Số7, Đông Hùng Thăng, Hạ Long,

Quảng Ninh

8 Khách sạn Mƣờng Thanh Xa La Phúc La, Q.Hà Đông, Hà Nội 9 Khách sạn Mƣờng Thanh Lạng Sơn Đƣơng Ngô Quyền, P.Vĩnh Trại, TP

Lạng Sơn

10 Khách sạn Mƣờng Thanh Sa Pa Số44, Ngũ ChỉSơn, TT Sapa, Lào

Cai 11 Khách sạn Mƣờng Thanh Qu ng ả

Bình SQuốả119, Trƣơng Pháp, TP Đồng Bình ng H i, ớ

12 Khách sạn Mƣờng Thanh Hu ế Số 38, Lê L i, TP Huợ ế

13 Khách sạn Mƣờng Thanh Đà Nẵng Số 962, Ngô Quy n, Sề ơn Trà, Đà

Nẵng

14 Khách sạn Mƣờng Thanh Sông Lam Số 13, Quang Trung, TP Vinh, Ngh ệ

An

15 Khách sạn Mƣờng Thanh B c Giang ắ Đƣờng Quảng trƣờng 3/2, TP Bắc Giang

16 Khách sạn Mƣờng Thanh Quy Nhơn Số 2, Nguy n Huễ ệ, TP Quy Nhơn, Bình Định

17 Khách sạn Mƣờng Thanh Vũng Tàu Số 9, Th ng nhố ất, TP Vũng Tàu

18 Khách sạn Mƣờng Thanh Đà Lạt Số 4, Phan B i Châu ộ –TP Đà Lạt – Lâm Đồng

Nguyễn Thị Duyên

2.1.2 Giới thiệu quá trình phát tri n c a Tể ủ ập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh

Tập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh ban đầu đƣợc thành lập từnăm 1997 tại thành phốĐiện Biên Ph b i mủ ở ột ngƣời con x Ngh là ông Lê Thanh Thứ ệ ản đây là

khách sạn đầu tiên đặ ềt n n móng cho s xu t hi n c a Tự ấ ệ ủ ập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh. Với hơn 17 năm kinh nghiệm trong ngành d ch v khách s n, d ch v . Tị ụ ạ ị ụ ập

đoàn KSMT ngày càng m r ng ph m vi ph c v và nâng cao chở ộ ạ ụ ụ ất lƣợng d ch v . ị ụ

Ngày 5/7/2003 tập đoàn KSMT quyết định m rở ộng đầu tƣ ra nhiề ỉu t nh thành trên toàn qu c bố ắt đầu từ thủđô Hà Nội với Mƣờng Thanh Linh Đàm từ đó biến

Mƣờng Thanh t 1 khách sừ ạn đơn lẻ trên Điện Biên tr thành m t chu i khách sở ộ ỗ ạn trải dài kh p VN. ắ

Ngày 20/10/2005 khách sạn Mƣờng Thanh Vinh đạt tiêu chuẩn 3 sao đầu tiên

Một phần của tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn mường thanh hà nội (Trang 38)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(116 trang)