Trong nghiên cứu này, tác giả tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu; từ đó, tác giả đưa ra những khoảng trống và đóng góp trong nghiên cứu của tác giả. Tuy nhiên, với mức độ luận văn thạc sĩ, tác giả kỳ vọng sẽ đóng góp thêm về mặt thực nghiệm đối với các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ trên hệ thống ngân hàng của Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Vietcombank nói riêng. Khung đánh giá cũng như tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ được sử dụng trong nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 3.1.Xây dựng giả thiết nghiên cứu
3.1.1. Khả năng quản trị (Management Capability - MC)
Khả năng quản trị, được hiểu một cách tổng quát, chính là năng lực quản lý tổng thể của một tổ chức mà các nhà quản trị có thể áp dụng trong tổ chức và điều hành doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn. Năng lực tổ chức và điều hành doanh nghiệp chính là hai yếu tố phản ánh khả năng quản trị.
Dựa theo các chỉ số đánh giá khả năng quản trị của doanh nghiệp Úc (Australian Management Capability Index – do Viện quản trị Úc (Australian Instituted of Management – AMCI (2012)) nêu ra có thể cho rằng “Nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng cho cả tổ chức và nhóm, tìm ra cách tối ưu để hướng tới tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức mà vẫn đảm bảo nhu cầu của tất cả các bên liên quan”.
Nhằm đánh giá khả năng quản trị, AMCI (2012) đã điều tra 252 CEO vào cuối năm 2011 và 461 CEO vào cuối năm 2012. Trong cuộc điều tra này, khả năng quản trị được phân tích thông qua 9 tiêu chí độc lập: Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo; lãnh đạo hiệu quả; lãnh đạo con người; năng lực tổ chức; quản trị tài chính; áp dụng tri thức và công nghệ; các mối quan hệ bên ngoài; cải tiến sản phẩm/ dịch vụ; tính trung thực và văn hóa doanh nghiệp; và kết quả doanh nghiệp chính là tiêu chí thứ 10.
Từ đo, hai vấn đề quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cũng như quản trị của doanh nghiệp, theo khái niệm về khả năng quản trị của AMCI (2012), phải có chính là tầm nhìn chiến lược và lãnh đạo con người trong tổ chức. Tóm lại, hai thành phần cơ bản tạo nên khả năng quản trị của nhà lãnh đạo là:
• Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo ngân hàng (Vision and Strategic Leadership) (AMCI, 2012; Kivipõld & Vadi, 2010)
• Lãnh đạo con người (People Leadership). (Bolden, 2011) (Morrill, 2010). Về khả năng lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau (nhóm hay tổ chức), một số nghiên cứu đã phân tích vấn đề này thông qua yếu tố lãnh đạo chung (Hiller & ctg, 2006), phân cấp điều hành (Bass & Avolio, 1995), phân phối và chia sẻ vai trò lãnh đạo (Bolden, 2011), dẫn dắt năng lực tổ chức (O’Connor & Quinn, 2004), định hướng chiến lược (Morrill, 2010) và lãnh đạo tri thức (Sydänmaanlakka, 2003). Theo Kivipõld và Vadi (2010), khả năng dãn dắt chung để phát hiện và đối phó với những thay đổi trong môi trường bên ngoài bằng cách duy trì những mục tiêu chính của tổ chức sẽ góp phần xác định việc lãnh đạo ở cấp độ tổ chức. Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa khả năng quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh trong thực tế vẫn còn hạn chế và chủ yếu thiên thiên về doanh nghiệp. Mối quan hệ này trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vẫn chưa được nghiên cứu phổ biến. Khả năng quản trị và thực tế là nguồn lực nhân sự có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của các tổ chức hành chính tại Israel đã được khẳng định qua nghiên cứu của Carmeli và Tishler (2004). Kivipõld và Vadi (2010) đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh bán lẻ khi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của các tổ chức dịch vụ tài chính tại Estonia.
Giả thuyết H1 : có mối quan hệ dương giữa khả năng quản trị và năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng.
3.1.2. Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC)
Bằng việc tạo ra giá trị cho khách hàng, marketing, theo Kotler và Amstrong (2012), là quá trình mà các công ty xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ để nắm bắt giá trị mà khách hàng đem lại. Việc đạt được mục tiêu tổ chức, theo các quan điểm marketing, phụ thuộc vào hiểu biết những nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu và cung cấp sự thỏa mãn mong muốn tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Con đường dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận chính là tập trung vào khách hàng và giá trị. Lấy khách hàng làm trung tâm thay vì sản phẩm. Mục đích chính của công việc là tìm đúng sản phẩm cho khách hàng. Do vậy, nhằm gặt hái những phần thưởng của việc
tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn, các công ty làm việc để hiểu người tiêu dung cũng như tạo ra giá trị khách hàng, và xây dựng các mối quan hệ khách hàng chặt chẽ (Kotler & Amstrong, 2012). Khả năng marketing là quá trình tích hợp được thiết kế để tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ của mình và đáp ứng nhu cầu cạnh tranh thông qua quá trình áp dụng những kiến thức, kỹ năng và nguồn lực của công ty (Day, 1994; Vorhies & Harker, 2000). Như vậy, việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với môi trường của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh sẽ phản ánh khả năng marketing của doanh nghiệp (Day, 1994; Homburg & Jensen, 2007; Kotler &
Amstrong, 2012; Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Srivastava và
cộng sự, 2001; Vorhies & Harker, 2000). Việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường kinh doanh là không thể thiếu để các doanh nghiệp làm được điều trên.
Khái niệm khả năng marketing, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), bao gồm 4 thành phần cơ bản là: (1) Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) – thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng (Homburg & Jensen, 2007) ; (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness) – thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh hàng (Homburg & Jensen, 2007); (3) Thích ứng với môi trường kinh doanh(responsiveness to the change of the macroenvironment) – thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường kinh doanh để năm bắt cơ hội và rào cản kinh doanh (Srivastava và cộng sự, 2001); (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan ((Krasnikov & Jayachandran, 2008; Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Srivastava và cộng sự, 2001).
Khả năng theo dõi và đáp ứng với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hoạt động phối hợp giữa các phòng ban chức năng (Kohli & Jaworski, 1990) thích ứng với môi trường kinh doanh và chất lượng mối quan hệ
đã thể hiện được khả năng marketing (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Vorhies & Harker, 2000).
Giả thuyết H2: khả năng marketing và năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân
hàng có mối quan hệ tương quan dương.
3.1.3. Khả năng tài chính (Financial Capapbility – FC)
Khả năng tài chính của ngân hàng thương mại được thể hiện qua các chỉ tiêu:
Hệ số an toàn vốn: chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể như: quy mô vốn chủ sở hữu, Hệ số an toàn vốn (CAR – Capital Adequacy Ratio) . tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân hàng chính là cách thức mà một ngân hàng có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng. Theo Lamarque (2005), gia tăng vốn là một hoạt động nền tảng nhằm đem lại giá trị lợi nhuận cho ngân hàng. Do vậy, đây là một trong những nguồn lực quan trong nhất quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
Chất lượng tài sản có: đây là chỉ tiêu phản ánh “sức khỏe” của ngân hàng. Các khoản cho vay (tín dụng) và các khoản đầu tư chính là Tài sản “Có” của các ngân hàng thương mại. Hệ quả của việc giảm sút chất lượng của khoản tín dụng khách hàng hay thua lỗ trong đầu tư chính là chất lượng tài sản thấp, thể hiện thông qua chỉ tiêu như: tỷ lệ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn. Ngân hàng có khả năng đối mặt với rủi ro thanh toán, và đặc biệt là sự sụt giảm uy tín, và có thể tạo ra hệ lụy đổ vỡ một cách hệ thống khi ngân hàng phát sinh các khoản lỗ dẫn đến việc dòng tiền bị ảnh hưởng.
Mức sinh lời: kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng được phản ánh qua chỉ tiêu này, đồng thời nó cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Nó có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: tốc độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ suất lợi nhuận trên
tổng tài sản có (ROA); các chỉ tiêu về mức sinh lợi nhuận trong mối tương quan với chi phí ,...
Khả năng thanh toán: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán ngay, đặc biết là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM. Rủi ro thanh khoản là khi ngân hàng không đủ khả năng trả các khoản nợ/nghĩa vụ đến hạn, gây ảnh hường đến lợi nhuận, nguồn vốn và chịu tốn thất ngoài mong muốn; bao gồm cả việc không lường trước được các thay đổi trong các nguồn vốn huy động, hay không lường trước được các điều kiện cần thiết để chuyển các dạng tài sản thành tiền một cách ít tổn thất nhất. Sự chênh lệch giữa kỳ hạn huy động và cho vay là một trong những biểu hiện phổ biến nhất của rủi ro thanh khoản của ngân hàng.
Ngân hàng thường huy động một lượng tiền gửi ngắn hạn với lại suất thấp và dùng với một tỷ lệ nhất định để cho vay với lãi suất cao hơn. Nếu không quản lý đúng đắn và đáp ứng nhu cầu rút tiền khi các khoản tiền gửi ngắn hạn đáo hạn thì ngân hàng sẽ gặp rủi ro thanh khoản. Về mối quan hệ giữa khả năng tài chính của NHTM đến kết quả hoạt động kinh doanh, một số nghiên cứu như Baral (2005), Trịnh Quốc Trung (2004), Lê Đình Hạc (2005), Nguyễn Thu Hiền (2012), Phan Thị Hằng Nga (2013) cho rằng khả năng tài chính có sự ảnh hưởng mạnh đến kết quả hoạt động của ngân hàng thương mại.
Giả thuyết H3: Khả năng tài chính có mối tương quan dương với năng lực cạnh
tranh bán lẻ của ngân hàng.
3.1.4. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation Products-Services Capability - IPSC) Services Capability - IPSC)
Khả năng đổi mới sản phẩm nói lên năng lực đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là lên ý tưởng mới qua các dịch vụ thể hiện quá trình khuyến khích sự đổi mới liên lục trong việc tạo ra giá trị mới cho các doanh nghiệp; nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991).
Deshpandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới và trở thành người tiên phong (first-mover) trên thị trường (Szeto, 2000). Anderson và Narus (1998) cũng đã đề cập đến sự tương tác giữa năng lục sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian... Năng lực sáng tạo nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh (Anderson & Narus, 1998). Nó là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp nhằm theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm thay đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của Hult và cộng sự (2004), Fernández-Mesa và cộng sự (2013) đã khẳng dịnh năng lực sáng tạo của một doanh nghiệp đồng biến với năng lực cạnh tranh bán lẻ và khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, để gây ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Giả thuyết H4 : khả năng đổi mới sản phẩm - dịch vụ và năng lực cạnh tranh
bán lẻ của ngân hàng thương mại thể hiện mối quan hệ tương quan dương.
3.1.5. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability – OSC) OSC)
Để hướng tới thành công của doanh nghiệp thì không thể bỏ qua yếu tố chất lượng của sản phẩm và dịch vụ vì chúng rất quan trọng đối với quá trình nỗ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Parasuraman và cộng sự (1988) cho rằng đó là một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo ra để phục vụ khách hàng và tạo sự tín nhiệm ở khách hàng. Thành phần quan trọng của chất lượng dịch vụ được xem là khả năng tổ chức phục vụ nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, qua các nghiên cứu của Newman (2001), Wang và Lo (2003), Tahir và Bakar (2009), Ladhari và cộng sự (2011). Nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng,
khả năng phục vụ được thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng Tahir và Bakar (2009).
Quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày nay đã có nhiều đổi mới dựa trên nền tảng công nghệ (Internet banking, Mobile banking, SMS banking, ATM. . .). Tuy nhiên, hoạt động chủ đạo vẫn là sự phục vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng. Do vậy, khả năng phục vụ thể hiện rõ qua quá trình tổ chức phục vụ tại các chi nhánh, phòng giao dịch... Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như (1) chất lượng của đội ngũ nhân viên trong quá trình thực hiện các giao dịch với khách hàng, (2) giải quyết các vấn đề của khách hàng về việc sử dụng dịch vụ(mở thêm dịch vụ mới, cắt/hủy hợp đồng, xử lý khiếu nại,...), (3) cung cấp thông tin hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Khách hàng có thể sử dụng được các dịch vụ mà ngân hàng mong muốn và có cảm nhận tốt về việc cung cấp dịch vụ nếu những công đoạn này được thực hiên một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp, có sự hỗ trợ tốt để nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng. Thực chất những quá trình trên đây là quá trình phục vụ khách hàng của ngân hàng khi hỗ trợ khách hàng thỏa mãn nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng; từ đó, dẫn đến sự trung thành của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng. Như vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào thái độ, kỹ năng của nhân viên trong quá trình phục vụ. Nếu nhân viên có thái độ tích cực và kỹ năng chuyên nghiệp sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn và đem lại cho khách hàng sự hài lòng, từ đó tạo ra lòng trung thành của khách hàng. Trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng không còn dừng lại ở giá cả, chủng loại sản phẩm mà còn ở văn hóa phục vụ của từng ngân hàng.
Yếu tố của năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thể hiện thông qua các yếu tố sau: (1) Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng; (2) Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng chuyên môn của nhân viên để thục hiện yêu cầu của khách hàng ;(3) Lòng tin: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty (Tahir & Bakar, 2009).
Các ngân hàng thương mại có khả năng tổ chức phục vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (Ladhari và cộng sự, 2011; Tahir & Bakar, 2009). Bằng khả năng thỏa mãn những mong đợi của khách hàng trong mỗi giao dịch với các nhân viên ngân hàng được trang bị kiến thức về sản phẩm, hình thành văn hóa đó sẽ tạo sự khác biệt so với đối